ORGANIZZAZIONI ESPONENZIALI E SFIDE COMPETITIVE

Tra 10 anni ogni impresa sarà una ExO

La visione di Salim Ismail, esperto di strategia aziendale e autore del bestseller Exponential Organizations.

Salim Ismail

Settembre 2021

Tra 10 anni ogni impresa sarà una ExO

Abbiamo incontrato Salim Ismail, autore di Exponential Organizations, per fare il punto sull’evoluzione delle Organizzazioni Esponenziali a distanza di sette anni dalla pubblicazione del suo libro e alla vigilia dell’uscita del secondo volume, che vuole raccontare le evoluzioni delle ExO nel nuovo mondo post Covid-19. Ismail ha studiato per tre anni le imprese con i più alti tassi di crescita e ne ha poi raccontato le caratteristiche distintive. Già Director di Brickhouse, l’incubatore in-house di Yahoo!, e poi Founding Executive Director di Singularity University, è un noto esperto di strategia aziendale e lavora a livello globale con leader di molte tra le più grandi aziende del mondo e con numerosi capi di Stato.

 

Salim, qual è oggi la posta in gioco per le organizzazioni esponenziali? Cosa è necessario sapere?

Entro la fine di questo decennio, ogni organizzazione sarà una organizzazione esponenziale (ExO); sarà cioè guidata dal purpose agile, flessibile, scalabile e adattabile. È vitale per le organizzazioni capire l’importanza di un Massive Transformative Purpose (o MTP). Ed è importante capire come attingere all’abbondanza (gli attributi SCALE) e gestire quell’abbondanza (gli attributi IDEAS). Ciò che le persone devono sapere è che i progressi tecnologici che stiamo affrontando sono di natura esponenziale e non si fermano. È quindi estremamente importante che tutte le organizzazioni conoscano il modello ExO per assicurarsi di essere guidate dallo scopo ed essere flessibili, agili, scalabili e adattabili per riuscire a stare al passo con il ritmo del cambiamento tecnologico.

 

All’epoca in cui stavi scrivendo il tuo primo libro, il processo di digitalizzazione della società era in una fase diversa da oggi. Le ExO erano in ascesa in un contesto di forte crescita. Che differenze vedi nel mondo di oggi e in quello delle organizzazioni? E che dire della pandemia di Covid-19?

La pandemia ha accelerato il cambiamento e ha spostato molti paradigmi in avanti di diversi anni (per esempio il lavoro a distanza). Le organizzazioni tradizionali che dicevano che le persone dovevano essere in ufficio, per esempio, si sono ben presto rese conto di ciò che era possibile fare e sono riuscite a lanciare nuovi sistemi in tempi molto brevi. Ciò che mi preoccupa è vedere che le persone hanno molta fretta di tornare alla normalità. Noi invece vediamo questo periodo come un’opportunità per cambiare il corso dell’umanità ed evitare di tornare alla “normalità”, perché il vecchio sistema è compromesso dato che non è costruito per l’abbondanza. Dobbiamo cambiare il sistema perché ci sta portando verso un futuro alla Mad Max mentre noi preferiremmo un futuro alla Star Trek.

 

Le tecnologie esponenziali e la quarta rivoluzione industriale: stiamo assistendo a grandi innovazioni e sperimentazioni nel campo dell’alimentazione, delle auto autonome e dei materiali intelligenti, tra le altre cose. Diresti che il digitale è penetrato più profondamente nella società? Ossia, il Covid-19 ha influenzato questo processo?

