DIVERSITY

Come colmare il divario di genere

Occorre essere sistematici

Colleen Ammerman, Boris Groysberg

Maggio 2021

Come colmare il divario di genere

Le opportunità professionali a disposizione delle donne oggi possono sembrare illimitate. Negli Stati Uniti, le donne costituiscono circa la metà dei lavoratori con un’istruzione universitaria, sono attive praticamente in tutti i settori e svolgono oltre 300 professioni monitorate dal governo federale. Eppure, nelle posizioni apicali continuano a essere sottorappresentate, anche in forte misura: soltanto l’8% delle aziende incluse nell’indice Fortune 500 è guidato da donne e meno dell’1% da donne di colore.

 

In sostanza, questo squilibrio di genere riflette un problema sistemico di gestione dei talenti. Per citare un alto dirigente (uomo) di un’importante banca di investimenti: «Quanto più elevato è il livello del gruppo considerato, tanto minore è la presenza femminile. Eppure, se esaminiamo alcuni gruppi più giovani — persone fresche di laurea o poco più in là nella carriera — la rappresentanza è più equilibrata. Perdiamo talenti di altissima qualità e non c’è alcun motivo per cui debba esistere questa forte asimmetria quando si avanza di grado».

Le donne che sono riuscite a superare gli ostacoli, li conoscono tutti fin troppo bene. Di recente abbiamo condotto un’indagine tra oltre 150 donne dirigenti in una grande varietà di aziende in tutto il mondo e abbiamo constatato che esiste ampio accordo sul fatto che i pregiudizi di genere e gli svantaggi strutturali continuano a impedire alle donne di avere successo e a viziare la gestione del personale in tutte le fasi, dall’assunzione alla fidelizzazione dei dipendenti. (Si veda il riquadro “Percezione degli ostacoli per le donne lavoratrici”). Le dirigenti intervistate hanno segnalato disparità di condizioni soprattutto in relazione alla retribuzione e alla promozione, e nove su dieci erano concordi sul fatto che le donne sono almeno in parte svantaggiate in questi ambiti. Più o meno la stessa percentuale concordava sulla necessità di una verifica dei processi di gestione da parte delle aziende per individuare le differenze di genere nell’avanzamento professionale e più di due terzi affermavano che le imprese nel rispettivo settore di attività non fanno abbastanza per assumere e mantenere in azienda le donne.

L’acquisizione, l’assunzione e la fidelizzazione del personale di talento sono aspetti cruciali per qualsiasi organizzazione e in tutto il mondo le aziende affermano di essere impegnate a promuovere le donne a ruoli dirigenziali. Molte imprese, però, semplicemente non si focalizzano abbastanza sui talenti femminili. In una recente indagine condotta da Mercer tra più di mille aziende in 54 Paesi, per esempio, l’81% ha affermato che era importante avvalersi di un programma per promuovere l’uguaglianza di genere, ma in realtà soltanto il 42% lo faceva.

Per superare questa impasse, le aziende devono individuare i meccanismi che impediscono loro di sfruttare appieno i talenti e i contributi femminili e poi introdurre cambiamenti sistematici sulla base delle conoscenze acquisite. Devono prestare particolare attenzione ad affrontare le disparità in sette principali ambiti di gestione dei talenti: attrarre candidati, assumere dipendenti, integrarli nell’organizzazione, sviluppare la loro professionalità, valutare il rendimento, gestire le retribuzioni e le promozioni e fidelizzare chi ottiene buoni risultati.

Questo articolo descrive le barriere comuni che ostacolano l’avanzamento delle donne e un piano d’azione per abbatterle. Le raccomandazioni che formuliamo si basano non solo sulla nostra ricerca e sulle nostre intuizioni, ma anche su un vasto corpus di lavori svolti da altri ricercatori in varie discipline. Per una bibliografia completa delle fonti cui abbiamo attinto, si rimanda a hbs.me/gender-gap.

