ORGANIZZAZIONI ESPONENZIALI E SFIDE COMPETITIVE

Le Organizzazioni Esponenziali

Ovvero il futuro del business mondiale

Francesco Derchi

Settembre 2021

Le Organizzazioni Esponenziali

Nel 2014, nel libro Organizzazioni Esponenziali - Il futuro del business mondiale, Salim Ismail assieme a Michael S. Malone e Yuri van Geest definisce per la prima volta una ExO come “un’organizzazione il cui impatto (o output) risulta essere notevolmente superiore – almeno dieci volte – rispetto ai suoi competitor, grazie all’utilizzo di nuove tecniche organizzative, che fanno leva sulle tecnologie in accelerazione”.

Il lavoro contribuisce con un punto di vista chiaro e originale a una tematica di grande attualità: un numero sempre crescente di imprese sono a loro agio nello sfruttare la disruption digitale raggiungendo performance di crescita prima impensabili sia per intensità sia per costanza. È la prima volta che il concetto “esponenziale” viene associato in maniera esplicita a un’azienda e soprattutto al concetto strategico di creazione di valore.

In matematica, per crescita esponenziale intendiamo la condizione in cui il tasso di crescita di una funzione è proporzionale al valore attuale della funzione; definito anche progressione geometrica, il concetto apparentemente astratto e lontano da un’applicazione pratica, è diventato improvvisamente e drammaticamente concreto e centrale nella società di oggi perché legato all’indice di contagio sottostante la diffusione del virus Covid-19, letale motore della pandemia.

Nella sua applicazione sociale, il modello di crescita esponenziale si trova per la prima volta nel Saggio sul principio di popolazione (An Essay on the Principle of Population) del 1798 in cui Thomas Malthus, attraverso il nickname J. Johnson, affronta il concetto della crescita della società associata a un ipotetico relativo tasso netto di riproduzione costante. Con l’arrivo del digitale, circa duecento anni più tardi, tra la fine del ‘900 e i primi anni 2000, il concetto è ritornato al centro di diverse teorie di sociologia e marketing, cui vale la pena ricordare Six Degrees: The Science of a Connected Age (Watts, D. J., 1999), una dissertazione accademica sulla teoria relativa alla struttura dei social network e sulle relazioni possibili grazie alle reti. Watts dimostra che reti solo apparentemente diverse come le reti sociali, le reti elettriche, le reti di computer e le reti economiche abbiano in realtà principi comuni. Secondo Watts, infatti, le reti sociali di cui facciamo parte sono solo apparentemente limitate perché, grazie agli strumenti digitali, il numero di persone cui siamo legati è molto maggiore di quanto immaginiamo.

Dal punto di vista della tecnologia, il primo fondamento del concetto esponenziale è la Legge di Moore (1965), conosciuta anche come teoria del miglioramento esponenziale per l’elettronica. Gordon Moore, ai tempi direttore della funzione di R&S presso Fairchild Semiconductors, in un articolo su Electronics Magazine predisse che alcune componenti, tra cui i transistor per pollice quadrato sui circuiti integrati, potevano diventare più piccole, più veloci e più economiche a un ritmo stupefacente, raddoppiando le prestazioni dei costi ogni diciotto mesi. Intel Corporation nacque dieci anni dopo, con l’intento di sfruttare la “meravigliosa dichiarazione che crea fiducia nel futuro” come definita da Carvin Mead, ai tempi giovane ricercatore e collaboratore di Moore. Un’empirica regolarità che è servita come il faro per indicare le prospettive di sviluppo delle tecnologie e che ha guidato le più diverse innovazioni in diversi campi degli ultimi 50 anni, prime fra tutte computer science e information technology.

Una seconda legge, altrettanto importante per la sua influenza nel mondo di oggi, è la Legge dei ritorni in accelerazione (2004) di Ray Kurzweil, per la quale più avanzato diventa un sistema che migliora attraverso l’apprendimento evolutivo, ovvero un sistema che impara con prove-errori, più velocemente questo può progredire rendendo ogni versione di calcolo meno dipendente dall’uomo di quelle precedenti.

Ogni versione di un sistema informatico è meno dipendente dall’uomo di quella precedente e questo perché computer già veloci serviranno per produrre computer più veloci, più economici, più potenti e meno affamati di energia.

