STRATEGIA

Eliminate il sovraccarico strategico

Come selezionare meno iniziative a più alto impatto.

Felix Obeholzer-Gee

Maggio 2021

Eliminate il sovraccarico strategico

Negli ultimi decenni, la strategia è diventata sempre più sofisticata e sempre più complicata. Se lavorate per un’organizzazione di grosse dimensioni, è probabile che la vostra azienda abbia una strategia di marketing (per rilevare e influenzare i gusti dei consumatori), una strategia globale (per cogliere opportunità di business in tutto il mondo), una strategia di innovazione (per assicurarsi un vantaggio competitivo), una strategia digitale (per sfruttare Internet) e una strategia sociale (per interagire online con diverse comunità). In ognuno di questi ambiti, persone di talento lavorano su un lungo elenco di iniziative urgenti.

Le aziende fanno bene, naturalmente, a prendere in considerazione tutte queste sfide. Cambiamento tecnologico rapido, competizione globale e gusti dei consumatori in continua evoluzione – solo per citare alcune delle pressioni con cui devono fare i conti – cospirano tutti quanti per ribaltare le logiche operative tradizionali. Rispondendo a ognuna delle nuove sfide, chiediamo sempre di più alle nostre organizzazioni, e poniamo aspettative sempre più alte a carico dei nostri dipendenti. Quando visito aziende per fare ricerche e scrivere casi di studio, resto regolarmente stupito da ciò che riescono a fare le persone in brevi periodi di tempo con risorse limitate – ma sono anche preoccupato per gli orari impossibili a cui si assoggettano e per gli obiettivi apparentemente irraggiungibili che si vedono assegnare.

Con frequenza allarmante, tutte queste iniziative ben intenzionate non contribuiscono al successo. Prendete per esempio la profittabilità delle imprese: un quarto delle aziende che fanno parte dell'indice S&P 500 generano ritorni di lungo termine inferiori al costo del capitale. Come mai tutte quelle aziende, piene di persone ricche di talento e altamente motivate, hanno così poco da mostrare a fronte di sforzi così ingenti? Perché un lavoro intenso e una strategia sofisticata producono un successo finanziario duraturo per alcune imprese, ma non per altre?

Io sono convinto che il management strategico abbia di fronte un’opportunità attraente di ritorno alle origini. Semplificando la strategia – tramite la selezione di meno iniziative a più alto impatto – possiamo renderla più efficace. In questo articolo presento uno schema di riferimento facile da usare, denominato value-based strategy, che mette a disposizione dei dirigenti un linguaggio comune per valutare le iniziative strategiche e sviluppare una visione olistica delle tante attività che si svolgono all’interno delle loro organizzazioni.

 

Gli elementi della value-based-strategy

Alla base di questo approccio c’è un principio molto semplice: le aziende che ottengono un successo finanziario duraturo creano un valore elevato per i loro clienti, per i loro dipendenti e per i loro fornitori. Perciò, un’iniziativa strategica è remunerativa solo se fa una delle seguenti cose:

Crea valore per i clienti accrescendone la disponibilità a pagare (DAP). Se le imprese trovano la maniera di innovare o di migliorare i prodotti in essere, le persone saranno disposte a pagare un prezzo più elevato. In molte categorie di prodotti, Apple, per esempio, riesce a imporre un premium price perché accresce la DAP dei clienti progettando dispositivi esteticamente molto belli che sono anche facili da usare. Gucci accresce la DAP dei clienti creando prodotti che conferiscono status sociale. Nelle conversazioni informali, noi usiamo spesso intercambiabilmente le espressioni “DAP” e “prezzo”. Ma bisogna distinguere tra le due cose. La DAP è la somma massima che sarebbe disposto a pagare un cliente. Consideratelo come la sua soglia di uscita: chiedetegli anche solo un centesimo più della sua DAP, e deciderà di non acquistare.

I manager si focalizzano troppo spesso sulla crescita del fatturato anziché sul tentativo di accrescere la disponibilità a pagare. Un manager concentrato sulla crescita si domanda: “Cosa mi aiuterà a vendere di più?”. Un manager concentrato sulla DAP vuole entusiasmare i suoi clienti. Un manager fatturato-centrico analizza decisioni di acquisto e aspettative per influenzare i clienti, mentre un manager concentrato sul valore cerca la maniera di accrescere la DAP in tutte le fasi del percorso di acquisto seguito dal cliente, per conquistarne la fiducia e la lealtà. Un’azienda focalizzata sul valore dimostra in tutte le interazioni con i suoi clienti di avere a cuore i loro migliori interessi.

