ESPERIENZE

Rendere possibile l’impossibile

Il CEO di Pfizer spiega come si è riusciti a sviluppare un vaccino a tempo di record.

Albert Bourla

Maggio 2021

Rendere possibile l’impossibile

Il 19 marzo 2020, mentre il Covid-19 si diffondeva rapidamente nel mondo, sfidavo l’intera Pfizer a “rendere possibile l’impossibile”, a sviluppare un vaccino più rapidamente di quanto nessuno avesse mai fatto prima. Idealmente entro sei mesi e certamente prima della fine dell’anno. Uğur Şahin, CEO del nostro partner BioNTech, azienda tedesca specializzata in immunoterapie oncologiche, faceva lo stesso con il suo team.

Meno di otto mesi dopo, domenica 8 novembre, mi riunivo con alcuni alti dirigenti per sentire dai nostri ricercatori, scienziati, responsabili dei trial clinici, produttori ed esperti di logistica se, tutti insieme, erano riusciti a raggiungere l’obiettivo. Quattro osservatori indipendenti erano collegati in remoto con noi per monitorare i risultati preliminari dei trial che le nostre due aziende stavano conducendo. Si trattava di uno studio in doppio cieco – nessun ricercatore, responsabile dei trial o paziente sapeva a chi era stato somministrato il vaccino e a chi un placebo – per cui ci trovavamo davanti tre possibili risultati: gli osservatori avrebbero potuto dirci di interrompere i test perché fallimentari, di continuare perché i risultati non erano chiari, oppure di procedere immediatamente con la richiesta di autorizzazione all’uso emergenziale perché il vaccino funzionava ed era sicuro.

Sapendo che gli osservatori si sarebbero incontrati alle 11, un gruppo di noi si presentò alla riunione: Mikael Dolsten, il responsabile scientifico dell’azienda; Rod MacKensie, responsabile sviluppo; Sally Susman, responsabile corporate affairs; Yolanda Lyle, responsabile del mio staff; il nostro consulente legale, Doug Lankler, e io. I responsabili della ricerca sul Covid-19, che avevano lavorato 24 ore su 24 nelle nostre strutture di Pearl River, nello Stato di New York, avrebbero ricevuto per primi le notizie e poi ce le avrebbero trasmesse. Tentammo di distrarci discutendo di altro, ma il livello di ansia era alto.

Finalmente, erano quasi le 14, Yolanda ricevette un messaggio: i risultati erano arrivati e i ricercatori di Pearl River volevano parlare con noi in videoconferenza. Nei minuti di agonia necessari per effettuare la connessione, scherzai sul fatto che era la nemesi per tutta la pressione che avevamo messo su di loro nei mesi precedenti. Ma quando ci apparvero sullo schermo, i loro sorrisi ci dissero che le notizie erano buone. Il comitato indipendente aveva “caldamente” raccomandato che procedessimo a richiedere l’autorizzazione alla somministrazione. Dieci minuti dopo fummo ufficiosamente informati circa il tasso di efficacia esatto, un incredibile 95,6 per cento.

A dicembre erano state prodotte 74 milioni di dosi del nostro vaccino, di cui 46 milioni già stati distribuiti. Grazie al nostro lavoro e a quello delle altre aziende i cui vaccini sono stati approvati, al momento della pubblicazione di questo articolo speriamo che nel mondo siano disponibili 300 milioni di dosi.

Questa è la storia in breve. Ma crediamo che valga la pena di raccontare anche la più lunga storia di ciò che abbiamo imparato in questo percorso. Per fare quello che abbiamo fatto nel 2020 è stato necessario accettare una sfida “galattica”, pensare fuori dagli schemi, collaborare tra aziende diverse, liberarsi dalla burocrazia e soprattutto lavorare tutti sodo in Pfizer e in BioNTech. Strategie che aziende di ogni dimensione e settore possono usare tanto per risolvere i propri problemi, quanto per produrre qualcosa di importante a beneficio dell’intera società.

