LETTURE INTELLIGENTI

COSA TRATTIENE DAVVERO I LEADER DALL'AVERE UNA VISTA LUNGA?

ANIA G. WIECKOWSKI

06 Maggio 2019

I LEADER SONO SEMPRE STATI ANSIOSI di gettare uno sguardo sul futuro. Cosa piacerà ai clienti fra sei mesi, un anno, vent'anni? Quali saranno i fattori esterni che influenzeranno i nostri settori di riferimento? Quali tecnologie li rivoluzioneranno? Spesso, incertezza, complessità e instabilità (per non parlare dei nostri bias cognitivi) fanno fallire questi tentativi di proiettare lo sguardo in avanti.

Ecco perché dobbiamo restare vigili e calcolare in modo razionale gli effetti sul futuro delle grandi scelte, dice il divulgatore scientifico Steven Johnson. In Farsighted: How We Make the Decisions That Matter the Most, Johnson ci ricorda che «la capacità di prendere decisioni deliberate e a lungo termine rappresenta una delle poche caratteristiche davvero uniche dell'Homo Sapiens» e che stiamo diventando sempre più bravi in quest’attività.

Prendete la pianificazione di scenario. La potenza di uno strumento tanto diffuso risiede nel rigore con cui ci costringe a esplorare territori che non sono ancora stati mappati. Possiamo, per esempio, controbilanciare la “fallacia dell'estrapolazione” (un bias che ci porta a ritenere che un trend attuale continuerà anche in futuro) immaginando nel dettaglio modi diversi in cui una situazione potrebbe evolvere. Johnson suggerisce di esaminare almeno un modello che sia particolarmente ottimistico, uno che sia altrettanto prudenziale e un terzo che sia, semplicemente, bizzarro. L'esercizio non consiste nel predire il futuro, ma nel farne le “prove”.

Una regola generale, quando si fanno delle previsioni, è quella che dice che più input hai, meglio è. Le ricerche condotte dal professore della Wharton Philip Tetlock mostrano che le persone che prendono in considerazione punti di vista multipli prendono decisioni migliori rispetto a chi si limita a un'unica prospettiva. Johnson concorda e raccomanda ai decisori di coltivare voci diverse, in modo da evitare i punti ciechi e di usare attività che si possono fare in piccoli gruppi multidisciplinari e orizzontali per dar modo a tali voci di essere ascoltate.

Punti di vista diversi possono generare frizioni, ma questo va incoraggiato. In Imagine It
Forward: Courage, Creativity, and the Power of Change, l'ex dirigente di General Electric Beth
Comstock definisce in un modo specifico gli esterni che sfidano il team a pensare in modo diverso: scintille. Fa notare che, per incumbent aziendali come GE, il problema di prevedere il futuro è costituito dalla paura paralizzante di fare un passo falso perché si rischia di perdere molto. Le scintille creano quel tipo di disagio che spinge le persone ad agire.

Una di queste scintille è stato l'imprenditore e autore di The Lean Startup Eric Ries, che la Comstock ha invitato in GE affinché parlasse a leader e ingegneri dello sviluppo dei nuovi prodotti. Il processo esistente si basava sul fare grandi previsioni sulle vendite e poi costruire lentamente un prodotto importante che si avvicinasse alle previsioni. Comstock voleva sfidare i propri colleghi a pensare al futuro in modi nuovi. Ries proviene da un contesto culturale molto diverso: la Silicon Valley. Quando cominciò a pungolarli, quelli di GE ammisero che non credevano davvero alle previsioni e capirono che non avrebbero avuto alcun bisogno di fare proiezioni così spostate in avanti se fossero riusciti a trovare dei modi per testare in tempi brevi le loro idee sul mercato.

