LEADERSHIP

L’impercettibile mutazione

Spostamenti progressivi dell’agire manageriale

Massimo Milletti

Maggio 2021

L’impercettibile mutazione

Lo stato d’animo

Esistere o non esistere. Crisi spartiacque dove la resistenza a oltranza, il galleggiamento sovvenzionato rischiano di far perdere a molte aziende quella lucidità necessaria per capire se il loro business ha ragionevole probabilità di sostenibile continuità.

Forzate a fare previsioni, inattendibili per causa di forza maggiore, le aziende disegnano differenti scenari. Nella tempesta si naviga a vista, con lo sguardo basso. Alzarlo significherebbe cercare di intravvedere la meta. Che rimane tutt’ora sconosciuta, nonostante sia già stata definita come “new normal”. Peccato che nessuno sia in grado di declinare cosa s’intenda per “normal”. Il che non può che spaventare anche i più esperti navigatori.

Nel frattempo, alla disperata ricerca di certezze alle quali ancorarsi, sogniamo di diventare quanto prima un grande gregge: il vaccino, magico lasciapassare per una nuova vita.

Debellato il morbo, per cercare di tornare a una parvenza di normalità, non rimarrà che la paura da scacciare. Paura che non teme certo i vaccini. “La paura è più contagiosa della peste e si comunica in un baleno” (Gogol).

 

La trasformazione

Cambiamento, trasformazione, discontinuità. Parole per anni ripetute ossessivamente come un mantra dalle aziende. Termini ai quali recentemente è stato appiccicato il distintivo del digitale.

Change management, digital transformation, disruptive innovation sono concetti talmente reiterati da essere paradossalmente diventati normali. Indicano processi tendenzialmente calati dall’alto, decisi dal top management, supportati da blasonate società di consulenza, promossi da piccole squadre di change agent che, come guerriglieri, si insinuano nella giungla organizzativa con la missione di stanare ed educare i renitenti. È la risposta classica, tradizionale per affrontare le crisi. Nulla di nuovo. Tutto quasi normale.

Analizzare a fondo le mutate abitudini dei consumatori, rivedere l’offerta e i canali distributivi, riorganizzare la supply chain, veicolare i messaggi pubblicitari attraverso nuove reti di comunicazione. Monitorare le nuove forme di concorrenza, sviluppare la transizione digitale, adattare l’organizzazione alle modalità di lavoro a distanza, spingere sull’innovazione.

Protocollo non esaustivo del diligente “trasformatore”. D’altra parte, in un’economia torbida e stagnante da decenni, le opportunità per azionisti, speculatori finanziari, manager e aspiranti manager, società di consulenza, cacciatori di teste non possono che nascere dai cambiamenti. Avvicendare il management, rivedere le organizzazioni, modificare le strutture sono comunque processi che hanno ricadute sul capitale umano e le cui conseguenze vengono spesso sottovalutate. Meno accettabile da quando i dipendenti sono entrati a pieno titolo a far parte del concetto allargato di stakeholder.

 

La calamità

In bilico sugli alluci, con l’acqua alla gola, sviluppate sconosciute capacità di resilienza di fronte al succedersi delle ondate, con la speranza che la marea non salga ulteriormente, abbiamo compreso che il ventiventi ha segnato un passaggio epocale. Dal normal al new. Sferzate brutalmente dal contagio, le aziende hanno subito reagito concentrando le energie nel mettere in sicurezza la salute delle proprie persone.

La people centricity è balzata in primo piano, attivando generose iniziative sul piano sanitario e sociale sia all’interno che all’esterno del perimetro aziendale. Nel fare ciò, sono state più facilitate quelle realtà già tradizionalmente attive in tale ambito. Sono nate numerose iniziative di caring, rapidamente fecondate dallo scambio di informazioni e di esperienze tra le varie società. Un momentum unico di solidarietà e altruismo. Così spontaneo, quanto inatteso. “Poche sono le cose che ci congiungono ai vivi come la morte” (Anonimo francese).

Le aziende vengono trasformate in bunker sanitari, i dipendenti erigono fortini nelle proprie abitazioni. I percorsi però rimangono pericolosamente minati. E così per le imprese inizia una nuova epoca di distacco fisico: ci si affida totalmente alla rete. Tutto ciò avviene in modo talmente rapido, con la pressione di mettere in sicurezza le persone e, dove possibile, il business, che non ci si rende quasi conto di essere entrati, senza scelta, in un processo trasformativo mai conosciuto: il passaggio da una consumata vicinanza a una sconosciuta lontananza.

Uno strappo al quale si è giunti impreparati. Salvo poi organizzarsi velocemente in termini di strumenti, procedure, processi, modalità organizzative. Una gara tra le aziende a chi riesce a lasciare a casa (nel senso buono della parola) il maggior numero di dipendenti, a chi realizza i più significativi incrementi di produttività, a chi professa entusiasmo per la nascita, con parto cesareo, di una nuova era di rapporti azienda/dipendente. Dipendente che, liberato dal collare del cartellino, ma di fatto ammanettato a una tastiera, misurato sui risultati, ma in realtà con una reperibilità incondizionata, sradicato dal proprio ufficio, ma alla quotidiana ricerca di un angolo appartato in casa propria, dovrebbe progressivamente migrare da un mindset di impiegato a quello di un professionista prestatore d’opera, qualificato – si spera – e, per ora, privo di partita IVA. Passaggio già di per sé non banale in tempi normali e se modulato da un approccio graduale, figuriamoci quando ci si trova con l’acqua alla gola. Scelta comunque obbligata e salvifica, quella del lavoro a distanza.

