LEADERSHIP

Un top management agile

Un nuovo approccio alla leadership per i team di vertice

Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez  

Maggio 2020

“Brian Johnson” è CEO di una grande azienda di beni di consumo che negli ultimi dieci anni ha avuto un notevole successo.

Come i suoi predecessori, Johnson gestisce un'organizzazione estremamente disciplinata in tutti gli aspetti legati alle operations, che può vantare prodotti e servizi di eccellenza e una supply chain ben calibrata. L'azienda sfrutta economie di scala e ha i costi più bassi del suo settore.

Eppure, quando un anno e mezzo fa abbiamo parlato con lui per la prima volta, era preoccupato dal fatto che questi punti di forza manageriali potessero trasformarsi in vulnerabilità. «Vediamo concorrenti estremamente focalizzati in ogni segmento del nostro business», ci ha detto. (Abbiamo cambiato il suo nome e altri dettagli per proteggere la riservatezza delle nostre conversazioni). «Sono piccoli, ma attaccano come piraña». I nuovi concorrenti stavano facendo uscire prodotti e servizi molto apprezzati dai distributori. Le loro politiche sui resi, particolarmente permissive, incoraggiavano i clienti a sperimentare le loro offerte. La rapidità estrema delle loro consegne in tempistiche ridotte riduceva i costi di magazzino dei distributori e la quantità delle scorte. L'azienda di Johnson faticava a rispondere alla pressione, in particolare quando per farlo si trovava costretta a mettere in discussione i confini, così ben preservati, dei suoi silos organizzativi, per arrivare a un approccio maggiormente collaborativo in chiave di innovazione.

Come consulenti, ci capita di ascoltare preoccupazioni analoghe espresse da molti dirigenti che, come Johnson, sono interessati a creare dei gruppi dirigenti agili. Uno di noi (Rigby) si è occupato delle opportunità e delle sfide connesse all'intensificazione dell'approccio agile attraverso il coinvolgimento di un numero sempre maggiore di team (si veda "Agilità su larga scala", HBR Italia, maggio 2018). Dopo aver studiato centinaia di aziende per il nostro nuovo libro, ci siamo però convinti che se un'azienda vuole essere veloce, trasformare le esperienze dei clienti e stare sempre un passo avanti alla concorrenza, ha bisogno di qualcosa in più di un gran numero di team agili. Per creare un'azienda davvero agile, anche i dirigenti al vertice – la maggior parte, se non tutti quelli che fanno parte del top management – devono adottare principi agili. Questo articolo esplora il funzionamento dei team di leadership agili, mostrando in cosa sono diversi dai consigli esecutivi tradizionali e dagli altri team agili e cosa significa introdurre un approccio agile nella vita quotidiana dei dirigenti di alto livello.

 

CREARE EQUILIBRIO A PARTIRE DALL'ALTO

Il lavoro di un team agile convenzionale consiste nel trovare soluzioni innovative e profittevoli ai problemi: concepire un nuovo prodotto o un nuovo servizio, definire un nuovo processo operativo o sviluppare una tecnologia avanzata per supportare nuove offerte. Il lavoro di un team di leadership agile è diverso: consiste nel creare e nel far funzionare un sistema agile, vale a dire un'impresa agile.

Creare un'impresa agile non vuol dire sostituire ovunque le modalità operative tradizionali con team agili. L'approccio agile è importante soprattutto per l’innovazione, e la sperimentazione e l’apprendimento che questa comporta possono compromettere processi operativi chiave. Immaginate quali potrebbero essere le conseguenze negative derivanti dall'incoraggiare cambiamenti di ampia portata, sperimentazioni in tempo reale e processi decisionali decentrati – tutti elementi chiave dell'approccio agile – in aree come quelle della sicurezza alimentare o farmaceutica, delle politiche in materia di discriminazione e molestie, degli standard contabili e di controllo qualità. Perciò, costruire un'azienda agile significa trovare il giusto equilibrio tra la standardizzazione operativa e la ricerca (a volte rischiosa) dell'innovazione. Se vi trovaste a gestire un ristorante, vorreste essere certi che cibo e servizio fossero costantemente di alta qualità e che l'ambiente fosse sempre pulito e gradevole. Allo stesso tempo, avreste bisogno di innovare, introducendo ad esempio nuovi prodotti in menù, nuove procedure in cucina o nel rapporto col cliente oppure nuove soluzioni, come un programma di personalizzazione per i clienti. Prestando scarsa attenzione al versante delle operations, la qualità diminuirebbe e i costi salirebbero, danneggiando sia il cliente che il business. Prestando scarsa attenzione all'innovazione, il vostro ristorante diventerebbe noioso e incapace di adattarsi a un contesto che cambia.

