Agilità su larga scala

Se ben applicata, l’innovazione agile genera quasi sempre un miglioramento della produttività e del morale dei team, un time to market inferiore, qualità superiore e livello di rischio minore rispetto agli approcci tradizionali. Ma che succede se un’azienda lancia dozzine, centinaia, o anche migliaia di team agili? Possono imparare a operare in questo modo interi segmenti di un’organizzazione?

Per quanto allettante sia, trasformare in realtà una prospettiva di questo genere non è cosa da poco. Spesso le aziende hanno difficoltà a individuare quali funzioni riorganizzare in agili team multidisciplinari e quali no. E non è raro che ne lancino a dozzine solo per vederli arenati nell’imbuto di una burocrazia lenta.

Gli autori dell’articolo hanno studiato l’espansione dell’approccio agile all’interno di centinaia di aziende e mettono a disposizione quanto appreso su come operarla in maniera efficace. Innanzitutto i leader devono adottare essi stessi metodologie agili ed elaborare una tassonomia delle opportunità che permetta di stabilire le priorità e di suddividere il processo in piccole tappe. I flussi di lavoro vanno poi modularizzati e integrati in maniera fluida. Le funzioni non riorganizzate in team agili devono imparare a muoversi sulla base di valori agili. E il processo di pianificazione delle spese annuali dovrebbe essere integrato da un approccio al finanziamento analogo a quello dei venture capitalist.