 
Il paziente prima di tutto
Sono un veterinario con un dottorato in biotecnologie della riproduzione e sono entrato in Pfizer nel 1993 come direttore tecnico della divisione Salute animale del mio Paese natale, la Grecia. Ho poi scalato diverse posizioni in tutta Europa fino a diventare group president, posizione in cui dalla sede centrale negli Stati Uniti sovrintendevo alle operazioni della divisione in tutto il mondo. Nel 2014 sono diventato group president globale delle unit Vaccini, Oncologia e Consumer health care, e due anni più tardi sono passato alla guida di Pfizer Innovative Health, che coordina la ricerca e sviluppo nelle divisioni Consumer health care, Vaccini, Oncologia, Immunologia e patologie flogistiche, Medicina interna e Malattie rare. In questo ruolo ho cercato di comportarmi come avrebbe fatto un venture capitalist o un gestore di fondi di private equity: le idee migliori ottenevano i maggiori investimenti. Nel gennaio 2018 fui promosso a COO e l’anno successivo ho preso il posto di Ian Read come CEO.

Nei miei 27 anni in Pfizer, la mia famiglia e io abbiamo vissuto in otto città di cinque diversi Paesi. La frequentazione di tante culture diverse, la mia formazione scientifica e la varietà di ruoli ricoperti in tutta l’azienda, così come la mia educazione di ebreo greco, hanno contribuito a prepararmi alle mie nuove responsabilità. La provenienza da una minoranza religiosa all’interno di un Paese che è un attore minore sulla scena internazionale, mi ha insegnato a lottare per ciò che credo giusto e a non arrendermi mai.

In tutta la mia carriera, il fulcro sono sempre stati gli utenti finali dei nostri prodotti, che fossero gli animali con i loro allevatori o il pubblico dei consumatori, e ho incoraggiato l’intera organizzazione ad adottare questa mentalità che mette al centro il paziente, misurando i risultati i termini di persone (o animali) curate piuttosto che di farmaci venduti. In quest’ottica si è inserita la creazione del Patient and Health Impact Group, dedicato a incrementare l’innovazione e ad ampliare l’accesso.

Quando ho assunto la guida di Pfizer, l’azienda aveva un buon posizionamento. Ian, il mio predecessore, aveva affrontato con successo una grossa ondata di perdite di fatturato dovuta alla scadenza di una serie di brevetti. E, cosa forse ancora più rilevante, aveva trasformato la nostra mediocre attività di R&S in una delle migliori del settore. Nel corso del suo mandato, fu approvato il primo inibitore CDK per il tumore della mammella e il primo inibitore JAK per diverse patologie autoimmuni. Inoltre, da detentrice di un unico vaccino, Pfizer è cresciuta fino a possedere una serie di vaccini per diversi mercati, con relativa solida filiera di sviluppo.

Io volevo sviluppare le attività partendo da questi successi e concentrandoci su ricerca scientifica e pazienti. Per fare questo salto di qualità, dovevamo trovare una sede migliore per la nostra divisione consumer health e per Upjohn, nonché acquisire innovazione all’avanguardia per integrare le nostre aree di expertise, per esempio nell’ambito delle terapie oncologiche mirate e delle terapie geniche. Per creare valore di lungo periodo dovevamo focalizzarci su tutti gli stakeholder e non esclusivamente sugli azionisti. Abbiamo appeso fotografie di pazienti alle pareti delle nostre strutture in tutto il mondo per comunicare incisivamente questa filosofia ai nostri dipendenti e dirigenti. Infine, ci siamo dovuti modernizzare, digitalizzando i dati per ogni anello della catena del valore.

