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Pianificazione strategica della forza lavoro: la nuova sfida dove HR e business si incontrano

06 Maggio 2019

È sempre esistita e sempre esisterà, è il cuore pulsante di qualsiasi organizzazione, il centro vitale di qualsivoglia attività aziendale. Ma mai come oggi si trova al centro di una trasformazione radicale e fino a pochi anni fa impensabile, che le impone nuove sfide e nuove necessità, in un panorama del mondo del lavoro sempre più complesso e in rapida trasformazione, dove la spinta delle nuove generazioni impone ripensamenti e adeguamenti a 360°.

Stiamo parlando della pianificazione strategica della forza lavoro, tra gli addetti ai lavori più facilmente conosciuta e identificabile come Strategic Workforce Planning (SWP); dei vantaggi che produce nelle realtà che la adottano in maniera più convinta e significativa; della rapida evoluzione delle best practice che la riguardano e parallelamente degli ostacoli che ne frenano una efficace diffusione; del suo recente e ineluttabile impatto sul ruolo e status organizzativo delle funzioni HR.

 

Una storia di oltre 100 anni

«Di SWP se ne accenna per la prima volta, a livello embrionale, all’Università di Harvard nel 1911, ma solo nel 1954 Peter Drucker, l’economista austriaco naturalizzato statunitense e morto quasi centenario nel 2005, ne presenta in maniera sistematica il concetto nel suo libro Practice of Management. L’anno seguente si svolge il primo convegno di strategia aziendale a Harvard; dieci anni dopo, nel 1965, compare il primo lavoro organico sulle decisioni strategiche e sul processo logico della loro formazione e nel 1970 la prima rivista di direzione strategica, il Journal of Business Policy», racconta Giorgio Invernizzi, Professore ordinario del dipartimento di Management e Tecnologia presso l’Università Bocconi e autore di Strategia aziendale e vantaggio competitivo.

Una disciplina che, oggi, è in profonda trasformazione e deve necessariamente adeguarsi ai cambiamenti epocali di un mercato del lavoro assolutamente liquido e con punti di riferimento difficilmente definibili con precisione. Ristrutturazioni, delocalizzazioni, acquisizioni, fusioni contribuiscono a modificare sensibilmente il panorama e le strutture aziendali e richiedono un profondo sforzo di adeguamento e di adattamento, tanto più significativi quanto maggiore è la dimensione internazionale dei mercati di riferimento.

«Molte imprese che operano anche fuori dai confini nazionali e, a maggior ragione, quelle che operano su scala multi-continentale o globale si trovano a dover gestire contemporaneamente situazioni contraddittorie: eliminazione di “mestieri” e riduzione di personale in alcuni Paesi, impossibilità di inseguire i tassi di crescita del business a causa delle carenze di forza lavoro in altri Paesi. Inoltre, pur essendo evidente la rilevanza che ha nel contesto attuale prestare una forte attenzione ai costi, è altrettanto rilevante notare che per molte imprese i processi di razionalizzazione e ristrutturazione vanno spesso di pari passo con progetti e iniziative di M&A e di ingresso in nuovi mercati. Ne consegue che molte organizzazioni si trovano allo stesso tempo ad assumere in alcune aree di business o mercati, gestire le ridondanze di personale in altri e ricollocare e fare re-skilling su altri ancora», osserva Valerio Salone, Job Evaluation, IPE e Performance Management Practice Leader per Mercer Italia, docente sui temi dell'evoluzione dei modelli e sistemi HR, change management e financials.

 

Una priorità riconosciuta ma contraddittoria

L’importanza cruciale della SWP trova peraltro conferma nelle scale di priorità segnalate dalle aziende, dove la si ritrova sempre nei primissimi posti. «È assolutamente il trend topic su cui le aziende puntano maggiormente, e ricopre stabilmente il primo posto, seguito da carriere e successioni, strategia dei talenti e sviluppo della leadership», conferma Massimo Begelle, Country Manager Italia di Top Employers Institute, l’ente certificatore delle eccellenze aziendali a livello HR, che nel 2019 ha certificato oltre 1500 aziende in 118 Paesi del mondo, e che nella propria survey di oltre 100 domande chiede, appunto, di stabilire una top ten di priorità aziendali.

Una priorità che, però, nasconde qualche contraddizione. «Sì, perché questo dato farebbe pensare a una ben strutturata politica di pianificazione e gestione della forza lavoro, mentre la realtà non è sempre così positiva. Se infatti si va ad analizzare il dato sul gap analysis delle competenze, si apre un baratro e i dati segnalano che solo il 26% delle aziende certificate – che, ricordiamolo, sono comunque aziende eccellenti, attente e innovative a livello strategico – pone in essere una costante e monitorata analisi tra le competenze presenti a oggi e le necessità nel medio periodo», osserva ancora Begelle.

 

La necessità di una visione prospettica

Emerge quindi una certa carenza di una visione prospettica e una tendenza a limitarsi a una visione a breve termine sulle necessità delle risorse da identificare, che si concretizza troppo spesso in una mera azione di recruiting più che in un’auspicabile politica di acquisizione di talenti. «Le organizzazioni che si comportano così, rinunciano a pianificare. Il che, spesso, corrisponde al rinunciare a “comprendere” e, quindi, a guidare. Si auto-impediscono di adottare così qualsiasi programma o azione sulla propria forza lavoro che non sia tattico, reattivo e di breve periodo», stigmatizza Valerio Salone nel suo ampio e documentato paper Strategic Workforce Planning, costruire la forza lavoro del futuro.

Una contraddizione ancora più evidente se si ritorna ad analizzare la lista delle priorità dichiarate dalle aziende, dove la strategia dei talenti, con il suo ovvio corollario di talent acquisition, ricopre un importante terzo posto. Una “medaglia di bronzo” problematicamente disattesa da quello sparuto dato del 26% di aziende attive sulla gap analysis delle competenze, un dato che Begelle non esita a definire “schizofrenico”.

 

La nuova sfida del SWP strategico, tra HR e business

La nuova sfida della SWP non potrà che coinvolgere sempre più profondamente il ruolo e le funzioni HR, e i risultati di un’accorta e lungimirante politica della pianificazione strategica della forza lavoro dovrà tradursi in sempre più mirate azioni e processi. «Le aziende dispongono di meccanismi che garantiscono che le aspirazioni di carriera dei dipendenti siano prese in considerazione durante il processo di pianificazione della forza lavoro», osserva Begelle.

Ma bisogna fare un passo in avanti anche a livello culturale ed entrare nella dimensione di un vero e strutturato workforce planning strategico. Come avverte con lucidità Salone: «Il workforce planning “strategico” è, quindi, una cosa diversa e va distinto dal workforce planning “tradizionale”, in quanto è un processo sistemico di riflessione strategica che permette a un’organizzazione di esplorare il futuro, valutare le opzioni disponibili, definire obiettivi e puntare a definire la workforce futura in grado di permettere il raggiungimento degli obiettivi di business stabiliti. Ha senso quindi esplorare, visto il grado di confusione esistente sul reale significato e valenza operativa dello SWP, oltre alla definizione, anche l’evoluzione recente del WP e della sua configurazione metodologica».

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