In una grande azienda, non è facile mantenere l'equilibrio. Il sistema operativo di un'azienda è composto da molti elementi – ad esempio, le sue finalità e i valori, il suo motore del talento e i suoi sistemi di gestione della tecnologia e dei dati – e ciascuno di essi può seriamente andare fuori fase, diventando o troppo statico e rigido o troppo rischioso e caotico. (Si veda la tabella "Bilanciare l'impresa agile")

Non esiste una formula precostituita per trovare il giusto bilanciamento. Ogni azienda e ogni attività al suo interno saranno differenti. Gestire le attività di ricerca e sviluppo per un'azienda di robotica, ad esempio, richiede un punto di equilibrio diverso da quello richiesto per gestire le operations di un’azienda che si occupa di estrazione di sale. Per trovare il bilanciamento ottimale, un gruppo dirigente agile inizia tipicamente creando nuove metriche per capire quanto agile sia l'azienda, quanto dovrebbe esserlo, se sta andando nella giusta direzione e alla giusta velocità e quali vincoli ne stanno ostacolando il progresso. Fare delle survey sugli stakeholder interni ed esterni per ottenere il loro punto di vista soggettivo sui processi di business e combinare i risultati con criteri di misurazione oggettivi – come i tempi dei cicli di innovazione, l'efficienza dei flussi (tempo di lavoro contro tempo di attesa) e le variazioni delle quote di mercato – può essere utile per stabilire lo stato attuale dei componenti del sistema operativo. Il team, a quel punto, sviluppa una lista sequenziale di attività finalizzate al raggiungimento di un equilibrio ottimale per ciascun componente. Il processo agile costringe i leader a uscire dai propri silos e a lavorare assieme come un gruppo multidisciplinare, superando gli impedimenti e cambiando prospettiva quando serve. Ribilanciando i componenti che non sono allineati potranno, col tempo, creare un sistema operativo per un'impresa agile. 

 

IL TEAM DI LEADERSHIP AGILE

Di solito, un team di leadership agile include una parte o la totalità del comitato esecutivo di un'azienda. Di minima, è composto dal CEO e dai responsabili di finanze, risorse umane, tecnologia, operations e marketing: vale a dire, tutte quelle persone che occupano i ruoli più rilevanti in relazione agli elementi costitutivi del sistema operativo.

Per la maggior parte delle tipologie di team agili, i membri sono assegnati a tempo pieno a una singola iniziativa. Questo non è possibile quando si tratta di team di leadership agili. I dirigenti sono chiamati a ricoprire più ruoli in simultanea: devono costruire e gestire il sistema operativo generale dell'impresa agile, capendo quali componenti devono essere migliorati e quando e in che modo cercare di trovare il bilanciamento ottimale per ciascuno di essi; devono supportare e mettere la propria esperienza al servizio dei team che hanno il compito di riprogettare e riequilibrare uno o più componenti e, allo stesso tempo, devono continuare a mantenere la supervisione delle unità di business e delle funzioni, consentendo alle operations di andare avanti in modo affidabile ed efficiente. Devono poi agire da mentor, coach e decisori, nonché gestire problematiche di corporate governance come quelle relative alla compliance e alle comunicazioni con gli azionisti, per non parlare delle crisi contingenti. Mentre portano avanti questi ruoli operativi, i leader devono tenere a mente i valori e i princìpi dell'approccio agile, ma non si organizzano in team agili formalizzati, con tutti i ruoli, i rituali e gli elementi che ne derivano.