Crea valore per i dipendenti rendendo più stimolante il lavoro. Quando rendono il lavoro più interessante, più motivante e più flessibile, le aziende riescono ad attrarre persone di talento anche se non offrono una retribuzione particolarmente competitiva. Naturalmente, pagare di più i dipendenti è spesso la cosa giusta da fare. Ma tenete presente che una retribuzione più generosa non crea valore in sé e di per sé; sposta semplicemente risorse dal business alla forza lavoro. Per contro, oltre a creare valore, l’offerta di posizioni più interessanti riduce anche il livello retributivo minimo che bisogna offrire per attrarre talenti, ossia quello che definiamo uno stipendio in grado di promuovere la disponibilità a vendere (DAV) dei dipendenti. Offrite a un candidato uno stipendio anche di poco inferiore alla sua DAV, e rifiuterà la vostra offerta di lavoro; gli conviene restare dov'è. Come avviene per il prezzo e per la DAP, le organizzazioni focalizzate sul valore non confondono mai retribuzione e DAV.

Le aziende focalizzate sul valore vedono in maniera olistica i bisogni dei loro dipendenti (ossia i fattori che determinano la DAV). Quando Gap ha scoperto che uno dei più grossi problemi dei commessi era l’assenza di orari prevedibili e personalizzati, ha provato a standardizzare l’inizio e la fine dei turni di lavoro e ha assegnato agli operatori dei negozi sempre lo stesso turno. Inoltre, Shift Messenger, un’app innovativa creata appositamente per quell’esperimento multistore, permetteva ai commessi di scambiarsi liberamente i turni. Nei dieci mesi di sperimentazione del nuovo regime, la produttività della manodopera è aumentata del 6,8%, e il fatturato è cresciuto di quasi 3 milioni di dollari nei negozi coinvolti. Creando valore per i suoi dipendenti,  Gap ha accresciuto il loro benessere – gli addetti riferivano addirittura una migliore qualità del sonno – e la performance finanziaria dell’azienda è migliorata.

Crea valore per i fornitori riducendone i costi operativi. Come i dipendenti, anche i fornitori si aspettano un livello minimo di remunerazione per il loro prodotto. Un’azienda crea valore per i fornitori aiutandoli a migliorare la produttività. Man mano che calano i costi dei fornitori, il prezzo più basso che sarebbero disposti ad accettare per le loro merci – la loro DAV – diminuisce. Quando Nike, per esempio, ha creato un centro di formazione in Sri Lanka per insegnare ai suoi fornitori asiatici il lean manufacturing, le nuove tecniche di produzione hanno aiutato questi ultimi a realizzare profitti più elevati, che poi condividevano con Nike.

I dirigenti focalizzati sul valore valutano tutte le mosse strategiche, e tutte le idee che gli arrivano sulla scrivania, attraverso la lente interpretativa della creazione di valore. Se un’iniziativa non crea valore per i clienti, per i dipendenti o per i fornitori – se non fa spostare l’ago sull'indicatore della DAP o della DAV – non vale la pena di metterla in atto.

Questa idea viene visualizzata in un grafico molto semplice, denominato “asta del valore”. La DAP sta in cima e la DAV sta alla base. Quando trovano la maniera di massimizzare l’esperienza dei clienti e di aumentare la soddisfazione dei dipendenti e il surplus dei fornitori (la differenza tra il prezzo delle merci e la somma minima che il fornitore sarebbe disposto ad accettare per esse), le aziende espandono l’entità totale del valore creato e si mettono in condizione di ottenere una performance finanziaria eccezionale (Si veda il box “L'opportunità della creazione di valore”).

 

La value-based strategy in azione

L’indicazione strategica è semplice; è l’implementazione che richiede disciplina. Nelle ricerche che ho condotto su organizzazioni che esemplificano la value-based strategy, ho osservato alcuni aspetti critici.