Nonostante il dibatto sulla possibile fine della legge di Moore per limiti di spazio, questo non significherebbe necessariamente la fine di questa seconda legge. Secondo Kurzweil, (vedi figura 1) le singole tecnologie crescono singolarmente secondo un tasso esponenziale e terminano livellandosi e  creando una serie di sigmoidi (curve a S). È dalla combinazione di questi che viene poi garantito il tasso di crescita accelerata successiva. Nessuno è certo di quale sarà il prossimo paradigma.

 

 

L’impatto è dunque tracciato:

-     il tasso di progresso di un processo evolutivo aumenta esponenzialmente nel tempo;

-     l’evoluzione tecnologica è uno di questi processi evolutivi;

-     un paradigma specifico (un metodo o un approccio alla soluzione di un problema, come il restringimento dei transistor su un circuito integrato come approccio alla creazione di computer più potenti) fornisce una crescita esponenziale finché il metodo non esaurisce il suo potenziale;

-     quando questo accade, si verifica un cambio di paradigma (un cambiamento fondamentale nell’approccio), che permette alla crescita esponenziale di continuare.

Applicando questa logica di crescita delle diverse tecnologie digitali ai vari ambiti e industry, possiamo anticipare quindi grandi avanzamenti in campo tecnologico, sia in prospettiva singola sia di incrocio di varie tecnologie; un tasso di innovazione senza precedenti.

L’esempio più concreto di quanto qui descritto è documentato dal lavoro fatto dal World Economic Forum per raccogliere evidenze del cambiamento che stiamo vivendo. Quando la Global Agenda del Council on the Future of Software & Society ha organizzato una “Technological Tipping Points survey” con 800 executive, dedicata alla misurazione della penetrazione delle tecnologie nella società e al loro futuro grado di diffusione, i risultati emersi sono stati molto impattanti. La penetrazione delle nuove tecnologie a vari livelli della società sta cambiando contemporaneamente il nostro modo di vivere, lavorare e socializzare: una trasformazione completa e irreversibile.

Il mondo funzionerà in modo molto diverso tra 10 anni, quando robotica, blockchain, tecnologie wearable intelligenti, stampa 3D e automobili a guida automatica avranno raggiunto una penetrazione di massa.

 

 

La Quarta Rivoluzione Industriale si sta manifestando in tutta la sua forza, basta pensare a come le tecnologie siano state l’unica ancora di salvataggio nel buio anno 2020 del Covid-19, sia a livello medico, sociale e organizzativo.
Klaus Schwab, fondatore del World Economic Forum, la definisce come “La fusione di tecnologie che confonde i confini tra la sfera fisica, digitale e biologica” e ne definisce il perimetro secondo principi esponenziali di velocità, portata e impatto sui sistemi. Questi cambiamenti hanno un impatto diretto sul modo in cui le aziende vengono create e gestite ed è quindi evidente che non si può più immaginare un’azienda non digitale.

Non stiamo parlando solo di aspetti di marketing o di promozione. Tutte le aziende devono acquisire un DNA digitale, variando nell’intensità nel tipo di tecnologie implementate a seconda del settore, della competizione e delle possibilità da queste abilitate nella creazione di valore.

Non basta però fare meglio, più in fretta e in modo più economico di quanto fatto precedentemente: per mettere al centro la tecnologia è necessario creare aziende fondamentalmente diverse.

 

Il passaggio all’abbondanza.

“L’abbondanza non è qualcosa che otteniamo. È qualcosa con cui ci sintonizziamo” (Wayne Dyer). Il terzo pilastro su cui si fonda la teoria delle Organizzazioni Esponenziali è la così detta “Chain Reaction of Technological Progress / Reazione a catena del progresso tecnologico” o modello delle “6D” di Peter Diamandis e Steven Kotler. Una mappa utile a raccontare i grandi sconvolgimenti creati dalla disruption che definisce le conseguenze principali della digitalizzazione come percorso di evoluzione dei mercati.

 

Pubblicato nel 2015 nel libro Bold: How to go big, create wealth and impact the world, ma già diffuso e sviluppato all’interno di community di Singularity University negli anni precedenti, il modello presenta le sei fasi consequenziali di cambiamento irreversibile che avviene in ogni settore una volta che questo entra in contatto con il digitale e la tecnologia dell’informazione:

 

-     Digitized/Digitalizzazione. Qualsiasi prodotto digitalizzato, quindi rappresentabile per mezzo di zero e uno, diventa accessibile, condivisibile e distribuibile via computer. La crescita esponenziale è la stessa del mondo dell’informatica.