Gestire queste responsabilità è un compito arduo, molto diverso sia dal lavoro tradizionale di un comitato esecutivo, che da quello dei team agile da manuale. Vediamo come tutto questo si traduce in pratica, tornando a Brian Johnson e alla sua azienda.

Il CEO. Dopo i nostri confronti iniziali, Johnson decise di creare un team di leadership agile, formato da CFO, CHRO, CIO, COO, CMO e da lui stesso. Poi, assunse il ruolo di "owner dell'iniziativa" volta a creare un'azienda agile.

Ci vollero circa cinque mesi, ci ha detto, perché il comitato esecutivo iniziasse a pensare e ad agire come un team di leadership agile. Per prima cosa, Johnson formulò la necessità di cambiare e ridefinì l'agenda dei meeting di sei ore del lunedì, in modo da passare meno tempo a discutere di dettagli operativi e concentrarsi maggiormente su questioni strategiche. Nel corso di questi incontri, il gruppo chiarì la strategia dell'azienda, riconsiderò il valore delle attività in corso di svolgimento e decise di fermare un certo numero di progetti. Si impegnò anche a utilizzare approcci agili per focalizzarsi su una grande iniziativa strategica chiamata Project Fusion, indirizzata a un ampio segmento di clienti, avente come obiettivo un aumento significativo delle quote di mercato e delle entrate dell’ordine di alcuni miliardi di dollari. Il team suddivise l'iniziativa in tre elementi: uno focalizzato sul miglioramento del processo di sviluppo del prodotto, un altro concentrato sull'analisi dei modi per ampliare i canali di distribuzione e migliorare la supply chain, il terzo impegnato a esplorare programmi di marketing per aumentare la consapevolezza del brand, prove gratuite di prodotto e acquisti. I membri del team dissero quali erano le loro aspettative per ciascuno di questi elementi e definirono dei criteri per misurare i progressi.

A quel punto, identificarono tutte le attività presenti in quel momento che potessero essere messe in relazione con le aree definite e decisero come convertire quelle più innovative in 25 team agili. Alcune attività in essere vennero ridimensionate, altre vennero combinate e riconfigurate. Tutto questo venne coordinato utilizzando princìpi e pratiche agili per definire le priorità delle attività e sviluppare roadmap flessibili. Il team di prodotto, ad esempio, definì per prima cosa una sequenza di prodotti da sviluppare e poi abbozzò degli scenari per collaborare, su ciascuno di essi, con partner esterni.

Johnson guidò la creazione di una struttura di gestione per Project Fusion che consisteva in un senior manager di riferimento, proveniente dalle operations e a cui andò il ruolo di capo progetto, e in tre altri manager rispettati che operavano come "owner dell'iniziativa" dei 25 team agili (L’owner di un'iniziativa, cioè la persona effettivamente responsabile della creazione di valore per i clienti interni ed esterni e per l'azienda, proviene, solitamente, da una funzione aziendale che possiede competenze fondamentali per l'iniziativa e divide il proprio tempo tra il lavoro con il team e il coordinamento di stakeholder chiave, come i clienti, i dirigenti di alto livello e i business manager). Tutti e quattro i manager vennero destinati a tempo pieno al progetto. I dirigenti del team di leadership agile diedero il proprio sostegno a quelle parti del progetto connesse alla loro area di expertise. In qualità di sponsor, operarono come mentor degli owner, aiutandoli a prendere decisioni complesse e a trovare esperti, e facendo sì che i dipartimenti chiave mettessero in pratica le indicazioni dei team agili. (Per altri elementi su come i team agili si strutturano e operano, si veda "Agilità a 360°", HBR Italia, maggio 2016).

Nel frattempo, Johnson portò i membri del team di leadership a stendere un manifesto agile che orientasse i loro stessi comportamenti. (Si veda il riquadro "Il manifesto di una leadership agile"). Il documento rappresentava la stella polare che li avrebbe aiutati a rimanere sulla giusta rotta e ad evitare di fare passi indietro nelle loro interazioni con il team.