La paura di procedere nella direzione dell'ignoto è diffusa fra gli individui come fra le aziende e Comstock ha uno strumento da proporre anche per questo. Quando i suoi studenti a Crotonville, l'istituto sul management di GE, dicono di non poter fare qualcosa di nuovo perché l'azienda non glielo consentirà, lei dà loro un'autorizzazione scritta (un po' come le giustificazioni che i genitori scrivono per i figli che studiano!). Interessata a creare il futuro tanto quanto lo è a prevederlo, Comstock suggerisce che gli aspiranti innovatori tengano una pila di questi permessi sulle loro scrivanie: «Datevi il permesso di immaginare una strada migliore», consiglia loro.

Il guru della leadership Simon Sinek considera la nostra difficoltà ad assumere una prospettiva di più lungo respiro come un errore di mentalità. Nel suo libro The Infinite Game, mette a confronto quelle attività che hanno regole fisse (come gli scacchi) con quelle che presentano di continuo nuove sfide (come il business). Nei “giochi infiniti”, concentrarsi su una giusta causa è l'unico modo per sopravvivere a crisi esistenziali, adattarsi e arrivare al futuro. Un po' come fanno quei genitori che si preoccupano di crescere figli più curiosi che obbedienti, Sinek invita i leader a pensare meno agli esiti finali e più a nuove opportunità, a sforzarsi di costruire una relazione coi clienti invece che chiudere una vendita, a essere attenti allo sviluppo delle persone piuttosto che ai saldi trimestrali.

In On the Future: Prospects for Humanity, Martin Rees non ci dice in che modo dovremmo pensare al futuro, preferendo esporre le sue previsioni. Cosmologo e astrofisico affermato, Rees ha scritto molti libri di divulgazione scientifica. Questo esamina le tendenze presenti in ambiti come le biotecnologie, l'intelligenza artificiale, i cambiamenti climatici e i voli spaziali. Nel presagire cosa accadrà nel campo dell'intelligenza artificiale, Rees nota che le macchine ci consentiranno di fare previsioni migliori su qualunque cosa, dalle fluttuazioni della Borsa alle malattie che ci uccideranno. Ovviamente, svelano anche la complessità soverchiante del nostro mondo, come ammonisce il tecnologo David Weinberger in un articolo uscito di recente su Wired, costringendoci a fare i conti col fatto che l'incertezza non se ne andrà tanto presto. (Disclosure: mi sto occupando dell'editing del libro di Weinberger, di prossima pubblicazione per HBR Press.)
Tema comune a tutti questi libri è l'importanza (e la difficoltà) di combattere i cambiamenti climatici. Rees lamenta la continua distruzione del pianeta, dividendo ciò che siamo in grado di prevedere, come la misura in cui le nostre emissioni di CO2  surriscalderanno il pianeta, da ciò che non siamo in grado di calcolare, come il modo in cui i cambiamenti che stanno intervenendo nelle nuvole e nel vapore acqueo influiranno ulteriormente sui cambiamenti climatici.

La storia di Comstock che introduce in General Electric la strategia “Ecomagination” per lo sviluppo sostenibile, riassume le difficoltà che si incontrano quando si vuole far affrontare a una grande organizzazione problemi ecologici globali. Sinek considera la legislazione federale per la riduzione delle emissioni espressione di una mentalità infinita. E Johnson apre il suo libro con una critica della miope decisione di interrare l'unica sorgente di acqua fresca di Manhattan agli inizi del XIX secolo. Sostiene poi che oggi siamo molto più cauti nelle previsioni che facciamo e nelle decisioni che prendiamo, ma non ne sono così sicura. I leader sembrano incapaci di mettersi d'accordo su cosa fare di fronte a un pianeta che si va scaldando sempre di più.

Questi libri indicano il bisogno di una risposta più incisiva a sfide incombenti come quella dei cambiamenti climatici. Dobbiamo spingerci a immaginare un futuro che si sta avvicinando in fretta, contrastare la tendenza a ragionare sul breve termine e altri bias che offuscano la nostra prospettiva, cercare opportunità di innovazione e riconoscere che, anche se può sembrare impossibile tracciare una traiettoria in un modo imprevedibile, anche la mancanza d'azione è una forma di decisione.




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