Si focalizzano sul valore, non sul profitto. Piuttosto sorprendentemente, i manager focalizzati sul valore non si preoccupano più di tanto delle conseguenze finanziarie immediate delle loro decisioni. Sono convinti che la creazione di un valore superiore produrrà nel tempo una performance finanziaria migliorativa.

Per contro, le aziende ossessionate dai ritorni di breve termine compromettono spesso la creazione di valore. Nel 1997, Excite, uno dei primi portali Internet, si rifiutò di acquistare la tecnologia di ricerca che poi ha dato vita a Google per la ridicola cifra di 1,6 milioni di dollari, perché era troppo efficace. Il modello di business di Excite dipendeva dalla pubblicità: più gli utilizzatori si trattenevano sul suo sito, e più spesso ci tornavano, più soldi avrebbe fatto l’azienda. Nell’ambiente competitivo in cui operava Excite, era una pessima idea dirottare velocemente altrove gli utilizzatori fornendo loro risultati di ricerca altamente rilevanti. Per ottimizzare la profittabilità, secondo i suoi dirigenti, era meglio avere un motore di ricerca che fosse più o meno allo stesso livello degli altri. Se quei manager avessero ragionato in termini di valore per i clienti anziché di bottom line dell’azienda, avrebbero preso una decisione diversa – e molto più redditizia.

Attraggono i dipendenti e clienti che servono meglio. Quando trovano la maniera di spostare l’ago della DAP o della DAV, le aziende si rendono più attrattive per i clienti e per i dipendenti che apprezzano particolarmente il modo in cui creano valore aggiunto. Uber ha il doppio di autisti donne rispetto alle compagnie dei taxi perché ha reso più sicuro il loro lavoro, aumentandone così la soddisfazione professionale. L’azienda sanitaria Florida’s Bay Care è molto rispettata a livello nazionale per la qualità dei suoi corsi di formazione. Come ci si potrebbe aspettare, è un datore di lavoro attrattivo per i professionisti dell’assistenza sanitaria che apprezzano la formazione permanente.

Dinamiche simili entrano in gioco nella competizione per i clienti. La compagnia di assicurazioni sudafricana Discovery crea valore offrendo tutta una serie di servizi per il miglioramento della salute tra cui l’accesso a palestre, dispositivi indossabili per la misurazione dei parametri vitali, e persino incentivi per l’acquisto di alimenti biologici nei supermercati. Prevedibilmente, individui particolarmente sensibili ai temi della salute trovano straordinariamente attrattive le sue politiche.

In realtà è un vantaggio indebito. Le aziende focalizzate sul valore riescono a servire proprio i clienti che apprezzano maggiormente i loro prodotti, attraggono collaboratori di talento che ne condividono la strategia e la cultura, e generano una performance di alto livello.

Creano simultaneamente valore per i clienti, per i dipendenti e/o per i fornitori. La logica tradizionale, informata dalla nostra vecchia idea di successo in campo industriale, afferma che i loro costi sono destinati a salire se le aziende promuovono la disponibilità a pagare dei consumatori – vale a dire che ci vogliono input più costosi per creare un prodotto migliore. Ma le organizzazioni value-based riescono a sfidare questa logica.

Il caso Best-Buy, che possiamo collocare temporalmente intorno al 2012, illustra bene questo punto. Amazon stava minacciando il colosso del commercio al dettaglio offrendo ai consumatori un’ampia selezione dei prodotti a prezzi scontati. Wal-Mart e altri competitor “calce e mattoni” gli sottraevano quote di mercato concentrandosi sui dispositivi elettronici più popolari e vendendone grossi volumi a prezzi bassi. I consumatori avevano cominciato a fare showrooming, cioè a visitare i punti vendita per decidere quali articoli preferivano e poi acquistarli altrove online. Hubert Joly, il nuovo CEO di Best Buy, ha avviato perciò una ristrutturazione strategica e operativa di vasta portata. Anziché vedere gli oltre mille punti vendita di Best Buy come una passività, l’azienda li ha trasformati in asset. Apple, Samsung, Sony e alla fine anche Amazon hanno condiviso il progetto, investendo centinaia di milioni di dollari nei punti vendita di Best Buy e sovvenzionando i suoi dipendenti. Il concetto di “negozio all'interno del negozio” consentiva a Best Buy di offrire un’expertise più profonda sia in termini prodotti sia in termini di vendite (accrescendo la DAP dei clienti), il che andava anche a beneficio dei fornitori abbassandone i costi operativi, e aumentando di conseguenza il surplus dei fornitori. Inoltre, l’azienda ha cominciato a usare i punti vendita come centri di distribuzione, il che le consentiva di battere Amazon sui tempi di consegna. E infine, l’iniziativa ha cambiato l’approccio mentale dei manager sulla presenza online di Best Buy, che aveva sempre considerato il suo sito Internet una sorta di concorrente interno potenzialmente minaccioso per il core business, e quindi ci aveva sempre investito poco. A quel punto l’azienda ha reimmaginato il proprio sito come un mezzo per consentire ai clienti di esplorare le opzioni a disposizione prima di recarsi in un punto vendita fisico – e ha investito nella costruzione di una solida presenza su Internet. (Si veda il box “La value-based strategy di Best Buy”).