La stampa nel 15° secolo ha cambiato il mondo e ora noi oggi la chiamiamo un “momento Gutenberg” a causa della fondamentale trasformazione che ha generato nella società. Penso che ci siano almeno altri 20 “momenti Gutenberg” in questo momento. Per esempio, l’energia solare cambia il mondo, ma anche le blockchain, l’IA, le auto autonome, i droni, ecc. Covid-19 ha accelerato la transizione verso quei futuri, ma le tecnologie avranno un impatto mille volte maggiore.  La sfida è assorbire queste tecnologie perché le nostre istituzioni non sono impostate per essere adattabili e abbiamo enormi difficoltà ad adottare nuove idee (ad esempio le auto autonome). Abbiamo bisogno di un cambiamento sistemico nel tessuto della società. Poi possiamo determinare il futuro che vogliamo, Mad Max o Star Trek. Le nostre strutture attuali ci stanno portando su un sentiero alla Mad Max e sta a tutti noi abbracciare le tecnologie e trasformare la società. Questo è qualcosa che stiamo facendo con i nostri sprint Fastrack che eseguiamo nell’ambito delle istituzioni. Stiamo, infatti, per realizzare una ExO. Questa è un pilota, cioè un'iniziativa per trasformare i processi di educazione.

 

Negli ultimi dodici mesi abbiamo visto interessanti esperienze di applicazione di attributi esponenziali: solo per citarne due, il caso Gamestop, in cui gli utenti si sono riuniti intorno a dei valori e sono riusciti a influenzare il mercato; e l’esplosione degli NFT, un tentativo molto significativo di creare scarsità nell’abbondanza digitale. Qual è la tua opinione al riguardo?

Ciò che è in gioco in questa trasformazione fondamentale è la democratizzazione. Per Gamestop (o Dogecoin) gli esperti stanno cercando di promuovere un’idea e le basi formate da utenti locali si ribellano. È simile ai critici dei ristoranti che combattono con le recensioni di Yelp. La stessa dinamica negli NFT sta rendendo l’arte più democratica. Da un punto di vista molto generale si tratta di un grande sviluppo.

 

La maggior parte delle aziende descritte nella prima edizione del tuo libro ha ormai acquisito una dimensione quasi “too big to fail”, o crescendo a dimensioni straordinarie o venendo acquisite da conglomerati quali le piattaforme ad alto potenziale. Qual è il futuro di queste grandi ExO? 

Si sta verificando una trasformazione chiave in cui le grandi società operative (ad esempio Nestlé) stanno lasciando il posto a piattaforme come Amazon, Apple e Google. La prossima evoluzione è quella degli ecosistemi.  Facebook/Instagram/Whatsapp è un ecosistema di più marche che si alimentano a vicenda. Crediamo che gli ecosistemi basati sulla MTP saranno il modello organizzativo del futuro.

 

Nel tuo percorso professionale, hai avuto modo sia di studiare che di sperimentare in prima persona alcuni grandi fallimenti dell’innovazione: quali sono secondo la tua esperienza i maggiori rischi di fallimento per le aziende che non riescono a diventare esponenziali?

Ci sono tre o quattro modi di fallire per le aziende che non diventano esponenziali. Il primo è l’incapacità di riconoscere le tecnologie esponenziali. Il secondo è cercare di gestire l’innovazione dirompente dall’interno dell’organizzazione centrale invece che ai margini. Il terzo modo di fallire è quello di non dare a quelle iniziative di frontiera piena libertà. Il livello finale è quello di non riuscire a controllare la risposta del sistema immunitario: il quartier generale cercherà di uccidere queste idee di frontiera.

 

In base alla tua esperienza, c’è un tipo di azienda più predisposta di altre a trasformarsi in una ExO? Ci sono differenze relative alle dimensioni o al settore?

Ci sono due fattori distintivi particolarmente importanti. Il primo è abilitare le informazioni. Per esempio, la Tesla non è un’auto con dentro computer e sensori – in realtà è un computer con le ruote. La chiave consiste nel prendere ambienti fisici ereditati e trasformarli in flussi di informazioni (per esempio, nell’assistenza sanitaria). Il secondo è più sottile, ma più importante: mentre internet ci ha permesso di abbassare il costo della generazione della domanda, le ExO imparano ad abbassare radicalmente il costo marginale dell’offerta. Per le industrie fisiche tradizionali (ad esempio petrolio e gas), questa è una sfida enorme. 