 

ATTRARRE CANDIDATI

Prima ancora di avere un gruppo di candidati da selezionare, la vostra organizzazione potrebbe avere inavvertitamente escluso delle donne qualificate. Pensiamo al modo in cui i manager di solito individuano i candidati: rivolgendosi alla rete di contatti personali per ottenere segnalazioni. Questo approccio si basa su fonti meritevoli di fiducia, ma di solito non offre grande varietà di scelta, perché le persone tendono a essere attratte dai loro simili (un principio che i sociologi definiscono omofilia). Francis Collins, direttore degli Istituti nazionali di sanità degli Stati Uniti, ha riscontrato che aveva bisogno di ampliare il raggio della ricerca per diversificare il gruppo direzionale dei 27 centri e istituti sotto la sua responsabilità. In seguito, riflettendo sugli sforzi che aveva compiuto, osservò: «Tra gli ultimi sei [direttori di centri] che ho assunto, cinque erano donne. Non penso che sarebbe andata così se avessimo svolto la ricerca nel solito modo meccanico, chiedendoci “Chi conosciamo di bravo?”. Abbiamo dovuto compiere qualche passo in più per essere certi di non escludere persone che non figuravano in quella rosa ristretta di candidati, popolata soprattutto da uomini».

Anche le descrizioni delle mansioni in molti casi scoraggiano le donne qualificate dal presentare domanda. Per esempio, la ricerca ha dimostrato che le donne hanno minori probabilità di proporsi per un impiego se il candidato ideale è descritto con caratteristiche tradizionalmente maschili. Uno studio sui due principali siti internet canadesi di offerte di lavoro ha constatato che per le professioni in cui prevalgono gli uomini, gli annunci contenevano termini riconducibili a stereotipi maschili (come competitivo ed energico), mentre per quelle in cui prevalgono le donne gli annunci usavano termini riconducibili a stereotipi femminili (come solidale e sensibile). Il linguaggio connotato sotto il profilo del genere dissuadeva le donne dal candidarsi per mansioni “maschili”, anche quando ritenevano di avere le competenze richieste.

Altri studi hanno dimostrato che a dissuadere le donne qualificate dal candidarsi sono anche le descrizioni ambigue delle mansioni, mentre quelle precise le incoraggiano, senza scoraggiare gli uomini. Inoltre, quando gli annunci contengono descrizioni iperboliche del candidato perfetto, le donne hanno minori probabilità di proporsi. Un semplice rimedio consiste nell’evitare l’uso di superlativi negli annunci: invece di eccellenti capacità di programmazione, per esempio, optate per capacità di programmazione. E se le qualifiche sono soltanto “preferibili” e non fondamentali per svolgere il ruolo in questione, eliminate anche quelle.

 

ASSUMERE DIPENDENTI

Quando iniziate a valutare i candidati, i pregiudizi di genere possono influenzare il processo di selezione in molti modi, a partire dall’esame del curriculum. Per esempio, alcuni studi hanno dimostrato che, se il curriculum rivela l’appartenenza a un gruppo storicamente svantaggiato, il candidato ha minori probabilità di essere chiamato per un colloquio. Riconoscere l’esistenza di questi pregiudizi è un primo passo fondamentale per aiutare coloro che svolgono i colloqui a valutare i candidati in modo imparziale.

Qual è il motivo preciso per cui il curriculum di una donna con qualifiche pari o superiori a quelle di un uomo può essere scartato in favore di quest’ultimo? Questo tipo di discriminazione, in molti casi involontaria, può essere dovuto a diverse ragioni. Per cominciare, i dirigenti potrebbero non usare gli stessi criteri per valutare i candidati uomini e donne. Per esempio, alla richiesta di confrontare due candidati al posto di capo della polizia — ruolo tradizionalmente svolto da un uomo — i partecipanti a uno studio erano orientati verso il candidato maschio e di fatto hanno poi ridefinito i criteri a suo vantaggio. I manager possono anche pretendere che le donne soddisfino standard più elevati: in uno studio, le economiste coautrici di saggi accademici non si vedevano riconoscere gli stessi meriti dei colleghi uomini e avevano così tassi di promozione inferiori.