Per fare tutto questo abbiamo rafforzato il gruppo dirigente. Abbiamo assunto Lidia Fonseca come chief digital and technology officer, per ampliare e migliorare le nostre capacità digitali; Angela Hwang come group president della divisione Biofarmaceutici, per reinventare il nostro modello di go-to-market; Payal Sahni come responsabile delle Risorse umane, per sviluppare una cultura del coraggio, dell’eccellenza, dell’equità e della gioia; e infine Bill Carapezzi come vice presidente esecutivo per trasformare in nostri servizi per il business. Tra giugno 2019 e aprile 2020 abbiamo anche inserito nel consiglio di amministrazione quattro nuovi membri, dotati di ragguardevoli curricula scientifici o di esperienza di business a livello globale: Sue Desmond-Hellmann, in precedenza CEO della Bill & Melinda Gates Foundation ed ex dirigente di Genentech; Susan Hockfield, neuroscienziata e presidente emerita del MIT; Scott Gottlieb, fisico ed ex commissario della FDA; e James Quincey, presidente e CEO di Coca-Cola.

 
Arriva la pandemia
Il Covid-19 è apparso per la prima volta sui nostri radar nel gennaio 2020, quando cominciammo a ricevere notizie di una grave patologia respiratoria che provocava morti a Wuhan, in Cina. In quanto azienda che si occupa di malattie infettive e vaccini, abbiamo monitorato con attenzione la cosa. In febbraio era ormai chiaro che il virus si sarebbe diffuso in molte parti del mondo e che Pfizer avrebbe svolto un ruolo chiave nel fermarlo.

Avevamo già lavorato con BioNTech per applicare la sua tecnologia primaria relativa all’RNA messaggero (mRNA) ai vaccini antiinfluenzali. Tradizionalmente la produzione di un vaccino parte con la coltivazione di forme indebolite del virus, un processo che può richiedere mesi di lavoro. Questa è la ragione per cui negli anni Sessanta sono stati necessari quattro anni affinché il vaccino contro la parotite, sbandierato come uno di quelli sviluppati in maniera più rapida, passasse dai laboratori alla fase di distribuzione. Ma i vaccini mRNA sono creati sinteticamente a partire dal codice genetico del patogeno e questo si può fare molto più in fretta.

Uğur Şahin e Özlem Türeci, la coppia turca alla guida di BioNTech, si resero immediatamente conto di come la tecnologia mRNA potesse essere applicata a un vaccino contro il Covid-19 e si misero al lavoro con il loro team. Il 1° marzo chiamarono Kathrin Jansen, la nostra responsabile R&S per i vaccini, chiedendole se fossimo interessati ad avviare una partnership con loro per testare i circa 20 candidati che avevano già sviluppato. Naturalmente eravamo interessati. L’unico aspetto negativo era che nessun vaccino mRNA era mai stato approvato per uso clinico.

Mentre stavamo avviando la collaborazione, l’epidemia si diffondeva. L’11 marzo l’Organizzazione Mondiale della Sanità dichiarò la pandemia. Il 13, benché in piena virtualizzazione delle operazioni in tutto il mondo in ottemperanza ai nuovi protocolli di distanziamento, rendemmo pubblico un piano guida in cinque punti per incanalare gli sforzi collaborativi della nostra azienda e delle altre grandi case farmaceutiche nella lotta contro il nuovo coronavirus. Proponevamo di condividere conoscenze e strumenti, quali screening virali e altri modelli, con i relativi dati e analisi; di mettere in campo le nostre persone, tra cui virologi, biologi, chimici, epidemiologi e altri esperti; di condividere la nostra esperienza nello sviluppo dei farmaci con aziende biotecnologiche più piccole (come stavamo già facendo con BioNTech) in modo da supportarle nei complessi processi clinici e normativi; di mettere la nostra capacità produttiva a disposizione di qualunque terapia o vaccino approvato; e di contattare le agenzie federali per costituire un team di scienziati in grado di fornire una risposta rapida a epidemie future.