-     Deceptive/Ingannevole. La crescita esponenziale, nella sua fase iniziale, è difficile da individuare perché lenta. Nella maggior parte degli ambienti è quasi invisibile fino a che non è possibile misurarla in numeri interi.

-     Disruptive /Dirompente. In questa fase il fenomeno esponenziale diventa finalmente visibile e rilevante: ha raggiunto tassi di raddoppio importanti e acquista il ruolo di game changer dell’industria. Lo sviluppo di una tecnologia che avanza in modo esponenziale può rendere il paradigma precedente effettivamente obsoleto, superandolo in efficacia e costo.

-    Demonetized/Demonetizzazione. Con il progressivo abbattimento dei prezzi della tecnologia, che può addirittura arrivare a essere gratuita, il denaro scompare dall’equazione.

-    Dematerialized/Dematerializzazione. In questa fase, la trasformazione dell’industria è inesorabile e progressiva: la de-materializzazione riguarda la scomparsa dei beni e dei servizi stessi, una volta grandi e ingombranti, e che ora possono entrare facilmente nelle nostre tasche.

-    Democratized/Democratizzazione. Nell’ultimo step di questa catena, assistiamo a un accesso progressivamente sempre più numeroso. L’accesso alle tecnologie potenti è ora appannaggio di tutti: chiunque, sia entità che individui, ha l’opportunità di partecipare alla prossima rivoluzione.

 

 

 

Una volta innescato, questo processo irreversibile contribuisce in maniera diretta alla creazione dell’abbondanza. Risorse e opportunità, sotto forma digitale, sono ora disponibili, distribuite e in progressivo aumento. Questa abbondanza significa ad esempio per le aziende avere la possibilità di:

-     accedere ai migliori profili professionisti per sviluppare un determinato progetto;

-     bandire concorsi di idee e ricevere soluzioni creative per migliorare un prodotto;  

-     avere accesso a capitali provenienti da tutto il mondo per finanziare ad esempio lo sviluppo di un nuovo business plan.

L’accesso all’abbondanza è prima di tutto una questione di mentalità. La tecnologia dell’informazione, alimentata dalla legge di Moore, ha fornito quasi tutta la crescita della produttività degli ultimi 40 anni e promette ora di trasformare industrie come l’assistenza sanitaria e l’istruzione che hanno un disperato bisogno di interruzione creativa.

Per fare questo, è necessario riconoscere di avere oggi possibilità e mezzi come mai nella storia, di poter accedere a grandi risorse perché sappiamo che la tecnologia ha oggi il potenziale per aumentare in maniera significativa lo standard di vita per ogni persona sul pianeta. Il Wall Street Journal parla di abbondanza come del possibile grande rimedio per i problemi sociali legati ai sei ambiti di maggiore preoccupazione: salute, accesso all’acqua, educazione, accesso al cibo, energia e ambiente.

Tutte aree di intervento oggi soggette a una piena trasformazione digitale.

 

Digital darwinism e pensiero esponenziale

John Gapper, columnist del Financial Times, il 18 Dicembre 2019 nel suo ultimo articolo “prima di passare a occuparsi di Asia”, fa il punto di sedici anni di attività nel raccontare il mondo del business, trovando nelle disruptive innovation l’unica costante. Dal suo primo articolo nel 2003, periodo in cui la RIAA (Recording Industry of Association of America) aveva depositato 261 cause contro fan per download illegali di file musicali, ha assistito e raccontato un susseguirsi di evoluzioni favorite da innovatori come Facebook, Google e Uber, distribuitesi piuttosto rapidamente in tutto il mondo. Gapper chiama in causa Joseph Schumpeter citando la sua creative destruction e la brezza costante, per lui alla base della diffusione la tecnologia.

Ralf Kerutzer, Professore di Marketing alla Berlin School of Economics and Law, parla di un processo di digital darwinism. Ovvero di una selezione automatica che accade in maniera naturale quando aziende, organizzazioni e perfino intere nazioni non sono in grado di adattarsi in maniera rapida alle condizioni del nuovo sistema e conseguentemente perdono rilevanza sul mercato, finendo addirittura per esserne rifiutate. Questo processo comincia quando tecnologie e società cambiano più rapidamente dell’abilità stessa delle aziende di rimanere competitive, ma se da una parte i cambiamenti sono in parte legati a un’evoluzione, il loro impatto è invece “rivoluzionario” (Kreutzer et al., 2018).