In passato, programmi di "trasformazione" analoghi erano stati gestiti part-time da personale mediocre, che non aveva grossi problemi a ricavarsi del tempo da dedicare. I programmi fallivano immancabilmente. Perciò, questa volta, il team di leadership decise di destinare al progetto alcuni dei manager più brillanti e rispettati e chiese loro di impostare il lavoro partendo dai clienti. Decise anche di dare ai leader di Project Fusion tutto il supporto richiesto, usando i brevi meeting quotidiani (chiamati spesso stand-up) per aiutarli a rimuovere eventuali ostacoli (tema di cui abbiamo parlato in precedenza).

Almeno una volta al mese, Johnson chiedeva a tutti i 25 team agili impegnati su Project Fusion di esprimere una valutazione sul team di leadership rispetto alla coerenza con i princìpi del manifesto. Spronò il CIO a installare dei software che aumentassero la visibilità dei team agili dentro tutta l'organizzazione, allo scopo di ridurre al minimo la duplicazione del lavoro e aumentare la collaborazione. Incoraggiò il team di leadership, altri decisori e altri team agili a utilizzare il sistema per monitorare in tempo reale le attività portate avanti da ciascuno, cosa stavano lasciando indietro, cosa avevano pianificato di fare entro quando e quali forme di interdipendenza esistessero tra i team. Si sforzò di rappresentare la voce dei clienti nelle sessioni di lavoro al vertice.

La CFO. La chief financial officer di Johnson divenne ben presto uno dei membri più attivi del team di leadership agile. Lavorò a stretto contatto con Johnson per focalizzare le agende delle sessioni di lavoro su decisioni e ostacoli e per far emergere i comportamenti non in linea con il manifesto. Utilizzò strumenti di tipo finanziario per aiutare il team di leadership agile a identificare e mettere in ordine le iniziative che avevano accumulato ritardi (Il comitato esecutivo aveva storicamente fatto fatica a definire le proprie priorità e finiva col cercare di fare troppe cose in una volta). La CFO insegnò ai leader di tutti i team agili a mettere in fila le proprie attività costruendo uno scenario finanziario semplice: quanto valore si sarebbe perso se ciascuna delle iniziative fosse iniziata dopo sei o dodici mesi invece che il giorno stesso? Le iniziative che comportavano un costo maggiore in relazione al ritardo – perché i benefici erano rilevanti o perché le opportunità del momento e i vantaggi competitivi si sarebbero persi col tempo – avrebbero avuto la precedenza.

Il suo contributo maggiore fu, però, quello legato alla sua area. Iniziò a rinnovare il processo di pianificazione, definizione del budget e revisione, prima per il Project Fusion e poi per altre parti dell'azienda che stavano affrontando progetti di innovazione. Ridefinì gli obiettivi aziendali allineandoli alle nuove priorità. Creò nuovi report finanziari per l'iniziativa agile strategica. Chiese, inoltre, ai team agili di sviluppare processi di pianificazione e assegnazione dei budget simili a quelli usati dai venture capitalist con le startup. Organizzati fino a quel momento su base annuale, questi processi sarebbero stati attivati più di frequente, quantomeno su base trimestrale, ma sarebbero stati meno onerosi. Invece di affidarsi strettamente a previsioni finanziarie, i team avrebbero aumentato la trasparenza dei presupposti chiave, creato dei modi per testarli e identificare potenziali ostacoli. Per esempio, i team non avrebbero semplicemente fatto delle previsioni sulle vendite, bensì le avrebbero articolate in elementi di maggior dettaglio come il numero dei clienti annuali, la frequenza degli acquisti per anno, il numero di articoli per acquisto e l’entrata media per articolo. I presupposti più critici e a rischio sarebbero stati in questo modo testati per primi e gli scostamenti rispetto alle aspettative avrebbero potuto essere analizzati e affinati. Via via che i dati avrebbero iniziato ad arrivare, cicli frequenti di feedback avrebbero accelerato le decisioni tese ad aumentare i guadagni e a limitare le perdite, proprio come accade nel mondo del venture capital.

