Dossier

La gestione del rischio geopolitico nel XXI secolo

È l’ora di nominare un Chief Geopolitical Officer nella vostra azienda?

Enrico Sassoon, Marco Valigi, Alessandro Cravera

Giugno 2022

La gestione del rischio geopolitico nel XXI secolo

Introduzione

Scelta urgente e indispensabile

Enrico Sassoon

Da diversi anni Harvard Business Review ha posto il tema della previsione e della gestione dei rischi, e in particolare di quelli di natura geopolitica, all’ordine del giorno, sottolineando l’urgenza di acquisire competenze specifiche per farvi fronte nel modo più efficace. Già nel 2016 John Chipman e nel 2018 Condoleeza Rice avevano ribadito la necessità di creare nelle imprese una funzione specifica per monitorare gli eventi su scala globale e per predisporre strumenti appropriati per gestire le conseguenze di crisi di ampia portata. Harvard Business Review Italia ha insistito su questo tema con la pubblicazione di più saggi nei diversi rapporti Macrotrends che si sono succeduti negli ultimi cinque anni e del volume Affrontare e vincere le crisi del 2020 (StrategiQs Edizioni). Né è un caso che da inizio 2020, e fino a oggi, sia costantemente alimentata nel nostro sito (www.hbritalia.it) una sezione denominata “Speciale Crisi”, liberamente accessibile, nella quale sono stati pubblicati ben 150 articoli in poco più di due anni.

La guerra scatenata dalla Russia di Putin contro l’Ucraina è solo l’ultimo evento che sottolinea l’esigenza di disporre in azienda di una funzione dotata di expertise nel campo della gestione delle crisi. La figura di un Chief Geopolitical Officer ne è una possibile espressione ma, al di là di questa specifica opzione, ciò che si è sempre voluto sottolineare è l’importanza di collocare nelle immediate vicinanze del vertice, ossia di Ceo e board, una funzione dedicata a prevedere l’avvento delle crisi e a preparare le risposte più opportune.

Crisi in generale e rischi geopolitici in particolare. Gli articoli di questo Speciale, di Marco Valigi e di Alessandro Cravera, pongono con chiarezza l’obiettivo di affrontare questa incredibilmente ampia categoria di rischi sul tavolo dell’organizzazione. Per molti, l’imprevedibilità delle crisi rende inutile questo sforzo. Si evocano a proposito e a sproposito i “cigni neri” che starebbero a sconsigliare questo tipo di soluzione: in fondo, si dice, pochi potevano prevedere la crisi dei subprime, la pandemia che ha bloccato il mondo e la guerra russo-ucraina.

Ma si tratta di una visione limitata e limitante. Pur se alcuni rischi sono in effetti non prevedibili, altri lo sono di certo, anche nel campo della politica regionale e mondiale e lo sviluppo di capacità di foresight e di predisposizione di strumenti mobilitabili in caso di crisi si è rivelata determinante. Per le aziende che lo hanno fatto, in positivo; per quelle che si sono lasciate sorprendere dalle crisi, in negativo.

È fin troppo chiaro che avviare queste forme di “intelligence” d’azienda richiede uno sforzo consapevole poco abituale nelle imprese. La ricognizione dei rischi geopolitici è materia delle agenzie nazionali e internazionali ed è poco praticabile dalla singola organizzazione o dai suoi aggregati. Ciò che si consiglia, però, non rientra in quest’ambito ma in quello di una ben più praticabile predisposizione di strumenti di reazione oggi alla portata di qualunque organizzazione, che sia di grande o di piccola dimensione.

Con questo Dossier Harvard Business Review Italia prosegue, dunque, un percorso tracciato da tempo che è divenuto sempre più necessario nelle ultime settimane e mesi. Gli sviluppi della crisi in atto sono oggi ancora tutti da scoprire e le conseguenze immediate e differite per i decision maker saranno certamente di enorme rilevanza. Meglio, dunque, sviluppare consapevolezza e prepararsi molto bene ad affrontarle. L’alternativa sarà di subirle senza difesa. E i costi potrebbero essere molto salati.

IL RISCHIO GEOPOLITICO

Uno strumento realmente utile per le imprese?

Con le opportune cautele e i dovuti adattamenti, si direbbe proprio di sì.

Marco Valigi


Negli ultimi due decenni il sistema internazionale e i mercati sono profondamente mutati. Da un contesto globalizzato a chiara guida statunitense, nel quale la Cina costituiva una grande promessa in termini di sviluppo e potenziali clienti e la Russia il partner energetico ottimale per bilanciare il potere di ricatto dei produttori mediorientali, si è passati a uno scenario connotato da notevole incertezza.