Una volta chiarito questo, ogni organizzazione può implementare le idee e diventare una ExO. Bisogna iniziare con il definire il proprio scopo: anche una piccola panetteria a Torino può avere uno scopo enorme, può essere di non avere più persone affamate nel quartiere. Questa panetteria può guardare a modi di utilizzare personale on demand, leveraged asset o algoritmi. Una volta che inizia a ottenere maggiori quantità di dati, può utilizzare tattiche diverse di coinvolgimento, come dei concorsi o delle classifiche per favorire i clienti. Internamente, dovrebbe assicurarsi che l’interfaccia con i clienti sia appropriata, per esempio dei chatbot per consentire di ordinare con facilità i prodotti mentre si è in viaggio. Dovrebbero inoltre avere un cruscotto di indicatori per misurare come l’andamento del business e per valutare le sperimentazioni di nuovi prodotti. 

Lo stesso vale per una grande organizzazione o una città o un’istituzione.

 

Leadership in tempi esponenziali: quali sono le cinque competenze principali che un leader deve assumere per trasformare un’organizzazione in una ExO?

I leader devono avere una mentalità di crescita, vale a dire una mentalità flessibile e adattabile, e cercare opportunità che mettano in discussione lo status quo. Devono avere empatia ed essere guidati dallo scopo, trasudare l’MTP dell’organizzazione e farlo con passione. I leader devono essere etici e disponibili al controllo. Devono essere trasparenti e aperti, dando a coloro che lavorano per l’organizzazione un modello del tipo di lavoro che viene richiesto. Hanno anche bisogno di una mentalità di abbondanza e di avere un’ampia comprensione del potenziale delle tecnologie e dei punti di intersezione che portano all’abbondanza. Devono, infine, essere in grado di guidare la cultura ExO e, in un certo senso, agire come un immuno-soppressori in modo da far sì che l’innovazione non abbia effetti negativi, indebolendo e creando controlli per le persone, ma le potenzi.

 

Questi leader, o le loro aziende, sono distribuiti in modo omogeneo da un punto di vista geografico? Quali sono le differenze che osservi dalla tua prospettiva privilegiata?

Le ExO hanno iniziato nella Silicon Valley e molti dei principi sono stati stabiliti lì (per esempio l’MTP, o l’utilizzo di algoritmi nel processo decisionale).  Ora però stiamo vedendo le ExO e la loro leadership emergere a livello globale. Questo è particolarmente vero nei mercati dove non c’è bisogno di disimparare 50 anni di pensiero MBA e si può saltare direttamente al pensiero ExO. La nostra comunità OpenExO, per esempio, ha membri da 133 Paesi. All’interno della nostra comunità c’è stata una ricerca sulla Leadership Esponenziale e non c’era una concentrazione regionale. Ci sono molti leader là fuori che semplicemente non sanno quello che non sanno e quindi una grande parte della creazione del mondo migliore che vogliamo raggiungere procede attraverso l’esecuzione di ciò che noi chiamiamo sessioni “Awake” per mostrare alle persone il grande potenziale che abbiamo davanti.

 

Come sai per esperienza, il mercato europeo è storicamente fatto di piccole e medie imprese. Che suggerimento daresti ai leader di una PMI che vogliono iniziare un processo di Trasformazione Esponenziale?

Le PMI hanno generalmente un impatto e dei legami minori rispetto a una grande impresa e possono adottare il pensiero ExO molto più facilmente. Infatti, ogni azienda tecnologica globale ha iniziato come una piccola start-up. Il percorso è quello di testare il sistema immunitario della propria organizzazione, guidare l’impresa con trasparenza, non lasciare che la politica si metta di mezzo, essere pronti a un processo difficile e, se necessario, lavorare con persone della comunità OpenExO.

 

Il concetto di Massive Transformative Purpose è descritto come cruciale per la vita di una ExO. Che consiglio daresti a un management disposto a lavorare in questa direzione?

Non è facile trovare un MTP per un’organizzazione esistente. Di solito è meglio implementare un MTP in un’organizzazione agli inizi. Per le aziende esistenti, di solito l’MTP è legato alla promessa del brand. Un MTP però non è uno slogan su un poster. Se non è radicato nella cultura delle organizzazioni, allora non è veramente un MTP. Ricordate che il vostro MTP è ciò che vi sta guidando per attrarre talenti straordinari, permettendo loro di essere autonomi, guidando il modo in cui usate gli algoritmi, ecc. Quindi il miglior consiglio è iniziare, consultare il vostro team per avere un’idea di dove vi trovate e poi mettere fuori una V0.1 e iterare.