Citando Darwin e il principio per cui “non è il più forte di una specie a sopravvivere e neppure il più intelligente, ma colui che è più capace ad adattarsi al cambiamento”, Kreutzer dimostra che oggi essere un’azienda follower/reattiva non è sufficiente, bisogna giocare il ruolo di “attore del cambiamento” (Kreutzer et al., 2018).

È necessario quindi, come persone e come professionisti, imparare a vivere in un contesto in costante cambiamento, mentre per i manager la sfida è focalizzata sul come guidare un’impresa nel nuovo paradigma. Abbiamo chiesto a Salim Ismail cinque caratteristiche proprie del leader, la prima di tutte è proprio di avere “growth mindset”, la capacità di applicare il pensiero esponenziale, cercando, con flessibilità, le opportunità di mettere in discussione e re-inventare lo status quo. Questo però non è semplice: viviamo già in un mondo globale ed esponenziale, ma il nostro cervello e le nostre capacità di percezione non sono abituate a processare informazioni in questa dimensione.

Seven Kotler e Peter Diamandis, nell’articolo “Goodbye Linear Thinking: Hello Exponential” uscito nel 2016 su Rotman Management, spiegano che nessuno è in grado di dire con certezza perché l’applicazione dell’intuizione umana per concetti e dimensioni esponenziali sia così scarsa. Una possibile spiegazione è dovuta al sistema biologico umano, evolutosi nell’abitudine a pensare e percepire in modo lineare e sequenziale. Poiché per noi è più semplice comprendere un qualsiasi fenomeno evolutivo a tasso costante piuttosto che uno in accelerazione, proiettiamo questo stesso pensiero in modo innato a tutte le nostre previsioni sulla crescita. Molto spesso, infatti, soprattutto nelle sue dimensioni iniziali, il concetto di raddoppio esponenziale è quasi impercettibile, rendendo il tutto ancora più complicato.

Un’esperienza importante è presentata nel libro Why Digital Transformations Fail, in cui Tony Saldanha affronta il tema dell’applicazione del pensiero esponenziale come strumento chiave nei progetti di business trasformation. Come VP si era posto la sfida di “disrupt/stravolgere volontariamente” la unit Global Business Service di P&G.

Se nel mindset tradizionale essere “migliore”, “più veloce” e “più economico” sono tre aspetti impossibili da raggiungere contemporaneamente e quindi aumentandone qualcuno significa necessariamente rinunciare ad altri, l’ambizione del manager è stata quella di individuare un modo diverso e più efficace di guardare al business e al mercato in senso esteso, un modo che permettesse di guadagnare un vantaggio competitivo significativo. Per fare questo, Saldanha ha voluto lavorare in primis sul mindset; l’intero progetto di trasformazione applicata a P&G è costruito attorno all’applicazione del pensiero esponenziale per la costruzione di un’organizzazione esponenziale, confermando quindi, con la sua esperienza, che è possibile, focalizzandosi sulla velocità, ottenere “meglio” e “più veloce” come effetti collaterali.

Ciò nonostante, per avere una visione e guidare le nostre scelte e quelle delle nostre organizzazioni verso il futuro, abbiamo bisogno di strumenti. 

 

Definiamo le Organizzazioni Esponenziali

I primi segnali di un modello di impresa differente, costruito sulle logiche del pensiero esponenziale, emergono attorno al 2009. L’osservatorio privilegiato è la Deanship di Singularity University, condizione ideale per mappare questo fenomeno in maniera puntuale. Il lavoro tra il 2011 e il 2014 è stato variegato e completo, partendo da una literature review su innovation management alla conduzione di interviste e survey a dirigenti e imprenditori tech della classifica Fortune 200, fino all’analisi delle cento start-up del Unicorn Club, le aziende a più rapido tasso di crescita, tutte disegnate attorno alla tecnologia.

Da qui la definizione di Organizzazione Esponenziale già presentata, “un’organizzazione il cui impatto (o output) risulta essere notevolmente superiore – almeno dieci volte – rispetto ai suoi competitor, grazie all’utilizzo di nuove tecniche organizzative, che fanno leva sulle tecnologie in accelerazione” e alcuni dei suoi risultati raggiunti nelle figure 6 e 7.

 

 

 

Possiamo sintetizzare qui alcuni concetti chiave del lavoro:

-     Nella storia, le organizzazioni si sono sviluppate attorno al concetto di sfruttamento della scarsità. Applicando un pensiero lineare, la struttura più efficiente è chiaramente gerarchica, centralizzata, progettata per massimizzare su asset di proprietà.

