RICERCHE

Del mio padrone mi fido

Matthew Harrington e Fiorella Passoni

06 Marzo 2019

Anche quest’anno resta alto il gap di fiducia fra la popolazione in generale e le élite dei rispettivi Paesi: 24 punti in GB, 18 in Francia, 13 negli USA, 7 in Italia. Le donne si rivelano più “sfiduciate” degli uomini: il gap è a due cifre in molti Paesi: in Germania è di 12 punti, negli USA di 11, mentre in Italia non c’è alcuna differenza di genere in termini di fiducia complessiva.

È invece in netto aumento nel mondo la fiducia nel “proprio datore di lavoro”, categoria che supera, con il suo 75% (media globale), sia le organizzazioni non governative (57%) sia le imprese in generale (56%) sia i Governi (48%) sia i media (47%).

Lo rileva l’edizione 2019 del Trust Barometer – la ricerca annuale che misura la fiducia realizzata da Edelman fra il 19 ottobre e il 16 novembre 2018 in 27 Paesi con interviste a 33.000 persone.

Il governo del “cambiamento” sembra aver convinto gli italiani, almeno in questo primo periodo di amministrazione: la fiducia che riscuote ottiene un aumento di 18 punti rispetto al precedente. L’Italia è infatti, fra i 27 Paesi considerati nell’indagine, quello che mette a segno l’incremento maggiore, passando dal bassissimo 27% al livello del 43%. Da notare che in Francia la fiducia nel Governo cala dell’1%, scendendo al 32%, in Germania perde il 3% portandosi al 40% e in GB sale di 6 raggiungendo il 42%. In linea con GB si collocano gli USA, dove la fiducia recupera 7 punti e si porta al 40%.

La contraddizione fra populismo emergente e fiducia nel proprio datore di lavoro è solo apparente: la gente, più ancora dell’élite socio economica e culturale, si fida sempre più di chi o cosa gli è vicino, che sia “la persona come me”, il “mio collega” o il proprio datore di lavoro, a patto che questi si impegni in prima persona, comunichi i propri valori etici, sia trasparente e si comporti in modo coerente.

Così va anche interpretata la “sfiducia” nei social media: il dilagare in rete di notizie false (fake news) senza alcun serio controllo spinge la gente a rivalutare i siti ufficiali delle aziende, dei media tradizionali e dei motori di ricerca: tutto ciò che ha un brand riconoscibile e con il quale si può instaurare una relazione stabile di fiducia. Il 76% degli intervistati (un aumento di 11 punti percentuali rispetto all’anno scorso) pensa infatti che tocchi proprio ai datori di lavoro prendere l’iniziativa per risolvere alcune questioni di interesse generale, come le sfide dell’automazione nel campo del lavoro oppure la perequazione dei livelli retributivi fra uomini e donne, anziché aspettare che l’iniziativa sia presa dai governi nazionali.

La maggioranza pensa che i CEO possano creare un cambiamento positivo anche in campi come la lotta ai pregiudizi e alle discriminazioni (di qualunque tipo), nella preparazione per i lavori del futuro e nella salvaguardia dell’ambiente. È evidente che la comunicazione interna, se sviluppata in modo continuativo e trasparente, spesso con l’aiuto di esperti del settore, paga e porta risultati duraturi nel tempo.

Questa voglia di contatto diretto non mediato trasforma le persone comuni in comunicatori. Infatti, aumenta nel mondo di 14 punti percentuali, e di ben 18 punti in Italia (passando da 27 a 45% in un anno), il numero di persone che si impegna personalmente nella funzione di amplificazione delle notizie: non “consumano” più la notizia passivamente ma la condividono, la ripubblicano, la modificano, la interpretano.

Sul tutto domina però un crescente sentore di pessimismo nei riguardi del futuro. Nel mondo, solo una persona su tre (il 34% in Italia) pensa che nei prossimi 5 anni starà meglio (lui o la sua famiglia) e solo una su 5 crede che il “sistema” stia funzionando correttamente. Lo prova il fatto che il 70% del pubblico intervistato dichiara di desiderare un profondo cambiamento. E deludono pure le aspettative nei confronti dell’Unione Europea tant’è vero che mentre un anno fa riscuoteva molta più fiducia del governo italiano, adesso, con un livello del 45%, in discesa di 4 punti, si attesta grosso modo allo stesso livello.