La ristrutturazione ha dato a Best Buy nuove prospettive di vita. Come avviene normalmente per le aziende che si focalizzano sul valore, anche questa catena ha trovato molti modi per accrescere simultaneamente la DAP e la DAV. Come ci si poteva aspettare, sono arrivati anche i profitti. Nel 2016, il ritorno di Best Buy sul capitale investito era passato dal segno meno a un incredibile 23%, e i suoi margini ante-imposte si erano raddoppiati.

Altri esempi, relativi a una varietà di settori, non mancano di certo. Quando Quest Diagnostics ha creato condizioni di lavoro più attrattive per gli addetti al call center, il turnover è calato drasticamente, le assenze non programmate sono diminuite, e la percentuale di chiamate che ricevevano risposta entro 60 secondi è considerevolmente aumentata. In altre parole, i costi del personale sono diminuiti (anche se per gli addetti le opportunità di guadagnare più soldi attraverso una performance eccezionale sono aumentate). Grazie alla miglior qualità del servizio, è cresciuta anche la disponibilità a pagare dei clienti di Quest. Il modello “fast-fashion” di Zara riduce le scorte (abbassando il circolante richiesto ai fornitori e innalzandone il surplus) e offre ai clienti le ultime tendenze nelle fogge e nei colori (facendo aumentare la loro DAP). La flotta di auto sostitutive messa a disposizione da Progressive permette a questa compagnia di assicurazioni di prendersi più cura dei clienti che hanno avuto un incidente, e di accrescerne la DAP, e riduce le spese legate alle frodi e all’amministrazione dei sinistri, comprimendo i costi e abbassando la DAV.

Perseguono complementi che rappresentano una ricca fonte di creazione del valore. Le organizzazioni basate sul valore sanno individuare complementi preziosi, ossia prodotti e servizi che rafforzano il valore della loro offerta principale. I complementi sono una caratteristica familiare del panorama strategico – pensate per esempio alle stampanti e alle cartucce, alle macchine del caffè e alle capsule, ai tablet e agli e-book. Ma all’inizio possono essere difficili da identificare. Quando chiedo ai miei studenti cosa potrebbe integrare bene l’offerta di un cinema, loro pensano subito ai popcorn e alla Coca- Cola, alla vendita preventiva dei biglietti e a sedili più comodi. Non suggeriscono quasi mai servizi di assistenza ai bambini – offerti invece ai clienti da Harkins Theatres, una catena di sale cinematografiche dell’Arizona. Harkins mette a disposizione nei suoi “asili” operatori specializzati che si prendono cura dei bambini mentre i genitori guardano tranquillamente un film, con il cercapersone in mano per essere informati immediatamente se insorgono dei problemi. Come dimostra questo esempio, i complementi sembrano spesso scorrelati rispetto al core business. Per identificarli, dovete pensare in modo creativo ai percorsi di acquisto seguiti dai clienti.

Anche se una nuova offerta è chiaramente il complemento di un business preesistente, tenere strettamente d’occhio il percorso di acquisto seguito dei clienti può indicare nuove modalità di utilizzo del percorso stesso, con cui creare valore per i clienti. Amazon ha battuto Sony sui lettori di libri elettronici pur arrivando in ritardo sul mercato, non avendo nessun vantaggio tecnologico e lavorando con un budget di marketing più limitato. Come ha fatto? Tutto merito dell’accesso wireless. L’accesso gratuito a Internet in modalità 3G offerto da Kindle ha trasformato l’acquisto dei libri in un acquisto d’impulso e si è rivelato di grandissimo valore per i clienti – e quindi anche per Amazon.

