marzo 2019

Fuori dai giochi. Ovvero, la parabola del potere manageriale

Massimo Milletti

06 Marzo 2019

PROLOGO

Domenica pomeriggio, foyer della Scala. C’è la Milano che conta al tradizionale concerto offerto da una delle più prestigiose banche internazionali. Tutti in fila, eleganti e silenziosi a ritirare la busta con il proprio nome, per i biglietti preassegnati. “Andiamo, cara”. La prende sottobraccio e si avviano decisi verso il corridoio della platea, dove sono sempre stati nelle prime file. Viene incontro una gentile hostess “Che posti avete?”. Lui consegna la busta. “Scusate, ma dovete tornare indietro, siete alla fila R”. Lei guarda il marito con occhi interrogatori. Lui abbozza un sorriso, inarca le sopracciglia, le stringe il braccio e velocemente risalgono il corridoio. I passi sono pochi, ma a lei sembrano infiniti. Ha la sgradevole sensazione di aver addosso gli sguardi degli altri invitati. Capi azienda, banchieri, consulenti, tutti numeri uno come lo era suo marito sino a un anno fa. Passando, lui li saluta ostentando indifferenza, loro ricambiano con finta cordialità. Lei è contenta di aver messo un abito poco appariscente, dentro il quale vorrebbe sparire. Un’umiliazione, piccola, superabile, che però le ricorda come la sua vita sia cambiata da quando suo marito è fuori dai giochi.

IL LICENZIAMENTO


“Il destino di una persona salita tanto in alto è precipitare”.

- Seneca


E nella caduta, escono dalle tasche le chiavi dell’auto, le carte di credito, il cellulare e l’iPad si sfila silenzioso dal braccio. Tutti beni aziendali, ad uso personale. Guardando in su, spariscono i volti affacciati per l’ultimo saluto della segretaria e dell’autista, considerati ormai di famiglia. Si dissolvono nell’aria gli inviti alle prime, alle cene di gala, alle tavole rotonde, ai convegni, alle interviste. Atterrati, ci si rialza un po’ suonati, si prende un taxi e ci si prepara per il discorso da fare alla moglie.

Inatteso, inimmaginabile, improvviso, incomprensibile, il licenziamento coglie troppo spesso impreparati. Quasi normale che capiti agli altri. Mai a se stessi. Magari i segnali c’erano, ma non si voleva vederli. Un raffreddamento da parte dell’imprenditore, una tensione con la casa madre, un nuovo capo, un cambio di Governo. Li percepiscono prima i colleghi, i collaboratori. Muta il loro sguardo, si fanno più sfuggenti. Piccole frasi di allerta che non si vogliono cogliere, generici avvertimenti, mail più pungenti. Difficile accettare di essere la vittima. Anche perché nessuno è stato preparato al come affrontare una discontinuità.

I master, i corsi sulla leadership, gli articoli di management, i professori delle più titolate Business School, tutti insegnano le modalità per avere successo, crescere, diventare più forti. Ma, come gestire la sconfitta, la perdita del lavoro, o ancora meglio, come prevenirla e prepararsi: un tabù. Eppure è impensabile che una carriera manageriale più o meno quarantennale non conosca una discontinuità. Fenomeno diventato ora più usuale.


“La nostra gloria più grande non sta nel non cadere mai, ma nel risollevarsi sempre dopo una caduta”    - Confucio.


UN QUARTO DI SECOLO FA

Limitata per decenni ai casi gravi di giusta causa, la pratica dell’interruzione del rapporto di lavoro prende piede negli anni Ottanta con i grandi piani di ristrutturazioni industriali che beneficiano di condizioni vantaggiose di prepensionamento, previste dalla cassa integrazione speciale.

E così, con un aiutino aziendale, dirigenti poco più che cinquantenni lasciano il posto di lavoro. Azioni gestite sotto traccia, con grande fairness definite incentivi all’uscita. Il termine all’esodo prenderà poi corpo negli anni successivi, quando il fenomeno assumerà dimensioni bibliche. Gentilmente le aziende cominciano a prevedere nei budget lauti accantonamenti per tali interventi che, quando da speciali diventano ricorrenti, vengono fatti scivolare in una riga più in basso del conto economico. Non si vuole impolverare il cash flow che deve luccicare, a prescindere dagli errori fatti negli anni precedenti. La diga dell’aggancio alla pensione viene travolta dalla piena di mani pulite che, agli inizi degli anni Novanta, sconvolge varie imprese con numerosi azzeramenti di vertici aziendali. Passa il concetto che un dirigente è, per sua natura, licenziabile sempre e comunque. A prescindere dalla giusta causa.

Un sostanziale cambio culturale che pesa come una croce sui primi esodati al di fuori delle inchieste, sui quali aleggia il beffardo sospetto che siano fuggiti con la cassa. E come tali, essi spesso si comportavano. Nel senso che questi pionieri del fenomeno dei manager jobless, provavano un significativo senso d’imbarazzo per il loro nuovo status, che tendenzialmente li portava a stare a casa, in attesa di una chiamata di speranza per un nuovo lavoro. Cinicamente e con l’infantile velleità di esorcizzare il nuovo corso, vengono definiti quelli alla canna del gas. Crescono, nel frattempo, gli investimenti per lo sviluppo della rete di distribuzione del metano.