Le coscienze sono a posto: il business, in numerosi casi, è stato messo in sicurezza e così i dipendenti.

Sicurezza che però non vuol dire stabilità.

 

La mutazione

La partita era già cambiata prima. Le regole erano già state riscritte, ma ancora difficili da applicare. Eppure, da subito il concetto era apparso chiaro: sostituire la parola shareholder con quella di stakeholder e quella di profit con quella di purpose. Passaporto per il viaggio verso la sostenibilità. Sul quale la pandemia ha messo il visto.

Un viaggio affascinante, pieno di speranze, con virtuosi propositi, impegni improrogabili, promesse di sangue verso le nuove generazioni per un mondo migliore. La meta è impalpabile, il percorso non è sempre chiaro, ma poco conta. L’importante è partire con la speranza almeno di ritornare a quando si stava meglio. Le vele sono dispiegate, l’“eolofund” soffia a favore, la voglia di rilancio è grande. L’armatore s’interroga se continuare ad affidarsi al capitano che ha pilotato durante l’imprevista tempesta od optare per una discontinuità: ora bisogna saper rimontare di bolina stretta, osando percorrere rotte sconosciute. E la navigazione ardita richiede un equipaggio temprato e resiliente. In tal senso la pandemia è stato un ineguagliabile banco di prova. “La calamità è l’opportunità della virtù” (Seneca).

Ma nel formare le squadre, nel rivedere l’organizzazione non si può prescindere da una considerazione fondamentale: le persone non sono più le stesse di dodici mesi fa. Questa calamità ha inciso in modo profondo sull’animo umano, lasciando dei segni indelebili, la cui profondità non è ancora visibile. Una prova immane dalla quale nessuno è rimasto immune.

Di fatto sta avvenendo un’importante e per certi versi impercettibile mutazione nelle persone, fenomeno delle cui dinamiche le aziende paiono essere maggiormente consapevoli per quanto riguarda il contesto esterno che quello interno. Il lavoro a distanza, i rapporti videati, la mancanza dei contatti informali tipici della vita d’ufficio, le indagini di clima “alte”, l’assenza di momenti di aggregazione collettiva, privano di fatto l’azienda di preziosi sensori sul reale stato d’animo dei dipendenti, sui loro cambiamenti di prospettiva nei riguardi della vita personale, che inevitabilmente impattano sull’attività lavorativa.

Ed ecco che coloro che per anni sono stati gli artefici dei processi di cambiamento, che hanno rivisto le organizzazioni collocando le pedine secondo valutazioni spesso statiche, basate tradizionalmente sui curricula e, più recentemente, sulle competenze, si trovano ora confrontati con un fenomeno di trasformazione spontaneo e non controllato che riguarda tutti i dipendenti in quanto individui in fase di mutazione. Azzardato considerarlo un fatto passeggero o un effetto collaterale dato per scontato e pertanto di facile gestione.

Presa coscienza della potenziale rilevanza di tale fenomeno, parrebbe opportuno riflettere sulla convenienza ad implementare forme di monitoraggio che consentano alle aziende di comprendere l’effettivo stato d’animo del personale e a ponderare sulla reale esigenza di avviare, in questo particolare frangente, processi di cambiamento organizzativo che possano aggiungere ulteriori tensioni alla struttura già di per sé sotto pressione. Algoritmi, valutazioni di trend, survey, inevitabili generalizzazioni che, seppur scomposte in sottoinsiemi, dimostrano i loro limiti nell’analizzare una situazione che richiederebbe invece una sgranatura individuale, una trivellazione approfondita per sondare e comprendere l’intima evoluzione del percorso di vita dei singoli, rimesso in discussione da questa inattesa faglia esistenziale. Sbagliare ora, sarebbe pericoloso, in quanto metterebbe a rischio il patrimonio relazionale tra azienda e dipendenti, consolidato nella fase critica dell’emergenza. Ciò porta anche a riflettere sull’opportunità di attivare puntuali verifiche della motivazione e della tenuta di coloro che sono chiamati ad assumere posizioni di rilevante responsabilità.

In sintesi, cogliere i segnali deboli, intercettare con strumenti adeguati i fenomeni trasformativi in atto all’interno, identificare per tempo la direzione verso la quale si sta orientando una popolazione di individui in fase di mutazione, possono aiutare l’Alta Direzione a modulare le scelte organizzative in base all’effettiva consistenza del principale stakeholder.

 

Massimo Milletti è Presidente di Eric Salmon & Partners.

Commenta scrivi/Scopri i commenti

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 400

0 / 3

Free articles left

Abbonati!