Il CHRO. Il responsabile risorse umane si concentrò sul rivedere il motore del talento dell'azienda, per dare forza alla trasformazione. Ora che i team agili stavano utilizzando persone completamente dedicate, invece che risorse assegnate part-time, il CHRO aveva la necessità di sviluppare nuovi percorsi di carriera e sistemi premianti adeguati per chi prendeva parte al progetto agile principale, oltre che strategie di copertura delle posizioni che erano rimaste scoperte. Per identificare il tipo di persone che avrebbero dovuto essere assunte o spostate e le competenze di cui avrebbero avuto bisogno per avere successo, studiò l'efficacia dei team agili precedentemente attivati nel dipartimento IT, che aveva adottato l'approccio agile ben prima del resto dell'azienda (un fenomeno comune). Scoprì così che un elemento chiave per il successo di un team era l’owner dell'iniziativa, perciò analizzò le caratteristiche delle persone che avevano ricoperto quel ruolo con successo e quelle che lo avevano ricoperto con minore efficacia. Sviluppò programmi di assunzione, formazione e coaching per costruire competenze agili comuni sia alle aree tecnologiche che a quelle di business. Chiarì poi le prerogative decisionali tra team agili e manager operativi, un elemento che spesso genera confusione in molte trasformazioni agili.

Il CIO. Dato che il dipartimento IT aveva l'esperienza più forte in ambito agile, il CIO assunse il ruolo di coach per il team di leadership agile. Iniziò a evidenziare i momenti in cui i membri del team seguivano i princìpi e le pratiche agili e quelli in cui prendevano scorciatoie o imboccavano pericolosi vicoli ciechi. Sviluppò, inoltre, degli schemi che mostravano ai team agili di cosa ci fosse bisogno prima del lancio. Per essere "pronto a iniziare", ciascun team doveva identificare un'opportunità importante con un cliente, assumersi la responsabilità di risultati specifici, inserire nel team esperti dedicati e multidisciplinari, impegnarsi ad applicare valori agili. Il team doveva dimostrare di essere in grado di lavorare in modo autonomo, creare prototipi rapidi, collaborare in modo stretto con i clienti e avere il supporto di uno sponsor di alto livello.

Il COO. Questo dirigente assunse il ruolo di chief integration officer, creando i processi di cui il team di innovazione agile e le unità operative avrebbero avuto bisogno per lavorare assieme e ingrandirsi. Per esempio, garantì che i team agili mettessero a punto nuove strategie di prezzo in collegamento costante con il suo team di definizione dei prezzi e che i team che studiavano i prodotti per cui i clienti avevano espresso un interesse d’acquisto lo facessero in accordo con i suoi product manager. Sganciò un gran numero dei suoi responsabili senior e li mise a disposizione del Project Fusion. Si impegnò a fornire loro del coaching e ad aiutarli a superare gli ostacoli operativi.

La CMO. Il ruolo della chief marketing officer si ampliò, passando dalle attività tradizionali legate a branding e pubblicità a una funzione di supporto che aiutasse le business unit a identificare le opportunità strategiche e a definire le relative priorità. Consolidò i report frammentati e spesso contraddittori provenienti da diverse unità di business, andando a creare una fonte centralizzata di dati sui segmenti di clientela, per documentarne dimensioni, tassi di crescita, trasformazione dei bisogni e livelli di soddisfazione rispetto all'azienda e ai suoi concorrenti. Aumentò la frequenza e il livello di approfondimento del feedback da parte dei clienti e lavorò assieme al CIO per installare tecnologie di ultima generazione, in grado di estrarre informazioni dalle comunità di clienti. Raccolse anche informazioni sui concorrenti, tra cui le quote di mercato per segmento e le loro attività nel campo dell'innovazione. Iniziò a condividere queste informazioni su base settimanale con il team di leadership agile.