Essere fuori dai giochi, produce una sensazione particolarmente spiacevole, aggravata sia dal rallentamento economico che dal contrasto con i precedenti anni, quando girava euforica la giostra delle opportunità manageriali, dalla quale praticamente non si scendeva mai. Se l’automobilina cominciava a diventare stretta, si cercava di montare sull’aeroplanino che, salendo, permetteva di vedere quando si liberava il cavallino bianco. La posizione più ambita. Ora da terra, si guarda un po’ sconsolati la giostra che gira lenta, cigolando. Nessuno osa lasciare la postazione conquistata.

La situazione per i senza lavoro è critica in quanto il mercato si trova di fronte a un fenomeno nuovo. I cacciatori di teste non li inseriscono nelle loro liste, il private equity è agli albori e poche sono ancora le opportunità, i consulenti strategici li guardano con un certo sospetto e non vedono conveniente ingaggiarli. Non resta che affidarsi alle conoscenze di ex colleghi desiderosi di dare una mano ai più meritevoli.

Nel frattempo, grandi gruppi industriali a controllo italiano, che per cultura non licenziavano e che non usufruivano di condizioni speciali di prepensionamento, relegano i manager in esubero in posizioni di vice-president non operativi di sconosciute partecipate. Li parcheggiano in sperduti uffici dei grandi palazzi, con il tacito accordo di non farsi vedere troppo nei corridoi. Traccia della loro esistenza, il cedolino paga.


QUINDICI ANNI DOPO

Ed eccoci al fatidico 2008, l’anno riconosciuto per aver segnato il passaggio tra il prima e il dopo. E non parliamo di era glaciale, ma di era manageriale. Gli esodi diventano di massa. Parte il Black Friday manageriale, le aziende svuotano gli uffici, c’è il fuori tutto, a prescindere dall’età e dalle performance. Trasformatosi in fenomeno collettivo, essere senza lavoro diventa meno drammatico. Ora i cacciatori di teste riempiono le proprie liste di manager a casa. Ne decantano le qualità, snocciolano le innumerevoli referenze, sottolineano al cliente la pronta disponibilità. E la flessibilità economica. I fondi di P.E. fiutano l’opportunità di portarsi a casa manager sovradimensionati che, in tempi buoni, avrebbero fatto fatica ad attrarre. Alle loro condizioni. Le società di consulenza li ingaggiano su progetti specifici nei quali necessitano di una reale competenza di business. Quella a loro mancante.

A prescindere, rientrare nei giochi rimane un esercizio complesso. Che richiede un mindset diverso rispetto al passato. Quando si è senza, il lavoro bisogna cercarselo e, senza falsi pudori, chiederlo. Più facile dove si è già conosciuti. Tipicamente fornitori, concorrenti, clienti, consulenti.

Pur se supportata da provvide buonuscite, la gestione è impegnativa: sul piano professionale, reputazionale, sociale, familiare. E soprattutto personale. Perché dopo anni di progressiva carriera, di combattimenti sul campo, di vita cadenzata da impegni, di obiettivi da raggiungere, di truppe da comandare, pesa rientrare a casa con le sporte del supermercato. È richiesta stabilità emotiva per affrontare periodi di reinserimento che possono durare svariati mesi. E per sostenere colloqui di lavoro che rischiano di essere impegnativi e ai quali bisogna presentarsi con la lucidità di chi ha elaborato il lutto del licenziamento. In caso contrario, meglio farsi preparare da un personal coach.


“Non puoi misurare un uomo dai suoi insuccessi. Devi conoscere che uso ne ha fatto. Che cosa hanno significato per lui. Che cosa ha tratto da essi” .

- Orison Swett Marden


E pur se in parte riabilitati, essi rimangono comunque degli osservati speciali, in termini di richiesta di maggiori referenze, di comprensione dei fatti che hanno generato la discontinuità, di come hanno riempito il proprio tempo, cessata l’occupazione fissa. Trasparenza e onestà sono fondamentali per accreditarsi.


SUGGERIMENTI

È un dato di fatto: rimanere senza lavoro, oggi, per quanto sgradevole sia, fa parte delle regole del gioco. Non bastano buoni risultati, solide capacità gestionali, valide relazioni per non essere invitati a trovarsi altra occupazione, a raggiungere un accordo di uscita consensuale e a convenire che non ci sono più le condizioni per proseguire, a riconoscere che c’è divergenza strategica con l’azionariato, che è venuto meno il rapporto fiduciario. Varie e numerose sono le formulazioni per disinfettare uno strappo bruciante. Comunque tutte più dignitose dei casi di mancati rinnovi comunicati con un preavviso di quarantott’ore.

Sta dunque al manager, soprattutto se ricopre ruoli apicali, impostare un piano di prevenzione, visto che non esistono polizze assicurative che tutelino in caso di cadute dal vertice. In sostanza si tratta di costruirsi in modo lucido e metodico una propria agenda personale, che viaggi comunque in parallelo con quella aziendale. Cerchiamo di chiarire questo aspetto.

