RISORSE UMANE

Come garantire una buona visibilità in un luogo di lavoro ibrido

Suggerimenti pratici per far funzionare al meglio l’organizzazione in un mix di lavoro in presenza e da remoto

Gabriela Mauch

Giugno 2022

Come garantire una buona visibilità in un luogo di lavoro ibrido

Secondo una recente indagine condotta su oltre 32.000 lavoratori di 17 Paesi, quasi due terzi della forza lavoro odierna prenderebbe in considerazione l'idea di cercare un nuovo lavoro se dovesse tornare in ufficio a tempo pieno. In risposta a questa crescente domanda di lavoro flessibile, molte organizzazioni stanno adottando nuove modalità di lavoro, ma non è sempre chiaro come offrire alle persone la flessibilità che desiderano e di cui hanno bisogno, garantendo al contempo il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

In particolare, gli accordi di lavoro flessibile possono rappresentare una sfida quando si tratta di misurare e tracciare le prestazioni, poiché gli approcci tradizionali spesso si basano sul presupposto che la maggior parte del lavoro venga svolto di persona, durante il normale orario di lavoro. Per far funzionare il lavoro flessibile, i leader potrebbero dover ripensare al tipo di visibilità di cui le loro organizzazioni hanno bisogno per avere successo.

In qualità di responsabile del Productivity Lab della società di analisi della forza lavoro ActivTrak, il mio team e io abbiamo dedicato molto tempo alla ricerca. Abbiamo analizzato i dati relativi all'utilizzo delle applicazioni, al cambio di contesto e ad altri fattori che possono influire sulla produttività di oltre 50.000 dipendenti per più di due anni. Queste analisi ci hanno aiutato a capire meglio come i team affrontano e rispondono alle sfide del lavoro ibrido e a identificare le migliori pratiche che possono essere utili a tutti.

 

C'è più di un tipo di flessibilità

Garantire la produttività, raggiungere gli obiettivi aziendali e soddisfare le esigenze della forza lavoro richiedono tutti una buona capacità di visione, la visibilità appunto, all'interno dell'organizzazione. Il modo in cui si mantiene tale visibilità dipende dal tipo di flessibilità che si intende implementare, quindi, il primo passo per sviluppare pratiche di visibilità efficaci è determinare quale tipo di lavoro flessibile sia più adatto alla propria organizzazione. La mia ricerca ha identificato alcuni tipi comuni:

- Flessibilità universale: i giorni in ufficio e in remoto sono fissi in tutta l'organizzazione.

- Flessibilità variabile: le decisioni sulla programmazione vengono prese a livello di team e possono essere diverse all'interno dell'organizzazione.

- Flessibilità caso per caso: le persone stabiliscono i propri orari e li rispettano in modo coerente.

- Flessibilità fluida: le persone lavorano dove e quando vogliono, senza vincoli di luogo.

Una volta che i leader hanno stabilito con chiarezza il tipo di flessibilità che intendono offrire, possono spostare l'attenzione sulla comprensione del modo in cui i dipendenti lavorano all'interno di questo paradigma e su cosa sia necessario fare per supportarli efficacemente in questo nuovo contesto flessibile.

 

Persone diverse hanno esigenze di visibilità diverse

Questo sforzo deve iniziare riconoscendo che i dirigenti, i manager e i singoli collaboratori hanno tutti bisogno di buone capacità di visione sul lavoro quotidiano per svolgere efficacemente il proprio lavoro, ma il tipo di capacità di cui hanno bisogno varia in modo significativo. Quando si implementano nuove politiche e norme sociali per garantire una buona visibilità, è fondamentale evitare soluzioni generalizzate che potrebbero essere percepite come eccessive o poco accomodanti per le varie persone coinvolte, erodendo così la fiducia. I requisiti specifici di visibilità variano ovviamente da un'organizzazione all'altra, ma in generale la ricerca del mio team ha identificato le seguenti esigenze comuni:

Gli alti dirigenti hanno bisogno di alte capacità di visione per garantire l'allineamento strategico, l'efficace collaborazione trasversale e il coordinamento all'interno dell'organizzazione. Oltre a gestire le operazioni aziendali, questi leader hanno anche la responsabilità di garantire livelli sani (e sostenibili) di coinvolgimento e benessere dei dipendenti, per cui in genere hanno bisogno di accedere a dati come gli indicatori di burnout, le distrazioni e la distribuzione del carico di lavoro tra i team. Ad esempio, quando un leader sente parlare di stanchezza, può essere difficile capire se si tratta di un problema che riguarda l'intera organizzazione, funzioni specifiche o solo alcuni dipendenti, come i nuovi assunti o i manager di ruolo. I dati possono aiutare i leader a individuare chi ha bisogno di aiuto, la velocità con cui il problema si sta diffondendo e le priorità di intervento immediato.

I manager di medio livello, invece, hanno bisogno di una visibilità più granulare. Questi leader si trovano in una posizione unica per sostenere la produttività dei team e dei singoli riporti diretti, aiutandoli a risolvere problemi come le distrazioni, la fatica della collaborazione, le routine quotidiane e le pratiche di pausa. Sono inoltre responsabili dell'identificazione delle opportunità di formazione, dell'adattamento delle capacità e delle competenze dei dipendenti alle mansioni e ai ruoli ottimali e della gestione della larghezza di banda e dei livelli di utilizzo. Per far emergere le esigenze più pressanti, i manager devono fare tutto questo su base continuativa (piuttosto che affidarsi esclusivamente a incontri individuali bisettimanali o mensili) e ciò richiede un livello di visione più profondo del lavoro dei dipendenti.

Anche i singoli collaboratori hanno esigenze di visibilità che possono essere messe in discussione dal passaggio al lavoro flessibile. Negli uffici tradizionali, ad esempio, i dipendenti si basano su segnali personali, come il linguaggio del corpo o il fatto che qualcuno abbia le cuffie, per capire se qualcuno è occupato o può essere interrotto. Ma i dipendenti remoti non hanno questi segnali, il che rende le persone molto più propense a disturbarsi involontariamente e a perdere opportunità di collaborazione. I dati sui tempi di attenzione e sulle preferenze di orario dei colleghi possono aiutare i dipendenti a comunicare e a lavorare insieme in modo più efficace.

Una volta individuato il tipo di capacità di visione di cui hanno bisogno i diversi stakeholder dell'organizzazione, si può procedere a ritroso per determinare i tipi di dati da raccogliere. Ad esempio, per comprendere gli inibitori della produttività, come la stanchezza, le distrazioni o il disallineamento nei progetti collaborativi, potrebbe essere più sensato concentrare la raccolta dei dati sul tempo di lavoro totale, sul numero di cambi di contesto e sull'utilizzo degli strumenti di collaborazione. Piuttosto che cercare di monitorare ogni minuto della vita lavorativa dei dipendenti, questo approccio assicura che si raccolgano solo le informazioni necessarie per aiutare leader, manager e dipendenti a identificare gli impedimenti a lavorare in modo efficace e ad apportare miglioramenti significativi, senza corrodere la fiducia, invadere la privacy o ostacolare la produttività.

 

Sistemi di misurazione progettati con cura

Naturalmente, progettare sistemi di misurazione efficaci non è un compito facile. I dati hanno il potenziale per essere tremendamente utili e produrre informazioni rilevanti e attuabili, ma senza il giusto approccio possono anche essere eccessivi e persino fuorvianti.

Consideriamo, ad esempio, i dati relativi al momento in cui i dipendenti si collegano e si scollegano dai loro computer. A seconda di come viene utilizzata questa fonte di dati, essa potrebbe portare a conclusioni che conducono a risultati molto diversi. Se un'organizzazione istituisce il "numero medio di ore lavorate al giorno" come indicatore di performance, la leadership potrebbe sentirsi obbligata a premiare i dipendenti che lavorano più a lungo. Naturalmente, il tempo trascorso al computer non è sempre un indicatore preciso della produttività. Un sistema del genere potrebbe portare i dipendenti a sentirsi frustrati, a perdere fiducia nella leadership e ad adottare comportamenti improduttivi.