I complementi fanno aumentare la disponibilità dei clienti a pagare il prezzo richiesto per il prodotto trainante, mentre i sostituti hanno l’effetto opposto – perciò si potrebbe pensare che sia facile distinguere tra le due cose. Ma è così solo in un’ottica retrospettiva. I personal computer avrebbero dovuto sostituire la carta (vi ricordate il famoso paperless office?), ma poi si sono rivelati un complemento: quando i PC sono diventati ubiquitari, la domanda di carta è letteralmente esplosa. Gli sportelli bancomat avrebbero dovuto eliminare i cassieri, ma non l'hanno fatto. La musica in formato digitale ha sostituito effettivamente i CD – che sono diventati un complemento per i concerti live. In molti casi e in molti settori, la storia economica rivela un andamento chiaro: le aziende confondono spesso i complementi con i sostituti. Le organizzazioni focalizzate sul valore sono più brave a identificare la vera relazione tra nuove tecnologie e prodotti tradizionali perché sono ben consapevoli del beneficio che traggono i clienti dai cambiamenti tecnologici. Per contro, le aziende che si concentrano sulla crescita del fatturato e sulla monetizzazione vedono quasi tutti i progressi come minacce al proprio modello di business. Assumono abitualmente un atteggiamento difensivo, perdendo così occasioni importanti per creare valore con modalità innovative.

Spostano bacini di profitto per acquisire valore nel corso del tempo. Gli strateghi tradizionali hanno sempre operato una distinzione concettuale tra creazione di valore (il tema principale di questo articolo) e acquisizione di valore (estrazione di denaro dal valore che si è creato). Le imprese focalizzate sul valore si concentrano invece sul primo obiettivo strategico, ma tendono a essere flessibili sul secondo. Avendo una visione allargata di quelli che sono i bisogni dei clienti, offrono frequentemente soluzioni che vanno al di là dei loro prodotti principali. Queste combinazioni di prodotto e servizio offrono maggiori opportunità di acquisizione del valore perché consentono alle imprese di spostare i bacini di profitto da un’offerta all’altra man mano che si evolve il ciclo del prodotto – o il mercato nella sua totalità.

I dispositivi mobili di Apple sono un esempio molto rappresentativo. In origine, l’iPhone si differenziava chiaramente dai prodotti della concorrenza e forniva un valore elevato i suoi acquirenti. Poi Apple ha creato servizi come iTunes, ma si è limitata a monetizzarli. Tenendo basso il prezzo dei complementi, puntava ad aumentare ulteriormente l’attrattiva del suo hardware. Ultimamente, tuttavia, è diventato più difficile affermare che la DAP dei clienti per i dispositivi Apple sia molto superiore a quella che dimostrano per i telefonini dei competitor. Come ha reagito Apple all’intensificazione della concorrenza? Ha spostato il bacino di profitto dall’hardware ai servizi (ossia alle app), il segmento in cui la sua posizione competitiva è praticamente inattaccabile. (Si veda il box “Come Apple ha spostato il suo bacino di profitto”).

Lo spostamento dei bacini di profitto non è un’esclusiva strategica di Apple. Amazon sovvenziona il Kindle per innalzare la DAP sugli e-book. Microsoft sta spostando il profitto dalla consolle ai videogame. L’azienda indiana di condivisione dei passaggi automobilistici Ola ha creato un intero pacchetto di opzioni di pagamento (tra cui Hospicash, un’offerta innovativa che copre i trasferimenti degli ospedali e le spese post-dimissione) che contribuiscono alla sua flessibilità strategica. Qui si registrano due trend significativi. Primo, le imprese tendono a spostare i bacini di profitto dai mercati più battagliati a segmenti in cui è più facile difendere margini elevati. Secondo, le conseguenze finanziarie di questi spostamenti sono particolarmente favorevoli se i prodotti sono complementi: quando il prezzo di un prodotto cala, la DAP (e le opportunità di acquisizione del valore) sul complemento crescono.