Ricerche, Edelman Trust Barometer, Matthew Harrington, Fiorella Passoni

 

VENDITE

Il sistema scientifico per costruire un team di vendita scalabile

di Mark Roberge

 

Quando sono entrato in HubSpot, non avevo mai guidato un team di vendita, dunque all’epoca non conoscevo le tecniche convenzionalmente usate dai sales manager. Allora mi sono affidato al mio background ingegneristico proveniente dal MIT per creare un sistema di assunzione e sviluppo basato sui dati e sull’analisi quantitativa. Cinque anni dopo, il mio team era già composto da 200 venditori e con 7.000 nuovi clienti acquisiti, HubSpot era al 33° posto della 500List di Inc., tra le aziende in crescita più rapida in America. È stata un’esperienza divertente, stressante, ma fonte di grande soddisfazione.

Appena assunto il mio ruolo in azienda, mi ero prefissato una missione ben precisa: “una crescita costante e prevedibile dei ricavi”. Per completarla, volevo concentrarmi totalmente su quattro tattiche:

 

1.         Assumere sempre lo stesso tipo di venditore di successo.

2.         Formare i nuovi venditori con una modalità coerente e misurabile.

3.         Fornire ogni mese ai venditori la stessa qualità e quantità di lead.

4.         Lavorare su questi lead sempre attraverso lo stesso processo.

 

Certo, un conto sono le intenzioni, un conto è l’esecuzione. In HubSpot, alla ricerca del miglior team di vendita possibile, le cose sono andate proprio così.

Assumere sempre lo stesso tipo di venditore di successo. La maggior parte delle aziende seleziona i candidati “di pancia”, cosa che non permette di scalare. Al contrario, io mi sono posto l’obiettivo di introdurre l’analisi quantitativa all’interno di questo processo abitualmente condotto senza un criterio scientifico. Prima di sottoporre i candidati alla serie di colloqui iniziale, ho redatto una lista di dodici criteri che ritenevo avessero una correlazione con la riuscita nell’attività di vendita. Il peso di ciascun criterio era ponderato sulla base dell’importanza e i punteggi possibili, su una scala da 1 a 10, venivano determinati in relazione a quanto fossero rilevanti per ciascun potenziale nuovo assunto.

Dopo 12 mesi, 500 colloqui e 20 nuove assunzioni, ho chiesto a un laureato del MIT di condurre un’analisi di regressione che mettesse in relazione il punteggio ottenuto durante il colloquio e il successo effettivo raggiunto nell’attività di vendita. Questa è diventata la base del nostro nuovo indice predittivo personalizzato. Ripetendo quest’analisi ogni sei o dodici mesi, abbiamo continuato a perfezionarlo e adattarlo al nostro business. Oggi il processo si è stabilizzato e HubSpot assume dai 5 ai 10 commerciali al mese.

La chiave è il processo, non i risultati dei criteri di ricerca in sé. Ogni contesto di vendita differisce dagli altri, ogni venditore ha il suo stile personale. Alcuni si adeguano a un certo contesto, altri no. Il processo serve proprio a comprendere a fondo queste differenze. Tuttavia, sono emerse alcune caratteristiche che presentano un’alta correlazione con la riuscita del venditore e che, a mio avviso, sono applicabili a qualsiasi ambiente commerciale.

Si tratta del successo avuto in precedenza, dell’intelligenza, dell’etica lavorativa e della disponibilità ad apprendere. Quest’ultima, detta coachability, non è stata individuata subito, ma aggiunta successivamente studiando a fondo i profili con le migliori performance. Oggi è la caratteristica sulla quale mi focalizzo di più.

Formare tutti i nuovi venditori secondo la stessa modalità misurabile. Quando ho chiesto ai candidati com’era avvenuta la formazione nel posto di lavoro precedente, molti mi hanno risposto che per alcune settimane non avevano fatto altro che seguire uno dei migliori venditori dell’azienda. Quest’approccio non mi convinceva: certo, ci sono venditori che riescono meglio, ma ognuno tende a distinguersi per un punto di forza. Molti sono formidabili in una fase della vendita, per esempio sanno porre le domande giuste, e mediocri in altre. Nessuno può insegnare dalla A alla Z.