Pechino e il modello di business sostenuto dal Partito comunista cinese suscitano ormai da tempo sentimenti ambivalenti, alimentando timori che le partnership con il gigante asiatico, pur inevitabili, evolvano in possibili forme di strangolamento finanziario dagli effetti evidentemente nefasti. Quanto alla Russia, benché in apparenza condannata al declino economico, come sistema politico sta dando filo da torcere a Stati Uniti ed Europa. Mosca, infatti, non solo difende con vigore un modello di organizzazione sociale nel quale il ruolo dello Stato sfida i paradigmi dominanti ma, a discapito dei costi, sta anche mirando a territori cruciali per l’accesso alle vie marittime e per il controllo di alcune materie prime strategiche.

In un quadro altamente instabile nel quale le tensioni politiche tra regimi si stanno riverberando sulla supply chain, in special modo sui prezzi delle materie prime e delle fonti energetiche, i riferimenti alla geopolitica sono diventati frequenti e, insieme a loro, la tendenza a istituire un nesso tra tale disciplina e il mondo dell’impresa. Se tra geopolitica e business la relazione sia effettivamente pertinente, tuttavia, va ancora stabilito. A imprenditori e amministratori, insomma, serve realmente la geopolitica? Soprattutto, includerla nella gestione d’impresa, potrebbe in qualche modo contribuire a creare valore per i loro business?

La risposta, in prima battuta è no. La geopolitica non è una metodologia applicabile direttamente e immediatamente all’impresa - almeno non nel caso delle liberaldemocrazie occidentali. Per contro, dove il rapporto tra Stato e imprese fosse rigido e l’economia subordinata alla politica, come accaduto per i regimi autoritari e totalitari del XX secolo, il posizionamento internazionale del regime e i suoi obiettivi in politica estera tenderanno a orientare le strategie d’impresa. Dunque, il quadro tenderà a essere favorevole. Allo stesso modo, in comparti come energia, infrastrutture e industria pesante e difesa, ovvero nei casi in cui il condizionamento dato dal fattore geografico e l’impatto prodotto dalle relazioni con altri Paesi sono più rilevanti, il legame tra geopolitica e strategia d’impresa risulterà invece evidente. Inoltre, va detto che le considerazioni svolte poc’anzi non si applicano a tutti gli Stati, ma a Paesi con effettive ambizioni e capacità di proiezione internazionale. Di conseguenza, anche il ricorso alla geopolitica in chiave di business tende a integrarsi più facilmente con gli obiettivi e le pratiche dei grandi gruppi industriali.

I vincoli appena menzionati, tuttavia, non devono spingere verso conclusioni premature. Parlare di geopolitica applicata al business e, magari, alle strutture aziendali prevalenti in Italia è dunque fuori luogo? Assolutamente no. Anzi, essa costituisce uno strumento indispensabile e potenzialmente trasformativo per gli operatori nazionali che intendessero analizzare accuratamente il contesto internazionale, per prendere decisioni consapevoli ed efficaci. Semplicemente, trasferire le categorie della geopolitica al mondo delle imprese non è cosa immediata e implica da parte dei vertici aziendali una certa propensione ad accogliere il cambiamento come un fattore di crescita potenziale. Anche la geopolitica, infatti, affinché determini effetti positivi sulle pratiche d’impresa, andrà armonizzata nelle sue applicazioni alle strutture, ai modelli organizzativi e ai processi prevalenti in un dato contesto. Vediamo in che modo. 

Un primo aspetto interessante relativo alla geopolitica è che essa guarda a come i condizionamenti geografici - o in senso più ampio ambientali e di contesto - influenzino i comportamenti e gli obiettivi realisticamente perseguibili da un dato attore od organizzazione. In particolare, in un contesto nel quale le imprese si approvvigionano o vendono quasi ovunque, essere capaci di trattare con consapevolezza il sistema di rischi e opportunità collegato a un certo complesso di clienti e fornitori variamente dislocati impatta, modificandole, sulle valutazioni concernenti il rischio d'impresa. E quanto maggiori sono le incertezze legate al contesto, tanto più cruciarle rispetto al proprio successo o fallimento risulterà il modo aziende e imprenditori valuteranno il rischio d’impresa.