Il 16 marzo i nostri massimi dirigenti si incontrarono e decisero che, senza tralasciare le terapie per il Covid-19, era tempo di mettersi tutti all’opera per sviluppare il vaccino con BioNTech, anche se ciò avrebbe comportato una spesa di tre miliardi di dollari. Per dare un termine di paragone, un tipico programma di sviluppo di un vaccino può richiedere fino a dieci anni e costare da uno a più di due miliardi. Non volevamo che la nostra decisione fosse guidata esclusivamente dalla necessità di un ritorno economico. La nostra massima priorità era salvare vite umane, quante più possibile e quanto prima possibile.

Feci pressione affinché il vaccino fosse pronto in autunno, quando si prevedeva una recrudescenza dei casi. Tutti sapevamo che si trattava di un compito arduo, forse impossibile, ma sapevamo anche che eravamo obbligati ad assumercelo.

 
Comincia il lavoro
Il giorno seguente Pfizer firmò una lettera di intenti con BioNTech, impegnandosi ad affiancare la loro innovativa tecnologia mRNA con le nostre capacità di ricerca, gestione delle normative, produzione e distribuzione. I dettagli economici sarebbero stati discussi in seguito. Il fattore tempo era fondamentale. Decidemmo di lavorare in parallelo su diversi vaccini candidati anziché, come d’abitudine, testare i più promettenti in sequenza. Anche se rischioso dal punto di vista economico, avrebbe prodotto risultati più rapidamente. Rifiutammo anche un finanziamento pubblico, per liberare i nostri ricercatori dalla burocrazia e proteggerli da inopportuni rallentamenti.

Il gruppo dedicato al progetto sul vaccino contro il Covid-19 iniziò a incontrarsi via Webex il lunedì e giovedì, ma vi furono anche regolari riunioni ad hoc. Il 12 aprile avevamo ristretto la rosa dei possibili vaccini da venti a quattro, sulla base dei segnali molecolari di efficacia registrati nelle colture in vitro e nelle cavie. Normalmente i test sarebbero proseguiti su animali più grandi prima di passare alla prima fase di sperimentazione nell’uomo, che coinvolge da 20 a 100 partecipanti e generalmente dura diversi mesi. Ma, vista l’urgenza, chiedemmo e ottenemmo dalla Food and Drug Administration statunitense e dall’authority tedesca, l’Istituto Paul Ehrlich, l’autorizzazione a condurre le due fasi in contemporanea. Lo stesso dicasi per la richiesta senza precedenti di combinare i trial della fase due (che coinvolgono centinaia di soggetti tipicamente per un periodo da uno a tre anni) con quelli della fase tre (centinaia di migliaia di soggetti seguiti da uno a quattro anni).

I trial della fase uno furono inaugurati il 23 aprile su un piccolo numero di volontari in Germania. Cominciammo a raccogliere dati sull’efficacia di ognuno dei quattro candidati: suscitavano una risposta immunitaria? Provocavano qualche serio effetto collaterale? In maggio la scelta si era ristretta a due vaccini, che cominciammo testare a vari dosaggi negli Stati Uniti.

I primi risultati erano promettenti e rilevavamo che entrambi avrebbero richiesto l’inoculazione di due dosi a distanza di tre settimane, ma non potevamo ancora dire quale fosse il migliore. Infine, il 23 luglio, il giorno prima della data in cui avevamo comunicato alla FDA che avremmo definito quale vaccino sarebbe passato alla fase due e tre, apprendemmo che, benché entrambi sembrassero generare una forte reazione immunitaria, uno produceva effetti collaterali, quali brividi e febbre, decisamente inferiori.

Nel frattempo, il nostro team responsabile della produzione, sotto la guida del presidente per la Global Supply Mike McDermott, si preparava a consegnare decine di migliaia di dosi per i trial e centinaia di milioni di dosi finali in tutto il mondo appena il vaccino fosse stato messo a punto. Pfizer non aveva mai prodotto in precedenza un vaccino mRNA, che richiedeva perciò nuovi processi e nuove attrezzature. Acquistammo nuovi macchinari per la formulazione dell’mRNA, li installammo in diversi impianti tra il Michigan, il Massachusetts e il Belgio, ed elaborammo nuovi approcci per accelerare l’output finale: dallo stoccaggio in confezioni usa-e-getta anziché in serbatoi d’acciaio, a soluzioni per la refrigerazione durante il trasporto e l’immagazzinamento. Una grande difficoltà era rappresentata dal fatto che tutti i possibili vaccini dovevano essere conservati a temperature inferiori allo zero per rimanere stabili ed efficaci. I nostri tecnici cominciarono a lavorare a un contenitore termico per la spedizione e la conservazione che potesse raccogliere migliaia di dosi destinate a ospedali e centri sanitari. A luglio era pronto, completo di GPS e rilevatore di temperature monitorato a distanza.