 

Misurare le tecnologie sembra essere più facile, o quanto meno esiste un’ampia letteratura sull’argomento; ma come possiamo misurare l’impatto dell’MTP? Quali sono, secondo te, le aziende che stanno facendo il miglior lavoro con il loro MTP?

L’MTP identifica uno scenario realizzabile solo a lungo termine e quindi è fondamentale avere dei progetti audaci e degli obiettivi misurabili. Quindi, se il vostro MTP è quello di trasformare il mondo per un futuro migliore, allora un obiettivo audace è di costruire una comunità di 1.000.000 di persone, tra cui 1.000 super cittadini in ogni grande città, perché siano agenti di trasformazione. Abbiamo scoperto che gli OKR (obiettivi e risultati chiave) sono il miglior meccanismo per questo. Quindi non si può misurare un MTP in quanto tale, ma si possono misurare i progressi verso un MTP.

 

Come possiamo immaginare di applicare il modello ExO a Governi e Istituzioni? Qual è la vostra esperienza in questa dimensione? Ci sono vincoli? La richiesta dovrebbe venire dai cittadini o dalla leadership politica?

Abbiamo eseguito un certo numero di azioni Fastrack (progetti Sprint di Trasformazione Esponenziale) per sconfiggere i sistemi immunitari del settore pubblico e abbiamo un certo numero di membri della comunità che stanno lavorando con Governi in tutto il mondo. I Governi hanno un MTP naturale e sono al servizio dei cittadini.  Per la nuova versione del libro Exponential Organizations, il team che lavora sul capitolo ExO Government ha fatto un lavoro eccezionale e ci aspettiamo un grande impatto dal punto di vista delle richieste di interventi dopo l’uscita del nuovo libro. Per quanto riguarda la domanda da parte di chi dovrebbe arrivare la chiamata, beh, dovrebbe venire dai cittadini, dato che alla fine un Governo dovrebbe essere lì per loro. Un obiettivo chiave del Governo è quello di dare ai cittadini la capacità di prosperare.

 

Avete creato OpenExO: il primo ecosistema fatto di esperti e appassionati di tecnologie esponenziali. Ora la svolta verso la ExO Economy? Può descriverci la visione che ci sta dietro? Qual è la vostra chiamata all’azione in questo spazio?

La ExO Economy ha un token EXOS che fornisce liquidità all’ecosistema e ci permette di operare veramente come un ambiente decentralizzato.  La piena decentralizzazione significa che può scalare a livello planetario, che è il nostro obiettivo.

 

A cosa assomiglierà un’ExO da qui ai prossimi 10-20 anni? C’è qualche ragione per credere che sarà basata su principi contrari a quelli attuali?

Per noi è molto chiaro che, nei prossimi 10-20 anni, ogni organizzazione sarà una ExO. Tutte le organizzazioni saranno guidate dal purpose, flessibili, adattabili e data driven. Noi crediamo che questi attributi siano ben saldi e potrebbero diventare così comuni che il modello non sarà più necessario.

 

 

Salim Ismail è un imprenditore seriale e business strategist con esperienza globale per quanto riguarda le tematiche di innovazione e tecnologia. Board Member di XPRIZE Foundation, è fondatore e presidente di ExO Works e di OpenExO, aziende dedicate ad aiutare l’implementazione di strategie proprie delle Organizzazioni Esponenziali, le aziende a più rapida crescita del mondo, ispirando gli innovatori a passare dalla logica di innovazione incrementale a un impatto 10X raggiungendo risultati su larga scala.  

Dall’inizio della pandemia di Covid-19, Salim ha rivolto la sua attenzione alla creazione di una piattaforma di eventi virtuali ad alto impatto chiamata ExO World. Il formato dell’evento ExO World supporta la diffusione di idee innovative volte alla missione di trasformazione globale. Come autore e public speaker, ha un’esperienza di oltre 100 conferenze in oltre 12 Paesi.

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