Un approccio che includa la geopolitica, infatti, è per definizione un metodo di governo dell’impresa che abbraccia la complessità e approccia l’ambiente non semplificandolo, ma problematizzandolo. Ciò che circonda l’impresa sarà osservato come un complesso variegato ed eterogeneo e non come una superficie liscia dove le relazioni tra mezzi e fini si declinano in modo fluido e lineare. A prevalere, soprattutto nei processi decisionali saranno i “nodi” da sciogliere, insomma. Tuttavia, essi non saranno trattati alla stregua di elementi inerziali in contraddizione con la rapidità e l’efficacia delle decisioni, quanto come un bacino di informazioni, dati e possibili soluzioni per il business. Non direttamente, forse, ma se condotta con efficacia, questo tipo di policy costituisce quindi una fonte di valore in sé, perché in grado di alimentare all’interno dell’azienda innovazione e adattamento al contesto.

Come sottolineato da Condoleeza Rice e Amy Zegart, in azienda, il rischio politico va gestito, a maggior ragione perché individuarlo può essere complesso e controintuitivo (Condoleeza Rice e Amy Zegart, “Gestire il rischio politico nel XXI secolo”, Harvard Business Review, maggio 2018).

Attribuire il corretto peso alla variabile geopolitica, guardare al mutamento del contesto politico come fonte di stimoli per le imprese, consente di allontanare rischi che, in prima battuta, potrebbero apparire come delle opportunità e di convertire in opportunità di crescita e stabilizzazione questioni che, altrimenti, appariranno come ostacoli solo perché la loro risoluzione implica una revisione, in base logiche non di mera economicità, dei mercati target, dei fornitori e delle logistiche.

Operativamente, pur senza prevedere una figura ad hoc come preconizzava Chipman parlando della necessità per le imprese di avere una propria politica estera (John Chipman, “Perché la vostra azienda ha bisogno di una politica estera”, Harvard Business Review, settembre 2016), luoghi e processi in grado di accogliere e integrare nelle pratiche aziendali le analisi e le metriche della geopolitica, d’altro canto, esistono, anche in contesti dove, come in Italia, a prevalere sono aziende di media entità. Un amministratore delegato o un imprenditore innovatore hanno sempre la possibilità di avvalersi del consiglio di un analista politico nelle fasi di elaborazione della strategia aziendale o in quelle che la precedono. Allo stesso modo, una figura del genere può essere messa a disposizione dei Consigli d’amministrazione, affiancando e integrando le indagini dei comitati rischi. Infine, a un livello differente, concepire una formazione dedicata - più operativa - per la rete commerciale estero o gli uffici acquisti non è certo fantascienza.

La geopolitica è uno strumento potente. Tuttavia, affinché possa essere attivato e messo al servizio delle imprese sono necessari coraggio, per aprirsi al cambiamento, e creatività, per immaginare come sfruttare questa risorsa rispetto al proprio business: doti che solo dei veri leader sono nelle condizioni di possedere.

 

Marco Valigi, Docente di Relazioni Internazionali, Università Cattolica del Sacro Cuore. Direttore del desk di Geopolitica di Governance Advisors.

 

 

IL RISCHIO GEOPOLITICO

 

Una nuova leadership per un mondo che cambia

Quali competenze per i leader di domani?

Alessandro Cravera

Gli accadimenti degli ultimi due anni hanno messo a dura prova le competenze e le strategie dei leader politici e aziendali. La pandemia prima e la guerra in Ucraina poi sono stati il classico “cigno nero” per entrambi. Le politiche di governo e i piani strategici delle aziende elaborati prima del 2020 sono stati completamente stravolti da questi accadimenti.

Marco Valigi nel suo articolo scrive che includere la geopolitica tra le competenze connesse alla gestione del business consente di adottare un metodo di governo dell’impresa che abbraccia la complessità. Sono d’accordo con la sua affermazione e vorrei provare a fare un ulteriore passo in questa direzione.

La gestione aziendale sconta prassi e modelli decisionali che, pur considerati tuttora come best practice da perpetuare, rappresentano oggi un potente ostacolo alla competitività delle aziende. Mi riferisco in particolare a due aspetti: la ricerca di massima efficienza/ottimizzazione e l’abitudine a concepire la gestione d’impresa come un gioco finito.

Misurare la qualità delle decisioni e delle strategie prese dai leader sulla base di criteri quali l‘efficienza, la crescita di marginalità e l’ottimizzazione dei processi porta i leader a sviluppare una sorta di miopia strategica nei confronti dell’evoluzione degli scenari. Sono parametri che funzionano egregiamente in contesti stabili in cui il rischio di essere sorpresi da eventi imprevisti è molto basso. Tuttavia, nel mondo di oggi, in quanti e quali ambiti abbiamo questo tipo di stabilità?