Una volta individuato il candidato finale da avviare ai test clinici, ne iniziammo immediatamente la produzione. Confidavamo in trial positivi e in settembre avevamo già pronte 1,5 milioni di dosi congelate. Che naturalmente avremmo dovuto buttare se i test fossero andati male.

Benché i nostri team di ricerca e produzione stessero lavorando come non mai per rispettare la tabella di marcia accelerata e fossimo tutti soggetti a un’enorme pressione collettiva e individuale, una cosa ci è stata sempre chiara: ci saremmo mossi soltanto alla velocità che la scienza permetteva di raggiungere. Nel corso di una delle mie call con Alex Gorsky, presidente e CEO di Johnson & Johnson, concordammo di lanciare la sottoscrizione di un impegno per l’intero settore al rispetto di processi scientifici e standard di sicurezza rigorosi nella comune ricerca di un vaccino per il Covid-19. Decidemmo di coinvolgere tutte le aziende che ne stavano sviluppando uno. Io ne contattai una metà e Alex l’altra; nel giro di 48 ore sette altre aziende biofarmaceutiche avevano firmato il documento. La rapidità era essenziale. Ma non a discapito del rigore scientifico.

Ovviamente, Pfizer è un’enorme azienda con quasi 79.000 dipendenti, presente in oltre 125 Paesi e con molti altri fronti da presidiare oltre quello del vaccino per il Covid-19. Alcuni altri nostri gruppi di ricerca erano impegnati a fondo su terapie per alleviare gli effetti dell’infezione da coronavirus, tra cui lo sviluppo di composti antivirali e studi sul rapporto tra il Covid-19 e la polmonite, nonché sull’utilizzo dell’azitromicina.

Mentre si occupava del Covid-19, il nostro gruppo vaccini continuava a lavorare anche su altre patologie debilitanti, quali il virus respiratorio sinciziale e la meningite. E benché dedicassi circa il 70% del mio tempo alla lotta contro la pandemia, abbiamo autorizzato le nostre altre cinque divisioni a continuare i loro importanti progetti, cosa che hanno fatto con successo. Per fare un esempio, la divisione Biopharma ha visto aumentare le entrate su base operativa del 7% nei primi nove mesi dell’anno.

All’inizio dell’autunno, i dati cominciarono a filtrare. Avevamo necessità di altri volontari per i trial e di reperirli nei luoghi in cui il coronavirus stava prendendo piede. A novembre, solo 94 delle 43.538 persone cui avevamo somministrato il vaccino in sperimentazione o il placebo avevano contratto la malattia, e questo aveva motivato il parere indipendente che l’8 novembre ci diede la buona notizia. Quasi tutti quelli che si erano ammalati appartenevano al gruppo che aveva ricevuto il placebo. Chi era stato vaccinato era risultato quasi completamento protetto dal contagio, malgrado fosse verosimilmente stato anch’esso esposto al virus. Una volta sottoposti i dati alle agenzie di vigilanza e autorizzato il vaccino, poteva finalmente avere inizio la distribuzione.

Il primo Paese ad autorizzare l’uso del nostro vaccino fu il Regno Unito e la prima dose venne somministrata a Margaret Keenan l’8 dicembre 2020. Fu poi la volta degli Stati Uniti: Sandra Lindsay fu la prima americana a ricevere il vaccino, il 14 dicembre. Ci sono stati degli intoppi, tra cui difficoltà nel reperire le materie prime, ma alla fine del 2020 avevamo prodotto 74 milioni di dosi e ne avevamo distribuite 45 milioni. E siamo avviati a produrne oltre 2 miliardi nel 2021.