Tendenzialmente i manager dedicano energie alla costruzione di relazioni all’interno del proprio gruppo o nei riguardi dei propri azionisti. Altrettanto deve essere fatto con l’esterno. A prescindere dalle personali predisposizioni, è opportuno curare non solo gli stakeholder, ma anche gli autorevoli reputationholder. Incontrare regolarmente consulenti strategici, cacciatori di teste, avvocati d’impresa, banchieri, anche al di fuori di quelli aziendali. Mantenere contatti diretti con seri giornalisti economici, non necessariamente per comparire e darsi troppa visibilità pubblica. Instaurare rapporti con società di P.E. che operano nello stesso settore di business. Fare testimonianze nei convegni, cercando di farsi apprezzare soprattutto per le proprie idee personali. Relazioni da gestire con un’accorta semplicità e simpatia, a prescindere dalla posizione di potere che si ricopre.

È un programma impegnativo che richiede perseveranza e tempo. Ma per questo esistono i breakfast, i lunch e i dinner. Parrebbe un’attività alla portata di pochi. Ma se si inizia già da giovani coltivando le relazioni sviluppate all’università o nei master e con costanza le si allarga, si può arrivare a 40 anni già con un valido network. Utile, purché abbinato a un’immacolata fedina manageriale. Risulta più facile, infatti, aiutare i bravi.

Dunque un lavoro di costruzione di una rete che permetta di farsi conoscere personalmente da chi un giorno può segnalare in anticipo nuove opportunità, referenziare in modo autorevole il proprio nome, consigliare nei passaggi critici, offrire un job temporaneo in attesa di un nuovo incarico.

Di fatto una rete che permetta di volteggiare sul trapezio con più tranquillità e di non cadere a terra quando, librandosi nel vuoto, non si trovino più le mani che dovevano garantire la presa. Magari proprio di colui che l’arroganza del potere, aveva portato a trascurare.

Tessere relazioni aiuta a proteggere la carriera nello schema oramai consolidato che prevede scambi di favori tra coloro che detengono posizioni rilevanti o si presuppone le recuperino, quando perse. Situazione che cambia significativamente quando la carriera arriva alla sua naturale fine. E di colpo si rischia di essere definitivamente fuori dai giochi. Dimenticati. Prospettiva che non spaventa coloro che non si sono limitati a ricoprire posizioni, a svolgere incarichi, ad assumere responsabilità. Ma che hanno riempito il proprio ruolo di contenuti veri, hanno cercato d’innovare, hanno fatto crescere i collaboratori, hanno impostato uno stile di management replicabile. Si tratta dei pochi che hanno saputo lasciare una traccia.

Comunque, vista l’ineluttabile fragilità di qualsivoglia posizione manageriale, l’aver gestito il potere con accortezza è il migliore viatico per contare sull’altrui aiuto nei momenti critici.


“L’arroganza, la presunzione, il protagonismo, l’invidia: questi sono i soggetti da cui occorre guardarsi”

- Plutarco


EPILOGO

Finito il primo atto, gli ospiti si alzano per andare nel foyer, approfittando dell’intervallo per stringere mani, salutarsi, presentare le mogli, scambiarsi battute, fare nuove conoscenze. Vista l’alta posizione che aveva il marito, loro erano sempre stati al centro di questi convenevoli. Un tacito sguardo e convengono di aspettare seduti il secondo atto. Lui pensa all’incontro finale che avrà l’indomani con il presidente di un importante istituto bancario. Ha la quasi certezza del posto e poco importa che la posizione sia meno prestigiosa di quella precedente.

Nel silenzio del teatro svuotato, la sua mente ripercorre le difficoltà dell’ultimo anno. L’insolito silenzio del cellulare, la mortificante fatica per organizzare incontri conoscitivi, il sottile dubbio tra l’attivarsi troppo e il restare troppo discreto, la palpabile ingratitudine di coloro che avevano beneficiato dei suoi favori, la tensione dei colloqui, la trepidante attesa dei feedback, la delicata ricerca di referenti affidabili. L’inconfessabile timore di essere dimenticato.

Una lezione di vita per lui che si credeva intoccabile, forte dei risultati, dell’apprezzamento del mercato finanziario e delle competenze maturate nel corso di una brillante carriera. Sente che l’incidente di percorso l’ha arricchito sul piano personale. Ha preso consapevolezza di una realtà che immaginava, ma non conosceva direttamente. Presto rientrerà nel giro di sempre. Riacquisterà il suo status, lo stipendio, il bonus, il long term incentive, i vari fringe benefits e usufruirà del ricco programma di welfare aziendale.

Lui, comunque, fuori dai giochi c’è stato poco. Ben diversa la situazione di chi non ci è mai entrato nel vero mondo del lavoro e forse non ci entrerà mai. E che poco sa dei giochi, ma molto del fuori. Ora tutto ciò gli è più chiaro ed è convinto che chi gestisce un’azienda abbia il dovere di dare il suo contributo all’equilibrio sociale.

Si gira verso la moglie: “Domani ricomincio in modo diverso”.

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