 

IL PROBLEMA DEL TEMPO

Chiedere a responsabili di alto livello già sovraccarichi di assumere i nuovi compiti e i nuovi ritmi richiesti dall'approccio agile, può sembrare un passo troppo lungo. Ecco, tuttavia, cos’hanno scoperto Johnson e altri leader agili: l'approccio agile consente ai dirigenti al vertice di delegare molte delle loro attività ai sottoposti e di concentrarsi su ciò che solo loro possono fare. I dirigenti capiscono che un'ora passata a rivedere o a cercare di capire il lavoro di un manager operativo esperto crea molto meno valore incrementale di un'ora passata a sviluppare innovazioni interfunzionali di rilievo: un compito che i manager operativi, nella loro posizione, non sono in grado di gestire.

Abbiamo studiato le agende di tre dirigenti di alto livello le cui aziende sono diventate organizzazioni agili, quantificando il loro utilizzo del tempo e poi li abbiamo intervistati. Abbiamo sottoposto quello che abbiamo scoperto a circa una dozzina di altri dirigenti che usano un approccio agile e sono emersi elementi coerenti e illuminanti. Alla fine della transizione verso un modello agile (un processo che in quelle aziende è durato tre anni), i leader hanno quadruplicato il tempo dedicato alla strategia (passato dal 10 al 40%) e ridotto di oltre la metà (dal 60 al 25%) il tempo trascorso a gestire aspetti operativi. Il tempo dedicato alla gestione del talento è leggermente aumentato (dal 30 al 35%).

 

MODI AGILI DI ESSERE LEADER

I dirigenti di alto livello di aziende di grandi dimensioni sanno molte cose e traboccano di fiducia in se stessi. Sono queste caratteristiche ad aver gettato le basi per il loro successo, ma sono le stesse che possono trasformarsi in punti deboli: alcuni dirigenti sono convinti di sapere più di quello che in effetti sanno e alcuni impartiscono ordini senza avere in mano tutti gli elementi. Un ambiente agile mette alla prova leader di questo tipo. Le persone che lavorano nei team agili – anche se non ricoprono posizioni di alto livello nell'organizzazione – si trovano facilmente a rispondere agli ordini con commenti del tipo: «Potrebbe essere la risposta giusta, ma vorremmo prima testarla» oppure «I nostri dati mostrano che i clienti non danno importanza alle caratteristiche che stai proponendo» oppure ancora «Abbiamo analizzato quell'idea e l'abbiamo respinta. Ecco perché».

L'approccio agile, in breve, richiede umiltà da parte dei leader. Non intendiamo una falsa umiltà, quanto piuttosto quel tipo di umiltà che accelera l'apprendimento e rafforza la fiducia di ogni membro del team. Le persone umili riconoscono quanto sia futile cercare di prevedere l’imprevedibile e preferiscono dar vita a cicli di feedback che aiutano le iniziative a procedere nel verso giusto. Comprendono che le buone idee possono arrivare da chiunque, non solo da chi occupa le posizioni più elevate. Considerano che il loro lavoro consiste nell’aiutare i membri del team a imparare e ad assumersi la responsabilità, e non nel dire a tutti cosa fare e come farlo. Un team di leadership agile deve adottare atteggiamenti di questo tipo se non vuole che i suoi pareri suonino vuoti.

Prendiamo in esame tre esempi calati nella pratica di questo tipo di mentalità umile ed agile per vedere che impatto può produrre su tutto ciò che un leader agile fa, tra cui la gestione delle operations, il coaching e persino la governance amministrativa.