 
Le lezioni che abbiamo imparato
In questo folle anno che è stato il 2020, che cosa abbiamo imparato in Pfizer?

La prima cosa e la più importante è che il successo è il risultato di un lavoro di squadra. Ogni singola persona nella nostra azienda e in BioNTech, dagli alti dirigenti agli addetti alla produzione e al trasporto, è stata determinante per lo sviluppo del nostro vaccino. Senza gli incredibili sacrifici delle persone dei nostri team che hanno rinunciato ai weekend e alle ferie, a vedere le loro famiglie per mesi e mesi, lavorando più duramente e a lungo di quanto avessero mai fatto prima, non avremmo mai raggiunto questo traguardo. Sono ammirato e immensamente grato per ciò che queste persone hanno compiuto.

Secondo, mettere al primo posto il purpose può ripagare in termini economici. L’impatto economico positivo per Pfizer del vaccino contro il Covid-19 è stato possibile solo perché il ritorno sugli investimenti non è mai stato una preoccupazione. Siamo andati avanti avendo in mente la nostra mission. Anche se non avessimo sviluppato un vaccino incredibilmente efficace, distribuito con la rapidità con cui siamo riusciti a distribuirlo e recuperando il nostro esborso, per quanto riguarda me, i nostri lavoratori e il nostro settore ne sarebbe comunque valsa la pena per il solo fatto di aver deciso di fare la cosa giusta. Il settore privato ha la responsabilità di contribuire alla soluzione dei maggiori problemi della società. Se non lo fa, non c’è futuro per nessuno di noi.

Terzo, una sfida stellare in linea con uno scopo giusto è galvanizzante. Quando ho proposto per la prima volta di sviluppare un vaccino in sei mesi, i nostri ricercatori erano increduli. Ma si sono messi all’opera insieme al team BioNTech e ce l’hanno quasi fatta con quella tempistica. Lo stesso vale per il gruppo Supply, al quale abbiamo dato l’incarico di trovare un modo per produrre e trasportare a temperature artiche milioni di dosi di un vaccino che ancora non esisteva. Non pensavano di riuscirci, ma alla fine hanno trovato il modo di rendere possibile l’impossibile.

Quarto, quando si pone un obiettivo molto elevato si deve incoraggiare il pensiero fuori dagli schemi che è necessario per raggiungerlo. Ciò che ha funzionato nel passato non serve per costruire qualcosa di nuovo. Nella primavera del 2020 diversi team presentarono al gruppo dirigente una serie di idee per risolvere problemi specifici: “Uno, due, tre. Questo è quanto è stato fatto finora”. Noi abbiamo continuato a chiedere loro una quarta, quinta e sesta opzione e loro si sono creativamente adeguati. Nel giro di qualche mese è diventata un’abitudine. Le persone facevano per conto loro il brainstorming per cercare nuove possibilità.

Penso che un quinto elemento del nostro successo sia stato il fatto che abbiamo preservato i nostri scienziati da preoccupazioni economiche ed eccessiva burocrazia. Il board ha accettato che questa operazione fosse ad alto rischio, capendo quanto significativo fosse il suo successo, e ci ha dato la libertà di spendere quello che era necessario spendere. Le persone non hanno dovuto preoccuparsi degli obiettivi di bilancio fissati nel 2019 né di rispettare le previsioni annuali di utili per azione. Non avendo accettato fondi dal governo statunitense o tedesco, non abbiamo dovuto riferire loro o giustificare le nostre decisioni, e siamo stati soggetti esclusivamente alla supervisione delle competenti autorità di vigilanza.