Inoltre, quando i dirigenti ritengono che le donne, in generale, siano meno competenti degli uomini in certi ambiti, le candidate tendono a essere ignorate, a prescindere dalle qualifiche risultanti dal loro CV. I dirigenti possono anche avere pregiudizi nei confronti delle donne che si identificano come madri o sono in età fertile; le madri hanno minori probabilità di essere richiamate dai potenziali datori di lavoro per un secondo colloquio, anche quando hanno un curriculum identico a quello dei candidati maschi o delle donne senza figli.

Un modo di attenuare questi problemi è garantire la diversità di genere tra le persone incaricate di esaminare i curricula e svolgere i colloqui. Una donna di colore con cui abbiamo parlato ha spiegato che la sua identità la stimola a valutare i candidati con maggiore consapevolezza. «Quando mi occupo di una selezione e riceviamo un elenco di nominativi per determinate posizioni», ci ha raccontato, «la esamino in modo molto diverso rispetto ad altri». La diversità delle persone che svolgono i colloqui trasmette un messaggio anche ai potenziali dipendenti, come ha osservato un dirigente del settore sanitario descrivendo gli sforzi globali messi in campo dalla sua azienda per promuovere l’uguaglianza di genere. «Le donne erano attratte dalla prospettiva di impiego», ha affermato, «perché vedevano una maggiore presenza femminile tra i responsabili dei colloqui; ti guadagni la reputazione di datore di lavoro corretto e imparziale».

È anche importante istituire una procedura formale che induca gli esaminatori a concentrare l’attenzione sui criteri specifici relativi al posto da assegnare. In assenza di sufficiente chiarezza sul modo in cui valutare i candidati, coloro che svolgono i colloqui hanno maggiori probabilità di osservare i potenziali dipendenti attraverso la lente degli stereotipi di genere (e di altro tipo).

È stato dimostrato che, se si eliminano le informazioni sul genere dei candidati mediante audizioni al buio e curricula anonimizzati, la percentuale di donne che avanzano nella procedura di selezione aumenta. È chiaro che, quando i candidati arrivano al punto di dover incontrare i responsabili delle assunzioni, diventa impossibile per i valutatori escludere il genere dall’equazione. Ciononostante, possono minimizzarne l’impatto basandosi su procedure formali. Dopo che il manager di una grande organizzazione del settore informatico ha introdotto un protocollo di valutazione dei candidati che attribuiva lo stesso peso a competenze tecniche, capacità di comando e allineamento ai valori dell’organizzazione, è aumentato il numero di donne assunte.

 

INTEGRARE I NUOVI ASSUNTI

Avete individuato, esaminato e assunto una candidata, e adesso avete una nuova dipendente. Ma riuscirà ad avere successo?

Se viene collocata come figura anomala o scelta simbolicamente per rappresentare una minoranza, probabilmente no. Le donne che non sono integrate in modo adeguato nel luogo di lavoro possono avere difficoltà a instaurare relazioni con i colleghi e trarne i benefici associati. Come ha fatto notare una delle donne che abbiamo intervistato: «Quando i consigli di amministrazione o gli alti dirigenti portano in azienda donne di colore di alto profilo, spesso non usano il giusto livello di delicatezza e non offrono il necessario sostegno per quanto riguarda il loro inserimento e la loro integrazione. Penso sia una mossa molto rischiosa».

Un buon esempio è fornito dal settore delle banche di investimento. Secondo le ricerche, le donne che primeggiano tra gli analisti di mercato incontrano ostacoli nel formare quei tipi di relazioni che sono indispensabili per avere successo, perché i colleghi uomini semplicemente non sono disposti a passare del tempo con loro. È un circolo vizioso: in situazioni come questa, è proprio il loro status anomalo a essere considerato prova del fatto che non sono tagliate per il team o per l’azienda.