Un feedback rapido ovunque. I team di innovazione agile utilizzano, come è noto, degli sprint brevi (intervalli di lavoro che vanno dall’una alle quattro settimane) e riunioni stand-up per creare cicli di feedback in grado di identificare e risolvere ostacoli procedendo il più speditamente possibile. Johnson sta portando questi cicli di feedback a un livello ulteriore. Ciascuno dei 25 team agili coinvolti nel Project Fusion si incontra alle 8,30 del mattino per parlare, per quindici minuti, delle attività previste quel giorno e dei potenziali colli di bottiglia. Alle 8,45, i leader dei venticinque team si suddividono in tre gruppi, all’interno dei quali condividono punti di vista e cercano di risolvere in modo congiunto quanti più problemi possibile. Alle 9,00, i leader dei tre gruppi – gli owner delle iniziative – si incontrano con l'owner del Project Fusion per condividere gli elementi emersi, il maggior numero possibile di problemi ancora non affrontati e prepararsi a un incontro col team di leadership agile. Alle 9,15, i quattro si incontrano col team di leadership agile per fare una sintesi dei progetti della giornata e presentare un elenco di decisioni e di ostacoli che spetta al leadership team risolvere. Non tutti i membri che fanno parte del vertice aziendale riescono a prendere parte a ciascun meeting, ovviamente, e le persone che si trovano fuori sede spesso si collegano in videoconferenza, ma il team riconosce che incontrarsi ogni giorno per prendere decisioni – anche solo per soli quindici minuti – è essenziale per evitare di dare indicazioni confuse e che si contraddicono a vicenda. Grazie a questo tempo dedicato e spingendo sui momenti di confronto, i dirigenti accelerano in modo significativo il ritmo delle decisioni.

Questo approccio sta funzionando talmente bene che Johnson lo sta sperimentando in più parti dell'organizzazione, tra cui le business unit e i dipartimenti funzionali. È simile al sistema di incontri brevi che Marc Harrison, CEO di Intermountain Healthcare, utilizza per accelerare il miglioramento nella sua rete di ospedali e cliniche (si veda il suo articolo "How a U.S. Health Care System Uses 15-minute Huddles to Keep 23 Hospital Aligned" su hbr.org).

Dal comando al coaching. Come membro del consiglio d’amministrazione e chief technology officer di Bosch Power Tool, a Henk Becker venne chiesto nel 2016 di lanciare la trasformazione agile della divisione, nella cornice di un’iniziativa più ampia, portata avanti a livello aziendale in tutto il mondo. Creò dei team agili che sviluppassero approcci collaborativi coerenti con i valori e i princìpi agili.

Becker ci ha raccontato che quando i team cambiarono il loro modo di lavorare, anche lui dovette cambiare. Alcuni leader coraggiosi avevano iniziato a dargli dei feedback che non aveva mai ricevuto in precedenza. Gli dissero che volevano essere guidati in modo diverso. Il suo stile di leadership, gli dissero, non stava facendo venir fuori il meglio dalle persone e non stava mettendo la divisione Power Tools nelle condizioni di acquisire una posizione preminente sul mercato. Fecero riferimento a episodi in cui aveva messo in discussione la loro autorità o aveva rallentato senza motivo il loro lavoro. Quell'esperienza, ci ha detto, «ha fatto scattare qualcosa nel mio cervello e nel mio cuore». Si rese conto che doveva cambiare il proprio atteggiamento e il proprio modo di comportarsi.

Così, iniziò un processo di autoriflessione e chiese sempre più feedback. All'inizio, le persone non erano convinte: era solo una moda passeggera? Poco a poco, Becker iniziò a creare fiducia e ad ampliare il gruppo delle persone che gli davano feedback. Spostò la sua attenzione, concentrandosi sul potenziale delle persone e dell'organizzazione. Iniziò a usare un linguaggio positivo, chiedendo «Come possiamo fare?» invece di chiedersi per quale motivo una determinata cosa non si potesse fare. Si impegnò in una comunicazione a doppio senso, invece di dare indicazioni a senso unico. Per dimostrare il suo impegno, rinunciò al proprio ufficio e al parcheggio personale. Smise anche di chiedere alle persone di preparargli le presentazioni in PowerPoint e iniziò a fare affidamento sulle informazioni che già utilizzavano. Ci è voluto tempo, dice, ma è diventato un leader diverso, il tipo di leader che avrebbe potuto guidare con successo una trasformazione agile. Becker ora è il CEO di Bosch Power Tools.