-     Nel mondo odierno, logiche come l’abbondanza di risorse e la ricchezza di informazioni sono permeate in quasi tutte le applicazioni e settori. In questa logica si può passare dal concetto di proprietà a quello di accesso e da quello di sfruttamento a quello di condivisione.

-     Il mondo informatizzato si muove esponenzialmente: le imprese hanno imparato come scalare la tecnologia e ora hanno l’opportunità di fare scalare l’organizzazione sfruttando risorse come la comunità, i big data, gli algoritmi e le nuove tecnologie per raggiungere parametri di performance dieci volte meglio dei loro colleghi.

-     Nel mondo esponenziale e informatizzato, le strutture a matrice non funzionano, le ExO sono organizzate per adattarsi al mondo informatizzato e sfruttarne l’enorme potenziale.

Per citare David Rose, dunque, “Un’azienda progettata per avere successo nel XX secolo è destinata a fallire nel XXI”.

Le Organizzazioni Esponenziali sono caratterizzate da tre elementi costanti.

- Velocità: l’accelerazione è una capacità fondamentale per qualsiasi organizzazione.

La vita media di un’azienda era di 45 anni nel 1955, mentre oggi è di soli 15 anni (Ismail, 2015). Il ciclo di vita del prodotto si è accorciato così radicalmente che il modello di curva a campana di Rogers è stato ormai sostituito da uno, meno rassicurante, di pinna di pescecane (Downes e Nunes, 2014) e molte aziende dipendono da prodotti e servizi che non esistevano cinque anni fa.

- Collaborazione: per rimanere competitive, le aziende devono reinventarsi. Questo richiede un approccio diverso al modo di gestire il business e i progetti. Sperimentare, imparare e implementare invece di pianificare, controllare e riferire per un lungo periodo di tempo. Far lavorare le persone sulle sfide su cui vogliono lavorare, con principi dell’era moderna come il modello Scrum.

-     La necessità di innovare, continuamente. Casi come Facebook, Uber e Airbnb dimostrano che per avere successo oggi non è più necessario possedere o creare beni. Le organizzazioni esponenziali non possiedono asset, ma hanno personale che gestisce piattaforme online, comunità e dati.  Il controllo è operato attraverso dashboard, interfacce dedicate alla gestione e all’uso di tecnologie sociali che permettono una relazione orizzontale e basata sul tempo reale. Questo significa che ogni organizzazione deve determinare il suo valore aggiunto e come intende catturare parte del valore che crea.

La conferma di come questi modelli di business siano oramai consolidati nella vita quotidiana, emerge dalle conseguenze del Covid-19. Dopo un primo breve momento di crollo, quando l’epidemia si è trasformata in pandemia, i principali indici di mercato (Dow Jones, S&P, NASDAQ) sono tornati a crescere in maniera importante: al 10 giugno 2020, lo S&P 500 era in crescita di quasi il 43% dal suo minimo di marzo, compensando le perdite in pochi mesi. In questo scenario di grande instabilità e con alcuni settori in piena crisi (ex. turismo), il digitale e dunque il mondo delle ExO ha beneficiato di una crescita straordinaria. Amazon, Apple Inc., Facebook Inc., Google e Microsoft Corp., le più grandi organizzazioni digital-based, hanno riportato guadagni significativi nei profitti e nelle entrate, rafforzandone il ruolo al centro della vita quotidiana nonostante la crisi. A gennaio 2020, la somma delle cinque aziende principali (Amazon, Apple, Google, Facebook e Microsoft) costituiva il 17,5% dell’intero indice S&P 500, arrivando un anno dopo, a Gennaio 2021 a guadagnare addirittura il 24% (Dati Wall Street Journal).

Entrando nel dettaglio della struttura delle ExO, Ismail individua alcuni tratti che accomunano tutte le ExO, ovvero di dieci elementi chiave (attributi) più uno, che sono implementati dalle varie imprese e che garantiscono la creazione di valore e i risultati sopra descritti.
Grazie a questi, è possibile sfruttare le tecnologie esistenti e quelle in sviluppo per consentire a un’organizzazione sia di accedere e sfruttare l’abbondanza, che di gestirla con varie tecniche organizzative. È applicando gli attributi, che i leader si distinguono nel mercato. Il “Modello ExO” può dunque essere sintetizzato dalla seguente formula:

ExO = M.T.P. + S.C.A.L.E. + I.D.E.A.S.