Gli accordi e le decisioni in molti casi sono preparati, se non presi, al di fuori dell’ufficio, spesso in ambienti tradizionalmente considerati maschili, come i club sportivi. Le interazioni con i colleghi in questi contesti uniscono lavoro e relax, promuovendo così un senso di contatto più profondo che può favorire maggiore fiducia, cooperazione e sostegno reciproco in ambito professionale. Le dirigenti e consigliere di amministrazione ci hanno raccontato di essere state spinte a praticare il golf, onde evitare di ritrovarsi escluse dalla struttura di potere reale. Di recente sono state segnalate forti reazioni contro #MeToo da parte di uomini che si astengono dall’interagire con le colleghe per il timore o per la rabbia suscitati dall’impatto prodotto dal movimento sul luogo di lavoro.

Ci sono però delle buone notizie: le ricerche rivelano che quando le aziende adottano metodi di lavoro collaborativi — offrendo programmi di formazione incrociata, per esempio, o creando team autogestiti con membri appartenenti a uffici diversi — la percentuale di donne in posizioni manageriali aumenta. (L’effetto è tuttavia più marcato per le donne bianche rispetto a quelle di colore). Intanto, gli studi sulle relazioni interraziali hanno riscontrato che i dirigenti bianchi che fanno da mentori a dipendenti neri possono svolgere un ruolo cruciale nel contrastare i pregiudizi nei riguardi dei loro «protetti»: una necessità fondamentale per le donne nere, che devono lottare contro molteplici ostacoli. La creazione di condizioni (e aspettative) favorevoli all’instaurazione di buone relazioni di lavoro tra i dipendenti può contribuire ad assicurare che le donne siano considerate membri effettivi del team.

 

SVILUPPARE LA PROFESSIONALITÀ DEI DIPENDENTI

La crescita professionale comporta l’assunzione di incarichi impegnativi, ma il più delle volte questi sono destinati agli uomini bianchi. In ambito accademico, le donne hanno minori probabilità degli uomini di essere invitate a tenere conferenze, che sono importanti per arricchire il proprio CV. In uno studio condotto presso un’azienda farmaceutica, i ricercatori hanno constatato che i dirigenti di alto livello indirizzavano i progetti impegnativi verso gli uomini piuttosto che le donne, anche tenuto conto dell’età, dell’istruzione, dell’anzianità di servizio, del rendimento e dell’ambizione percepita dei lavoratori. Un altro studio riguardante vari settori ha analogamente riscontrato che gli incarichi impegnativi venivano assegnati prevalentemente agli uomini, anche se le donne avevano espresso il medesimo desiderio di svolgerli. Questa discrepanza era determinata dai dirigenti, convinti che le donne dovessero essere protette dalle esperienze difficili.

Quando donne e uomini non hanno uguali opportunità di mettersi in luce e di crescere a livello professionale, il lavoro stesso diventa connotato dal genere e i progetti e i ruoli di minore prestigio sono considerati di competenza femminile. Anche nell’ambito delle mansioni si verifica una «segregazione dei compiti», cioè ci si aspetta che le donne si occupino del lavoro meno gratificante. È inoltre più probabile che alle donne venga chiesto di offrirsi spontaneamente per compiti che non favoriscono l’avanzamento di carriera o lo sviluppo professionale: «lavori domestici da ufficio» che migliorano ben poco il loro curriculum. Oltretutto, quando declinano l’invito a svolgere tali compiti, suscitano giudizi negativi.

Le donne che raggiungono i vertici dirigenziali tendono a essere quelle che hanno avuto mentori e promotori all’inizio della carriera. Hanno potuto contare su alleati in seno alla leadership aziendale che hanno svolto un ruolo determinante, facendo sì che ricevessero incarichi importanti, invitandole alle riunioni ad alto livello e mantenendo il loro nome nel mix di candidati alla promozione. «Le decisioni più importanti sulla tua carriera di solito vengono prese in una stanza in cui non sei presente», ha osservato una dirigente con cui abbiamo parlato. Persino le donne in aziende che riconoscono le loro grandi potenzialità hanno, in media, minori probabilità dei colleghi di pari grado di ricevere tale appoggio, e le più svantaggiate sono le donne di colore. È indispensabile che i manager sostengano attivamente la carriera delle loro dipendenti e che gli uomini non facciano da mentore soltanto alle persone che hanno il loro stesso aspetto.