Dalle riunioni alle sessioni di lavoro. Una volta che Johnson e il suo CFO ebbero preso confidenza con i princìpi e le pratiche agili, divennero sempre più intolleranti nei confronti delle riunioni manageriali vecchio stile. La maggior parte di esse iniziava con obiettivi poco chiari. Le persone condividevano le proprie idee su argomenti a caso, seguendo un ordine altrettanto casuale. Dopo ore di discussione, i partecipanti raggiungevano un accordo apparente, ma al momento di agire spesso si rifiutavano di fare ciò di cui gli altri pensavano avessero accettato di farsi carico. Dicevano che le circostanze erano cambiate e che le azioni proposte in precedenza erano ormai impraticabili.

Johnson eliminò quanti più meeting possibile. Trasformò quelli rimanenti facendoli passare da noiose rassegne di report di attività a sessioni collaborative di risoluzione dei problemi. Iniziava ogni sessione di lavoro con una lista delle problematiche che dovevano essere risolte e delle barriere che dovevano essere rimosse. Quando le decisioni richiedevano mediazioni complesse tra diverse funzioni, riuniva tutte le persone chiave in sessioni di intervento rapido, che consentivano di prendere decisioni in ore anziché in settimane. Insegnò ai partecipanti ad affrontare i problemi descrivendo le opzioni, valutando i pro e i contro, suggerendo l'opzione preferita, chiarendo i presupposti che ne stavano alla base, descrivendo i passi operativi necessari per testare gli assunti di partenza e comunicando le azioni specifiche che ciascun membro del team avrebbe dovuto fare.

I dirigenti notarono la differenza. Molti facevano riferimento al "conflitto costruttivo" che aveva preso il posto della partecipazione passiva. Il team fece confluire le discussioni in decisioni. Il ritmo di passaggio dalla decisione all'azione aumentò. Le persone lasciavano le sessioni di lavoro avendo capito bene quali erano le loro responsabilità e con una maggiore focalizzazione sugli obiettivi. Johnson incoraggiò le persone a creare roadmap flessibili, per mettere tutti nelle condizioni di visualizzare ciò che sarebbe stato fatto, in quali tempi e da chi. Nel corso del tempo, questo approccio alle riunioni si diffuse in tutta l'organizzazione.

 

I TEAM AGILI dicono spesso che leadership e cultura organizzativa sono i principali impedimenti a un’efficace diffusione dell'approccio agile. La maggior parte dei leader, però, non si oppone all'approccio agile. È che, semplicemente, non ha capito come applicarlo al proprio ruolo o come interpretare questo ruolo in modo che favorisca una maggiore agilità.

La leadership agile richiede che i dirigenti creino un sistema accuratamente bilanciato, che garantisca sia stabilità che agilità, un sistema che guidi in modo efficiente l'azienda, la cambi in modo efficace e metta insieme le due attività senza distruggerle entrambe. Un team di leadership agile considera lo sviluppo del sistema agile come un'iniziativa agile. Anzi, come la più vitale di tutte le iniziative agili. I dirigenti senior imparano a gestire la transizione come un team agile. Lo considerano come un programma di miglioramento continuo, non come un progetto dai punti d’approdo prevedibili o date di completamento prefissate. Si rendono conto che andare troppo lentamente può impedire di raggiungere la velocità di fuga necessaria e che a cambiare troppo velocemente si rischia di creare il caos. Perciò, mettono in fila e bilanciano tutti i componenti, riconoscono il valore del dare il buon esempio in termini di comportamenti agili e capiscono che il modo in cui decidono è importante tanto quanto le decisioni stesse. Quando tutto funziona, migliorano i risultati di business, liberano il potenziale delle persone e aumentano, a livello personale, la propria soddisfazione lavorativa.

 

Darrell Rigby è partner in Bain & Company, con sede a Boston. È a capo delle iniziative agili e di innovazione globale della società. Sarah Elk è partner della sede di Chicago di Bain ed è a capo dell'area modelli operativi globali. Steve Berez è partner della sede di Boston di Bain e ha fondato l'area tecnologia d'impresa. Insieme, hanno scritto Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).

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