E se invece l'organizzazione utilizzasse gli stessi dati per monitorare la "variabilità degli orari di inizio" come indicatore di abitudini lavorative sane? Questo potrebbe aiutare i manager a identificare i dipendenti il cui impegno potrebbe essere in calo e ad avviare conversazioni proattive per aiutarli a trovare il modo di sentirsi più entusiasti del proprio lavoro. È più probabile che questa metrica porti a un risultato positivo, in quanto è intrinsecamente meno in bianco e nero: una variazione dell'orario di inizio non è necessariamente negativa, ma può suggerire che qualcosa è cambiato nella routine tipica di un dipendente e può quindi essere utilizzata per avviare una conversazione ponderata tra manager e dipendente.

Una misurazione intelligente è essenziale per comprendere l'impatto della flessibilità. Per questo motivo, è importante identificare i nuovi indicatori di performance che saranno più rilevanti e utili per la vostra organizzazione, e concentrare gli sforzi di visibilità di conseguenza.

 

La fiducia è fondamentale

Come in ogni transizione importante, lo sviluppo e il mantenimento della fiducia reciproca sono fondamentali per garantire il successo del lancio di un nuovo approccio alla visibilità. In particolare, sono tre le componenti necessarie per costruire la fiducia durante questo cambiamento:

Comunicazione trasparente: sia nella fase di pianificazione che in quella di implementazione, i leader devono comunicare chiaramente i dati che intendono raccogliere, le aspettative per l'utilizzo di questi dati e qualsiasi modifica alla strategia lungo il percorso.

Accesso ai dati e agli approfondimenti: una volta stabilito il modo in cui raccogliere le informazioni, è importante creare processi che garantiscano la condivisione delle informazioni con tutti gli stakeholder previsti in modo tempestivo e in un modo che sia pertinente e di supporto al lavoro da svolgere.

Azione e aggiustamenti in tempo reale: infine, i leader devono agire sulla base dei dati raccolti. Ciò significa anche collaborare con i manager e i dipendenti per identificare le opportunità di miglioramento continuo e costruire circuiti di feedback che integrino le reazioni dei dipendenti, i risultati aziendali e i suggerimenti di altri leader ed esperti.

Naturalmente, esistono modi più o meno efficaci per implementare ciascuno di questi tre elementi. Senza un livello minimo di trasparenza, accesso e azione guidata dai dati, i datori di lavoro rischiano di sfruttare i dipendenti e di perdere completamente la loro fiducia. Ma i leader più efficaci vanno oltre questo livello minimo e mettono tutti gli stakeholder in condizione di assumere un ruolo attivo nel migliorare i propri flussi di lavoro e nell'affrontare le sfide dell'intera organizzazione. Il box “Informati, coinvolti, responsabilizzati” illustra questo spettro di approcci e il loro impatto sulla capacità dei leader di creare fiducia.

Se i datori di lavoro non hanno la capacità di visione necessaria, perderanno preziose opportunità per fornire formazione, ottimizzare i flussi di lavoro e investire in nuove tecnologie critiche. Ma se i dipendenti non hanno la flessibilità di cui hanno bisogno, perderanno la fiducia nei loro leader, saranno frustrati dalla mancanza di autonomia e si impegneranno meno. La sfida che i leader di oggi devono affrontare è quella di considerare attentamente queste dinamiche interconnesse e di identificare e implementare le forme di flessibilità e visibilità che daranno potere ai loro team e saranno più efficaci per la loro azienda.

 

Gabriela Mauch dirige il Productivity Lab di ActivTrak, un team di studiosi del posto di lavoro, del capitale umano e dei dati che esamina come le tendenze dei dati possano contribuire a migliorare il futuro del lavoro. Gabriela porta ad ActivTrak oltre un decennio di esperienza sia nella consulenza sia nelle aziende, tra cui McDonald's, KPMG e McKinsey & Company.

Commenta scrivi/Scopri i commenti

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 400