 

VALUTARE IL RENDIMENTO

Le valutazioni periodiche del rendimento sul lavoro influenzano il percorso della maggior parte dei professionisti. Anche se questo processo di solito comporta un certo livello di formalità (protocolli di valutazione, riunioni di taratura, periodi di revisione), i dirigenti alla fine si basano sul proprio giudizio per stabilire come applicare gli strumenti di valutazione. Di conseguenza, le loro convinzioni sul modo in cui le donne dovrebbero comportarsi — o non comportarsi — esercitano un’influenza enorme sull’esito. I processi di valutazione sono inoltre condizionati dalle supposizioni comuni riguardo a che cosa debba essere considerato un successo. Tali supposizioni non si fondano necessariamente su ciò che giova alla salute generale dell’azienda, ma possono invece basarsi su standard che premiano le manifestazioni esasperate di virilità, come il predominio, l’aggressività e la competitività estrema. Quando queste manifestazioni sono legittimate, il massimo rendimento diventa un tutt’uno con la lotta per il potere e il prestigio: un comportamento spesso controproducente nel lavoro collaborativo e di squadra.

Più in generale, le donne risentono del cosiddetto “doppio vincolo”. Le caratteristiche associate alla leadership, come l’autorevolezza, la fermezza e la franchezza, di norma sono codificate come maschili e questo significa che, quando le donne dimostrano di possederle, danno l’impressione di tradire le aspettative legate al genere e spesso vengono qualificate come persone difficili con cui lavorare o inaffidabili. Se invece si comportano secondo le norme di genere tradizionali, mostrando sensibilità e propensione ad aiutare gli altri, vengono spesso considerate meno capaci ed efficienti. Molte dirigenti che hanno partecipato alla nostra indagine hanno affermato che le percezioni dei colleghi possono decidere le sorti di una carriera femminile. Come ha detto una di loro, «non avevo capito fino a che punto la popolarità sarebbe stata una cosa grossa, indeterminata, che in alcuni casi conta molto più del rendimento sul lavoro… Per una donna, non riuscire gradita è la fine».

I risultati conseguiti dalle donne in compiti specifici, inoltre, sono spesso valutati in base a norme più severe rispetto a quelli degli uomini, cioè le donne devono fare di più per ottenere lo stesso punteggio. Uno studio condotto presso uno studio legale ha documentato questo fenomeno: anche se nelle valutazioni gli avvocati di entrambi i sessi ricevevano giudizi positivi equiparabili, gli uomini ottenevano punteggi superiori. L’uso di due pesi e due misure è diffuso anche per quanto riguarda le critiche relative alle modalità di lavoro dei dipendenti: se una donna si prende del tempo per riflettere su un problema, può sentirsi dire che ha la “paralisi dell’analisi”, mentre un uomo di pari grado che si comporta allo stesso modo può essere considerato preciso e scrupoloso. Anche in assenza di pregiudizi da parte dei dirigenti che valutano i loro sottoposti diretti, la discriminazione precedente potrebbe avere già minato artificiosamente i risultati delle donne rispetto alle loro reali capacità. Uno studio condotto tra gli operatori di borsa di due grandi società finanziarie, per esempio, ha rivelato che le vendite inferiori delle donne erano dovute al fatto che si vedevano sistematicamente assegnare i clienti meno prestigiosi.

Le aziende possono eliminare le distorsioni nel processo di valutazione allenando l’attenzione a concentrarsi sulle qualità misurabili oggettivamente. Le ricerche recenti hanno riscontrato che le donne tendono a promuovere il loro talento in misura inferiore agli uomini dotati di abilità analoghe; ciò significa che, facendo affidamento sull’autovalutazione dei dipendenti per formulare un giudizio sul loro rendimento, si favoriscono gli uomini. Altro problema: i ricercatori che hanno studiato le società di servizi tecnologici e professionali hanno constatato che il feedback fornito alle donne in merito al loro rendimento, che si trattasse di elogi o di critiche costruttive, era meno legato ai risultati specifici per l’azienda, rispetto a quello fornito agli uomini. Tale mancanza di specificità significava che le donne disponevano di informazioni meno chiare sui fattori che contribuivano a garantire solidi risultati e avevano quindi minori possibilità di capire che cosa fare per compiere progressi. Il feedback che ricevono le donne potrebbe persino non essere altrettanto veritiero: uno studio ha riscontrato che i valutatori erano meno sinceri con le donne riguardo all’abilità con cui svolgevano le loro mansioni.