La crisi economico-finanziaria del 2008, la pandemia e gli effetti geopolitici ed economici della recente guerra in Ucraina hanno reso evidente la crescita di complessità della realtà in cui viviamo. La complessità nasce da un alto livello di interconnessione e di interdipendenza delle variabili economiche, sociali e politiche che determina l’insorgere di effetti – le cosiddette “emergenze” (nel senso di “emergere”) non prevedibili a priori, soprattutto da modelli di pensiero e azione di tipo lineare.

In un contesto come questo, la ricerca dell’ottimo locale in un orizzonte temporale di breve rischia di generare impatti sistemici molto negativi a livello globale e spesso i leader restano sopresi dalle conseguenze non intenzionali delle loro azioni e strategie. Ciò avviene perché si è caduti nell’errore di considerare stabile uno scenario che in realtà è complesso e in continua evoluzione. Si pensi, ad esempio, alle scelte compiute da alcuni Governi sulle fonti energetiche e alle strategie di delocalizzazione e di outsourcing compiute da alcune grandi imprese.

Il secondo ostacolo è dato dal continuare a considerare la gestione aziendale come un “gioco finito” Dobbiamo a James Carse la distinzione tra giochi finiti e giochi infiniti. I primi hanno regole fisse, giocatori conosciuti e un obiettivo concordato in un dato tempo. I secondi, al contrario, sono praticati da giocatori anche sconosciuti, non hanno regole concordate a priori e non esiste una fine prestabilita.

Quando i leader concepiscono la gestione come un gioco finito, accrescono le probabilità che il gioco finisca davvero. Se l’unica prospettiva strategica è il bilancio di esercizio o, peggio, il trimestre, le decisioni dei leader possono intaccare significativamente le risorse e la competitività dell’azienda. Abbracciare la complessità significa, al contrario, riconoscerne il movimento, l’evoluzione e quindi gestire un’azienda o un Paese con un continuo dualismo tra presente e futuro, tra effetti di breve e di lungo, tra risultati e sostenibilità degli stessi.

Come possiamo aiutare i leader a essere più efficaci in un contesto così incerto? Introdurre e sviluppare competenze di geopolitica – come suggerito da Valigi – è certamente importante in quanto aiuta i leader ad avere una prospettiva evolutiva della realtà entro cui si muovono. Siamo abituati a pensare che le principali caratteristiche dei leader siano il carisma, la capacità di ispirare le persone e di influenzarle. In un mondo interdipendente, queste caratteristiche diventano accessorie. Sono utili ma non distinguono un leader efficace da uno che non lo è.

Consideriamo forte il leader che ha un forte seguito, appare è sicuro di sé e trasferisce questa sicurezza e la sua visione della realtà agli altri. In realtà, leader siffatti rischiano di adottare schemi di azione e strategie che sono frutto delle proprie convinzioni e best practice personali. Il loro approccio rischia di diventare ideologico e di generare effetti negativi sul sistema che devono governare.

Esercitare una leadership efficace in mondo complesso richiede la propensione a muoversi in ottica di “bene comune” e lo sviluppo di due competenze fondamentali: La capacità di comprendere il contesto in cui ci si muove (context reading), di plasmarlo (context shaping).

Muoversi in un’ottica di bene comune per un leader non rappresenta una scelta meramente etica. In una realtà interconnessa consente di adottare strategie che riducono i potenziali impatti negativi sul sistema e favoriscono una traiettoria positiva di evoluzione dell’ecosistema in cui l’azienda opera. A tal fine, i leader necessitano di ancorare le proprie azioni al reale contesto che stanno affrontando e alla sua potenziale evoluzione non facendosi influenzare da bias e visioni ideologiche della realtà. In questo senso la geopolitica rappresenta un abilitatore fondamentale per lo sviluppo di context reading.

Adattarsi al contesto però non è sufficiente. Le azioni dei leader devono essere generative, devono plasmarlo per creare le migliori condizioni per il raggiungimento dei risultati e per la loro sostenibilità nel tempo. Si pensi a come cambierebbe il mondo se a capo delle imprese globali e dei principali governi nazionali ci fossero leader con tali competenze. Non stiamo parlando di affidare la leadership a idealisti che disegnano un mondo utopico, ideologico e irrealizzabile, bensì ad architetti del futuro, consapevoli dei propri limiti, che lavorano per far emergere le migliori energie e orientare le strategie verso la sostenibilità e l’evoluzione della realtà entro cui operano.

 

Alessandro Cravera, Partner e Consigliere delegato di Newton S.p.A. Membro della Faculty dell’Executive MBA di ALTIS Università Cattolica e 24 Ore Business School.

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