Il primo elemento distintivo che accomuna tutte le ExO è il motore che fornisce visione e ispirazione, cui seguono cinque elementi che permettono all’organizzazione di crescere e operare sul mercato e altrettanti che ne permettono la gestione.

-    MTP o Massive Transformative Purpose ovvero lo scopo ultimo dell’organizzazione, è la componente valoriale e intangibile, l’elemento che riflette le aspirazioni dell’intera organizzazione.

-    S.C.A.L.E. è l’acronimo usato per spiegare la parte dedicata alla creatività e alla crescita della ExO. I cinque attributi sono utilizzati per sfruttare l’abbondanza in tutto il suo potenziale: Staff on Demand, Community and Crowd, Algorithm, Leveraged Assets e relative tecniche di Engagement.

-    L’acronimo I.D.E.A.S. invece rappresenta i cinque attributi dedicati agli aspetti organizzativi e di controllo dell’organizzazione, la sua cultura interna e gli strumenti alla gestione dell’abbondanza. Qui troviamo Interfaces, Dashboards, Experimentation, Autonomy e Social Technologies.

Ismail dimostra che competitività e performance sono gli obiettivi principali di una ExO e definisce siano quattro più un solido MTP il numero minimo di attributi necessari a un’organizzazione per essere veramente riconosciuta come esponenziale.

 

 

Inoltre, le organizzazioni di nuova generazione non sono interessate esclusivamente al profitto perché l’accesso all’abbondanza stimola, per chi è capace di vederlo, sfide di più alto valore come avere un impatto positivo nel mondo.

 

Il Massive Transformative Purpose

Per questo motivo, il Massive Transformative Purpose ha un’importanza particolare perché descrive l’impatto che l’organizzazione vuole avere nel mondo, dichiarando lo scopo della sua esistenza. È la stella polare che indica la direzione di riferimento quando occorre fare delle scelte chiave e allo stesso tempo è il mezzo per “puntare in alto”. L’MTP non deve essere considerato come uno slogan di marketing, ma deve essere qualcosa in grado di generare intorno a sé una cultura e una community di persone.

Tra gli esempi di MTP:

•       Airbnb: Belong Anywhere

•       Etsy: Keep commerce human

•       Google: To organise the world’s information

•       Ted: Ideas worth spreading

 

Da questi è possibile notare che si parla di un concetto molto aspirazionale, infatti nessuno dice che cosa l’organizzazione aziendale fa esattamente, ma piuttosto è un’affermazione che ambisce a catturare i cuori, le menti, l’immaginazione e le ambizioni di chi incontra l’impresa.

L’obiettivo più importante di un MTP è che riesce a generare un movimento culturale sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione, una forza attrattiva che prima attrae la community e poi la ispira a operare da sola. Ogni ExO può puntare su un ecosistema emergente per il completamento di diverse attività che solitamente vengono svolte all’interno dell’organizzazione principale, da quelle di marketing alla progettazione/produzione. Un forte MTP può aiutare le aziende a reclutare e conservare i migliori talenti, entrambi compiti sempre più difficili al giorno d’oggi, in un mercato sempre di più iper-competitivo.

Infine, un MTP può permettere alle aziende di ridurre i costi di acquisizione, transazione e fidelizzazione dei propri stakeholder come gli sviluppatori, le startup, i fornitori, i partner. Tra i vantaggi dell’MTP troviamo:

•       permettere una crescita esponenziale coerente;

•       far convergere aspirazioni collettive in un movimento;

•       attrarre i migliori talenti disponibili;

•       consentire una filosofia agile e di apprendimento continuo;

•       unicità.

 

Gli attributi esterni: S.C.A.L.E.

L’acronimo S.C.A.L.E. indica le cinque leve esterne orientate alla creatività e all’abbondanza che vengono utilizzate dalle Organizzazioni Esponenziali per la realizzazione di una crescita esponenziale. Le ExO, attraverso lo sviluppo di algoritmi e di modelli di ingaggio scalabili, sono in grado di creare valore per l’intero ecosistema sfruttando asset disponibili, materiali e non, in coerenza con i propri obiettivi aziendali.

- Staff On Demand. Le ExO hanno la caratteristica di avere pochi dipendenti rispetto al numero di risorse esterne con cui lavorano. Questo permette agilità e flessibilità nell’adattarsi ai cambiamenti, evolvendosi velocemente. Per le aziende, una forza lavoro interna numerosa comporta diverse criticità, tra cui gli aspetti di formazione, oltre che di gestione di carichi di lavoro poco pianificabili, con conseguente maggiore gestione da parte del personale.