 

GESTIRE LE RETRIBUZIONI E LE PROMOZIONI

Le disparità retributive tra donne e uomini spesso iniziano ancora prima che un dipendente sia effettivamente assunto. Quando le condizioni e i parametri di una trattativa salariale sono vaghi, le donne finiscono sempre per ottenere uno stipendio iniziale più basso di quello degli uomini, anche tenendo conto di altri fattori pertinenti. Viceversa, quando una donna capisce che un’offerta è negoziabile, contratta tanto quanto un uomo.

Le aziende possono garantire la parità di condizioni fornendo informazioni chiare. Una piattaforma online di ricerca di personale tecnico ha eliminato completamente il divario retributivo di genere per i nuovi assunti con la semplice indicazione dello stipendio mediano per ciascun posto. Prima di questa modifica, le donne chiedevano stipendi annuali inferiori rispetto agli uomini, in media di oltre 4.000 dollari. Quando i candidati hanno avuto accesso ai dati mediani, le richieste si sono livellate.

Le pratiche in materia di promozione sono un altro ambito cui occorre prestare attenzione. Molte aziende incoraggiano o invitano i dipendenti a candidarsi per promozioni interne, ma in questi casi le norme sociali legate al genere possono svantaggiare le donne. Ciò è dovuto al fatto che le donne, a differenza degli uomini, tendono a suscitare reazioni negative se si mostrano ambiziose, motivo per cui possono essere restie a proporsi. Ancora più importante dal punto di vista dei manager è il fatto che le procedure di autocandidatura presuppongono che i dipendenti più loquaci siano i candidati migliori, una premessa che può impedire di valutare con cura le qualifiche di tali dipendenti o di prendere in considerazione le potenzialità di altri. Una dirigente che abbiamo intervistato ha osservato che, quando i manager favoriscono automaticamente le persone che si mettono in mostra, in realtà non fanno altro che apprendere l’opinione che quei dipendenti hanno di sé. Ciò che i dirigenti dovrebbero invece fare, ci ha detto, è raccogliere «dati e fatti oggettivi che permettano di stabilire se una persona svolga bene o no il proprio lavoro».

 

FIDELIZZARE CHI OTTIENE BUONI RISULTATI

«Non abbiamo problemi ad attirare le donne», ha affermato la responsabile delle iniziative a sostegno delle donne presso una grande società di servizi professionali alcuni anni fa. «La cosa difficile è fare in modo che restino in azienda».

Che cosa determina l’avvicendamento del personale femminile? Se nei processi che abbiamo descritto non viene garantita la parità di trattamento, è improbabile che le donne restino. Ciò che più le preoccupa è la mancanza di promozioni, o l’impressione di non avere la possibilità di crescere professionalmente nell’azienda in cui lavorano. Uno studio ha riscontrato che le donne impiegate nel settore sia pubblico che privato erano molto meno soddisfatte degli uomini delle opportunità di promozione a loro disposizione, fatto che le spingeva ad andarsene con maggiore frequenza. Le ricerche riguardanti le professioni basate sul principio “promosso o licenziato”, per esempio negli studi legali e di consulenza, invece, hanno rivelato che le donne a inizio carriera hanno minori probabilità di licenziarsi se altre donne ricoprono ruoli di alto livello: la loro presenza in cima alla scala gerarchica dimostra che l’avanzamento professionale è possibile.