 

Come partire

DAP e DAV stanno al centro della value-based strategy, ma trattandosi di concetti molto astratti, può essere complicato capire come applicarli concretamente nella vostra organizzazione. In Harvard Business School, noi usiamo spesso uno strumento di visualizzazione, la mappa del valore, per aiutare gli executive a identificare opportunità strategiche. La mappa del valore si è rivelata utile per tutte le analisi, dall’esame di un business specifico nell’arco di mezza giornata a una revisione strategica totale, e serve a testare i principi della value-based strategy rispetto a ciò che accade realmente nella vostra azienda.

Partite dalla selezione di un gruppo di clienti: per esempio il segmento più profittevole. Poi elencate una serie di criteri di cui tengono conto prioritariamente questi clienti quando effettuano un acquisto. Questi criteri sono i value driver. Possiamo considerarli come le caratteristiche del prodotto e del servizio che determinano la DAP. A questo punto classificate i value driver in ordine crescente di importanza dal punto di vista dei clienti. Infine, stabilite per ogni driver in che misura la vostra azienda soddisfa attualmente le aspettative dei clienti, e fate la stessa cosa per i vostri concorrenti principali.

È importante non fare supposizioni su ciò che i vostri clienti apprezzano maggiormente e su come siete messi su questo fronte. Se intendete riformulare la vostra strategia in base alla mappa del valore, avete bisogno di dati attendibili. Quando vedo delle aziende che intraprendono un’analisi approfondita partendo dalla mappa del valore, c’è quasi sempre una sorpresa – un driver che si scopre essere meno critico di quanto non si pensi comunemente, o un livello inatteso di performance su un’altra dimensione. A parte queste sorprese, nella mia esperienza la maggior parte delle aziende ha una percezione piuttosto esatta della propria performance, ma tende a sapere molto meno su come i clienti vedono la performance dei loro concorrenti. Anche questo aspetto richiede una ricerca approfondita e la raccolta di dati.

Considerate le mappe del valore di Tatra Banka, la prima banca privata post-comunista della Slovacchia. Fondata nel 1990, Tatra è stata una delle prime banche europee ad adottare la tecnologia digitale. Ha offerto il mobile banking nel 2009 e ha introdotto la biometria vocale nel 2013 e il riconoscimento facciale nel 2018, ottenendo più di cento premi per i suoi servizi innovativi. Quando ho lavorato con Tatra per metterne a punto la strategia, la banca slovacca ha raccolto dati dai clienti tramite sondaggi e interviste e li ha usati per creare mappe del valore relative, rispettivamente, ai clienti premium e ai clienti mass-market. Guardando alle mappe, si capisce chiaramente perché Tatra ha avuto particolarmente successo con il primo dei due segmenti: una tecnologia mobile eccellente è ciò che i clienti premium apprezzano maggiormente, e la banca era davanti ai concorrenti su questo fronte. I clienti mass-market, per contro, si preoccupavano soprattutto del rispetto delle promesse contrattuali da parte della banca, una delle aree in cui Tatra non si distingueva particolarmente. (Si veda il box “Mappe del valore per i clienti di Tatra”).

I value driver possono fungere da motori di innovazione perché stanno a metà strada tra il concetto piuttosto astratto di DAP e DAV, e le caratteristiche estremamente specifiche che descrivono il vostro prodotto il vostro servizio attuale. Ciò presenta due vantaggi. Primo, i value driver servono ad analizzare il business in essere. È abbastanza semplice collegare un determinato driver di valore ai modelli operativi e agli indicatori critici di performance (KPI) per poi confrontare la performance con quella dei concorrenti. Secondo, possono favorire la riflessione sulle opportunità, perché non specificano dettagliatamente il modo in cui dovreste soddisfare un determinato bisogno dei clienti. Vi aiutano a esplorare nuove modalità di soddisfazione dei clienti, dei dipendenti e dei fornitori. Concentrandovi sui driver di valore, anziché su andamenti che vi hanno assicurato il successo in passato o su trend prevalenti nel settore, sarete meno inclini a identificare il successo con l’incremento delle vendite di ciò che offrite già. (Si veda il box “Mappe del valore per dipendenti e fornitori”).

Una volta creata la mappa, è ora di identificare i driver che offrono il massimo potenziale per la creazione di valore in futuro e di riflettere approfonditamente sulle iniziative strategiche che dovrebbero supportarli. È un lavoro troppo analitico e troppo tecnico per rendergli giustizia in queste pagine (una descrizione più completa è disponibile nel mio libro Better, Simpler Strategy), ma tenete ben presenti questi tre principi.