L’evoluzione di una creative class globale, dedicata soprattutto a certi lavori più legati al mondo digitale, le tendenze al ricercare stili di vita freelance e le recenti attività di lavoro da remoto permettono, grazie a piattaforme dedicate e basate su criteri di reputazione sociale, l’accesso a forza lavoro esterna e molto preparata per completare il proprio core team.

- Community & Crowd. La Community è, per le Organizzazioni Esponenziali, il principale vantaggio competitivo. Idee, risorse e opportunità di distribuzione provengono dagli utenti esterni quali partner, venditori, utenti, fan ed ex membri del team, tutti raccolti attorno all’MTP e grazie all’uso di piattaforme. Per poter sfruttare correttamente una community, è necessario che ci sia un coinvolgimento peer-to-peer vero e continuativo e non un semplice rapporto transazionale. Tre sono i passaggi fondamentali nella costruzione di una community:

1.     utilizzare l’MTP per attirare e coinvolgere i primi membri;

2.     nutrire la comunità (le comunità sono considerate un investimento a lungo termine);

3.     creare una piattaforma per automatizzare il coinvolgimento peer-to-peer (es. gli host e gli utenti di Airbnb compilano i moduli di valutazione).

Allo stesso tempo, le ExO devono riuscire ad operare anche nella dimensione Crowd/la folla ovvero nel mercato globale ma a un click di distanza, dal quale trarre numerosi vantaggi tra cui:

•       creatività e innovazione per raccogliere spunti e idee di sviluppo del business;

•       validazione del prodotto/servizio;

•       crowdfunding;

•       clienti.

- Algorithms. Al giorno d’oggi, gli algoritmi sono dappertutto: dal sistema di Amazon che suggerisce ai propri utenti quali altri articoli acquistare in base ai suoi precedenti acquisti, al dynamic pricing delle compagnie aeree o degli aggregatori online, agli strumenti evoluti per il rilevamento delle frodi bancarie. Gli algoritmi permettono di automatizzare un gran quantitativo di compiti anche molto complessi. Ogni ExO mette al centro gli algoritmi per lavorare sui dati presenti nell’abbondanza. Le due principali tipologie di algoritmi sono i seguenti.

•       Machine Learning (apprendimento automatico): si tratta della capacità di svolgere in maniera perfetta dei nuovi compiti, che si fonda su proprietà note ricavate dall’esperienza o dall’analisi di dati storici o su previsioni.

•       Deep Learning: basato sulla tecnologia di rete neurale che permette a una macchina di trovare dei nuovi pattern senza essere esposti a dati storici e training.

I vantaggi nell’utilizzare degli strumenti intelligenti nel decision making su tutti i fronti sono evidenti. Secondo uno studio dell’American Psychological Association basato sui metodi di reclutamento del personale, ad esempio, è emerso che un algoritmo ha il 25% in più di probabilità di assumere una persona giusta rispetto al classico procedimento gestito dall’ufficio del personale.

- Leveraged Asset. L’idea di noleggiare, condividere e sfruttare degli asset piuttosto che possederli è sempre più presente all’interno dei business delle aziende. Come detto in precedenza per l’attributo dello Staff on Demand, le Organizzazioni Esponenziali si mantengono agili e flessibili bilanciando asset di proprietà e non, nelle diverse aree strategiche. Questo permette loro di essere scalabili e di ottimizzare i costi di personale responsabile nella gestione degli asset. Secondo la logica della “servificazione” del business, sono molti i casi di aziende che scelgono una value proposition secondo l’ottica strategica del “non possesso”. Questo diventa quindi l’aspetto chiave non solo per business digitali, ma anche fisici. È un esempio il caso del nuovo trend delle “Ghost Kitchen” che ha aiutato numerosi ristoranti a trovare un’opportunità di business durante la pandemia.

- Engagement. Svariate tecniche di user engagement come coupon e fidelity card esistono già da molto tempo, ma il vero obiettivo delle ExO è quello di informatizzarle interamente. Questi strumenti danno la possibilità alle aziende di creare dei feedback loop virtuosi e positivi, consentendo una rapida crescita sia in termini di raccolta di idee, sia di fidelizzazione dei propri clienti e dalla propria community.