L’ultima lezione riguarda la necessità di abbracciare la collaborazione, soprattutto nelle emergenze. Come ho detto, il nostro lavoro con BioNTech sul Covid-19 è partito senza un contratto definitivo. E di fatto i termini della partnership non si sono definiti completamente se non dopo la fine dell’anno. Gli investimenti sono stati fatti e le informazioni confidenziali sono state scambiate fin dal mese di marzo grazie al fatto che avevamo già un’esperienza di lavoro comune, avevamo gli stessi standard etici elevati e condividevamo l’idea di muoverci rapidamente per fare la differenza.

Analogamente, sono stato rincuorato dalla crescente condivisione di informazioni e know-how cui abbiamo assistito tra aziende e tra nazioni con il progredire della pandemia. Se la scienza di oggi fosse più semplice, potremmo tutti operare in maniera indipendente e fare le nostre scommesse. Ma per sconfiggere flagelli come il Covid-19 e il cancro dobbiamo guardare a noi stessi come parte di un ampio ecosistema scientifico e di una rete di innovazione. Il mondo delle aziende può far sentire la propria voce e insistere su questo punto.

A volte il contatto personale è decisivo da questo punto di vista. In febbraio Gilead Sciences stava registrando alcuni primi successi nella terapia con remdesivir in Cina. Telefonai allora al capo dell’azienda per dirgli che se ne avevano bisogno eravamo pronti a dar loro accesso alla nostra ampia capacità produttiva in quel Paese, cosa che abbiamo poi fatto negli Stati Uniti. Quando insieme a BioNTech dovevamo convincere un fornitore austriaco relativamente piccolo a lasciar perdere tutto il resto per produrre un certo composto essenziale al nostro vaccino, Uğur e io stesso prendemmo un aereo per incontrare di persona il CEO. Gli dicemmo che era la sua opportunità per contribuire a salvare il mondo e lei accettò.

 
Un futuro brillante
La pandemia ha rappresentato il test definitivo per la credibilità e l’importanza dell’industria farmaceutica, che a mio parere ha superato brillantemente la prova. Denigrata dall’opinione pubblica in anni recenti con accuse di puntare sui prodotti sbagliati, di promuovere in maniera eccessiva farmaci superflui, gonfiare i prezzi e preoccuparsi più di vendere che di aiutare i pazienti, si è invece dimostrata composta da vivaci aziende disposte e capaci di mobilitare una forza lavoro di eccezionale caratura e di convogliare tutte le altre risorse verso la soluzione di un problema di vita o di morte. Decine di aziende hanno sviluppato terapie e vaccini efficaci e altre lo stanno facendo. E insieme stiamo lavorando per prepararci al prossimo virus o alla prossima malattia.

Per Pfizer vedo un futuro luminoso. La tecnologia dell’RNA messaggero è in procinto di rivoluzionare il mondo dei vaccini e con BioNTech godiamo di un vantaggio competitivo. Anche le altre business unit continuano a prosperare. Quella di Patologie infiammatorie e immunologia, per esempio, possiede una delle più solide filiere del settore per gli inibitori JAK mirati. Malattie rare è all’avanguardia nell’esplorazione delle terapie geniche con tre programmi in fase avanzata. E la divisione oncologica è titolare di una serie di terapie elettive per i melanomi e i tumori della mammella e della prostata e sta lavorando alla prossima generazione di agenti mirati e immunoterapie contro il cancro. Con la sua cultura costruttiva e orientata alla mission, Pfizer porterà l’innovazione a un livello nuovo e più alto.

Durante tutta la mia carriera in questa azienda ho visto le persone fare cose straordinarie se motivate. Nessuno di noi sa ciò di cui è capace finché non si trova ad affrontare i compiti più ardui. Il nostro lavoro nel 2020 ne è soltanto l’ultimo e più grande esempio. Perciò la prossima volta che un collega dice che qualcosa è impossibile mi aspetto che i suoi pari replichino: “Guarda che cosa ha fatto il gruppo che ha lavorato al vaccino Covid-19. Se loro sono riusciti a farlo, lo possiamo fare anche noi”.

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