Investite in un numero limitato di value driver interconnessi. In ultima analisi, decidere come migliorare la proposta di valore della vostra azienda vuol dire prevedere il ritorno su varie opportunità di investimento. Quanto costa spostare un determinato driver di valore, e quale incremento della DAP potete aspettarvi di conseguenza? Molte aziende trovano utile identificare un cluster di value driver interconnessi che fanno riferimento a un tema più ampio. Ciò le aiuta a distinguersi nella mente dei clienti (“Tatra è il leader tecnologico del settore bancario”), ed è operativamente efficiente perché driver strettamente correlati vengono supportati spesso da attività analoghe. Per esempio, la costruzione di capacità digitali ha consentito a Tatra di migliorare su vari driver di valore importanti.

Resistete alla tentazione di correre dietro ai concorrenti. Quando i dirigenti studiano per la prima volta le proprie mappe del valore, molti si concentrano su driver rispetto ai quali la loro azienda è in ritardo, e poi identificano prontamente iniziative che permetterebbero loro di recuperare il gap con la concorrenza. È un errore. La capacità di acquisire valore dipende dalle differenze nelle modalità di creazione del valore. Quando un cliente deve scegliere tra due aziende che hanno mappe del valore praticamente identiche, la sua attenzione si sposterà sul prezzo: maggiore è la somiglianza tra le mappe delle due aziende, maggiore sarà la pressione a competere sul prezzo. L’obiettivo è accrescere la differenziazione, non colmare i divari.

Insistete sulla generazione di trade-off. Quando lavoro insieme a loro sulle mappe del valore, i dirigenti si rendono conto in astratto che tutte le aziende devono scegliere su quali aree focalizzare le proprie energie e le proprie risorse. Ma quando esaminano le proprie mappe del valore, vogliono portare tutti i value driver al massimo livello. Lo vedo così spesso da sapere che è un impulso pressoché irresistibile, ma va represso, perché una strategia efficace comporta sempre dei trade-off. Nessuna azienda può fare bene tutto.

 

CREARE VALORE PER I CLIENTI, i dipendenti e fornitori è il fondamento di strategie che producono una performance stellare. Nelle aziende migliori, questo orientamento alla creazione di valore si riflette in tutte le decisioni prese dai dipendenti, a tutti i livelli della struttura. La focalizzazione sulla creazione di valore viene fuori sia nei grandi piani strategici, sia nelle piccole scelte di tutti i giorni.

Alcuni anni fa, ho avuto un’interazione con la commessa di un negozio di fiori che spiega bene come la creazione di valore possa permeare un’intera organizzazione, anche nel contatto più superficiale con il cliente. Volevo mandare dei fiori a un’amica per il suo compleanno, ma sfortunatamente me ne ero dimenticato. Alcuni giorni dopo me ne sono ricordato e ho chiamato il fiorista per fare un ordine. Era il tardo pomeriggio, e la commessa mi ha chiesto se volevo farle avere i fiori il giorno stesso o il giorno dopo. Le ho confessato che ero in ritardo per il compleanno della mia amica e l’ho pregata di farglieli avere il più presto possibile. La sua reazione mi ha colto di sorpresa: «Le va se ci prendiamo noi la colpa del ritardo?», mi ha domandato.

Naturalmente non volevo che mentisse per me, perciò ho declinato la sua proposta. Ma anche in quella breve conversazione, mi sono reso conto che quella commessa non vedeva riduttivamente il suo lavoro come semplice vendita di fiori; cercava invece di creare valore per i clienti accrescendone la DAP – e ci riusciva. L’anno dopo, ho ricevuto una e-mail dalla fiorista pochi giorni prima del compleanno della mia amica, in cui mi si ricordava che era ora di fare un ordine. L’ho fatto, a quello che mi pareva un prezzo eccessivo. Ma ero disposto a pagarlo in cambio della capacità del negozio di risolvere il mio problema – una riprova della qualità della sua strategia.

 

Felix Oberholzer-Gee è Professore di Business Administration alla Harvard Business School. È autore di Better, Simpler Strategy: A Value-Based Guide to Exceptional Performance (Harvard Business Review Press, 2021), da cui è tratto questo articolo.

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