Una maggiore presenza femminile nelle posizioni apicali determina inoltre una diminuzione delle molestie sessuali, altro fattore che provoca la fuga delle donne. Le molestie dilagano in quelle culture organizzative che tendono ad abbonare o ignorare i comportamenti scorretti da parte di uomini ambiziosi e di grande successo, trasmettendo il messaggio che il benessere delle donne conta meno che assecondare i maghi degli affari. Questo messaggio non raggiunge soltanto le vittime, ma anche chi osserva e capisce l’aria che tira per quanto riguarda il proprio valore.

Molte donne lasciano l’impiego anche quando si rendono conto di scontare la «penalizzazione della maternità»: si vedono offrire minori opportunità e retribuzioni più basse rispetto alle donne senza figli o agli uomini (anche se padri) perché si presuppone che si impegnino meno sul lavoro. Una donna con cui abbiamo parlato ci ha raccontato come questa penalizzazione abbia danneggiato la sua carriera. «Nel momento stesso in cui ho annunciato di essere incinta», ci ha detto, «il mio team è stato ristrutturato e due delle tre persone che rispondevano a me sono state promosse al mio stesso livello. Io sono passata da un team di trenta persone a uno di sei. È stata una retrocessione».

Lo stigma associato alla flessibilità e ad altre politiche a favore della famiglia può far naufragare la carriera di una donna anche quando riesce a tenere duro e conservare l’impiego. Nelle culture organizzative che premiano la dedizione estrema al lavoro e le superstar sono quelle che rispondono alle email a qualsiasi ora e circondano i clienti di premure smodate, avvalersi delle politiche che promuovono l’equilibrio tra lavoro e vita privata ha un costo professionale. Le donne che fruiscono dell’orario flessibile tendono a essere considerate meno impegnate e meno motivate di quelle che seguono l’orario normale, anche quando il loro rendimento effettivo è identico. L’adozione diffusa del lavoro agile nell’era del Covid-19 potrebbe contribuire ad attenuare lo stigma associato al telelavoro e alla flessibilità, ma soltanto se le aziende si adoperano attivamente per cambiare la loro cultura. Altrimenti, potremmo ritrovarci con un sistema a due livelli, in cui i lavoratori che continueranno a lavorare a distanza nel mondo post-pandemia saranno considerati di seconda classe.

 

La riduzione del divario di genere dovrebbe essere un processo sistematico e continuo. È essenziale valutare i risultati in termini di avvicendamento, tasso di assunzione, retribuzione e promozione, e tutti i manager devono intraprendere un percorso di apprendimento continuo e di riflessione. Il cambiamento è determinato dalle persone, non dalle politiche. È importante adottare gli strumenti e i quadri di riferimento corretti, ma in assenza di dirigenti che si occupano di monitorare i risultati e sono chiamati a risponderne, le migliori prassi non saranno sufficienti a promuovere l’uguaglianza.

Per fortuna, non occorre essere un amministratore delegato per fare la differenza. Se adottate misure adeguate per individuare e affrontare i pregiudizi nella vostra sfera di competenza, potrete essere agenti di cambiamento per il vostro team, grande o piccolo che sia. (Si veda il riquadro “Migliorare l’uguaglianza di genere nella vostra organizzazione”). Tutti noi — uomini e donne, dirigenti di alto livello e responsabili operativi — abbiamo interesse a promuovere l’uguaglianza sul luogo di lavoro. In qualità di manager, potete mettere le donne in condizione di conseguire i risultati di cui sono davvero capaci e questo favorirà non solo il loro successo, ma anche il vostro. Troppo a lungo le aziende hanno aspettato che le donne sfondassero il soffitto di cristallo una alla volta, lasciando persistere gli squilibri di genere nelle posizioni di vertice. Con un approccio sistematico, potrete infine abbattere gli ostacoli che impediscono alle donne, e alla vostra azienda, di prosperare.

 

Colleen Ammerman è direttrice dell’Iniziativa sulla parità di genere della Harvard Business School. Boris Groysberg è titolare della cattedra di Amministrazione aziendale presso la Harvard Business School e professore associato dell’Iniziativa sulla parità di genere. Sono coautori di Glass Half-Broken. Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work (Harvard Business Review Press, 2021), dal quale è stato adattato il presente articolo.

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