Oggi, i nostri account commerciali trascorrono il primo mese in un ambiente simile a quello dell’aula scolastica. Alla fine di questo periodo, sono sottoposti a un test di 150 domande e 6 test di verifica sul prodotto di HubSpot, sulla metodologia di vendita e sull’inbound marketing. Questa pratica ci assicura che i nuovi assunti escano dall’addestramento dotati delle stesse basi e abilità.

Per acquisire una conoscenza approfondita del prodotto, nel periodo di formazione, ogni nuovo assunto crea un blog e un sito da zero, per vivere in prima persona croce e delizia della maggioranza dei nostri clienti: marketer che devono fare lead generation online. In questo modo, riesce a relazionarsi con i potenziali clienti a un livello molto più profondo.

Fornire sempre ai nostri venditori la stessa qualità e quantità di lead. In HubSpot, mettiamo in pratica quello che “predichiamo”. I nostri lead, più di 50.000 al mese, arrivano grazie al modello di inbound marketing che consigliamo ai nostri clienti. Non si tratta di contatti freddi o “comprati”, ma di lead interessati, educati e propensi all’acquisto che hanno problemi che noi possiamo risolvere. È un processo moderno che richiede un estremo allineamento tra reparto vendite e marketing. Noi cerchiamo di farlo su qualsiasi aspetto in modo che gli obiettivi e i processi siano più simili possibile. 

Ad esempio, entrambe le squadre hanno un obiettivo mensile. Il marketing lavora per ottenere una data quantità di lead a un certo livello di qualità ogni mese, mentre il reparto commerciale lavora per convertirli. Invece di focalizzarci sulla numerica, puntiamo a fornire una quantità di lead che garantisca a ogni commerciale di essere produttivo per 40 ore alla settimana. Focalizzarsi solo sui numeri da portare a casa, infatti, trascura il fatto che un venditore potrebbe produrre di più se solo avesse più lead. Poi c’è il fattore qualità: un lead che chiede di parlare con un commerciale è venti volte più veloce da convertire rispetto a qualcuno che ha soltanto partecipato ad un webinar. Ovviamente, generare lead di alta qualità è più complesso, dunque facciamo in modo che il marketing ottenga la ricompensa adeguata allineando anche gli incentivi.

Lavorare su questi lead sempre attraverso lo stesso processo. Una volta inseriti nel flusso tutti questi lead, lo step successivo consiste nel decidere come assegnarli e lavorarci nella pratica. Meglio fornire a ogni commerciale un lead da chiamare 1.000 volte in un mese o fornire 1.000 lead da chiamare una volta soltanto? Ovviamente la risposta giusta è sempre nel mezzo, ma esattamente dove? Se oggi ho già chiamato un contatto, qual è il momento giusto per richiamarlo? Oggi pomeriggio? Domani? La prossima settimana? A questa domanda molte aziende rispondono, di nuovo, “di pancia”. Se il reparto commerciale è composto da poche persone, questo potrebbe anche sembrare un approccio adeguato, perché in un contesto ristretto è difficile individuare la variabilità. Ma con centinaia di venditori che lavorano con migliaia di lead è possibile adottare un approccio di gran lunga più scientifico.

In HubSpot abbiamo esaminato un campione di 50.000 lead per determinare quale “pattern” di chiamata portasse alla massima efficacia nella vendita. Una volta identificata la chiamata ideale, abbiamo deciso di seguire con quei lead di qualità il pattern che aveva dato prova di essere quello con la più alta possibilità di successo. Infine, l’abbiamo implementato nel nostro CRM in modo da consentire ai commerciali di concentrare tutte le energie sulle questioni più strategiche.

Abbiamo lavorato duramente in HubSpot per generare una cultura di rigorosa autoanalisi e revisione. Soprattutto quando un’azienda va bene, è facile supporre che qualsiasi cosa si stia facendo funzioni, dunque meglio non metterci le mani. Noi, al contrario, ci mettiamo le mani in continuazione e “punzecchiamo” i numeri perché ci dicano sempre qualcosa in più: cosa funziona, perché funziona e come possiamo fare ancora per costruire un’azienda sempre migliore.

 

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