Gli elementi chiave che una ExO può raggiungere attraverso l’Engagement sono:

•       auto-efficienza;

•       ranking trasparenti per favorire fiducia;

•       aumento della relazione tra persone nella stessa community;

•       capacità di generare emozioni positive orientate a comportamenti virtuosi in ottica MTP;

•       feedback istantaneo;

•       gestione di regole, obiettivi e ricompense chiari;

•       possibilità di creare cripto-valute o punti virtuali.

Queste tecniche possono avere un forte impatto sia nei confronti dell’intero ecosistema esterno, sia all’interno dell’azienda nei confronti dei propri lavoratori favorendo collaborazione e innovazione.

 

Gli attributi esterni: I.D.E.A.S.

L’acronimo I.D.E.A.S. indica le cinque leve rivolte all’interno dell’organizzazione dedicate all’ordine, al controllo e alla stabilità. Il tema è quello di governare, gestire in modo scalabile ed efficace la ricchezza di dati e i processi interni abilitando automatismi, modelli di ingaggio degli stakeholder e modelli organizzativi che permettono alle organizzazioni di rispondere agilmente ai mutamenti esterni, traendone opportunità.

- Interfacce. Le interfacce vengono definite come un processo di filtro tramite il quale le Organizzazioni Esponenziali mettono in relazione l’abbondanza e le funzioni interne all’azienda. Grazie a design, algoritmi e workflow automatizzati, le ExO possono organizzare gli output raccolti verso le persone giuste, al momento giusto. Per Airbnb, “Host” e “Guest” sono chiaramente due user diversi, e come tali necessitano di esperienze diverse. Le interfacce sono quindi lo strumento necessario per creare valore personalizzato per ogni segmento sfruttando il tempo reale e riducendo al minimo il margine d’errore. Le ExO investono molto sulle loro interfacce, applicando principi e metodi di user centered design per la loro creazione.

- Dashboard. Le dashboard consentono al core team delle ExO di monitorare e gestire una grande quantità di dati provenienti sia dall’esterno dell’azienda (clienti), sia dal proprio interno (dipendenti). Queste, dotandosi di strumenti sempre più efficienti ed efficaci, cambiano il loro approccio nei confronti del monitoraggio delle performance dei singoli dipendenti e dei team di lavoro.

Il sistema a oggi utilizzato dalla maggior parte delle aziende è quello della valutazione periodica, spesso annuale/semestrale delle performance: viste le caratteristiche attuali del contesto di mercato, è decisamente un modello anacronistico. È dunque necessario creare modelli di misurazione seguendo questi principi chiave:

-     misurare i fattori chiave del business, considerando i requisiti del mercato;

-     verificare di ricevere le giuste informazioni e i tempi di processo dei dati;

-     utilizzare i dati a livello manageriale per prendere decisioni verificandone disponibilità e qualità dei dati;

-     verificare che il beneficio prodotto dalla dashboard sia superiore alla gestione del dato in ottica tradizionale;

-     includere feedback dei dipendenti nella creazione delle dashboard.

- Experimentation. Con questo termine definiamo il metodo “Lean Startup” con cui avviene il processo di verifica ipotesi, sperimentazione e apprendimento, mantenendo i vari rischi sotto controllo.

Questo approccio organizzativo, volto allo sviluppo di nuove idee e nuovi business, riduce il time to market e i costi di sviluppo di nuovi prodotti/servizi. Il processo è stato fondato sul concetto di apprendimento convalidato ed è suddiviso nelle seguenti fasi:

•       Costruzione del MVP, il prototipo minimo;

•       Misurazione dei feedback da parte dei clienti;

•       Apprendimento conseguente.

In poche parole, questa metodologia consente alle imprese sia di capire in tempi molto brevi se un prodotto/servizio è destinato a fallire o meno, sia di non sprecare troppe risorse finanziarie.

- Autonomy. Per autonomia si intende la creazione di una cultura aziendale volta all’ autogestione perché disegnata in una struttura decentralizzata.

Clienti sempre più informati, soggetti a evoluzioni e trend a cicli sempre più brevi, necessitano di essere serviti tramite un’organizzazione flessibile e autonoma.

Holacracy, ad esempio, è uno stile organizzativo che rappresenta il livello massimo di responsabilizzazione delle varie persone: il modello gerarchico viene sostituito da piccoli team multidisciplinari in grado di organizzarsi autonomamente. Come la ricerca pubblicata da Slack nel 2019 dimostra, le persone hanno sempre meno bisogno di burocrazia e apprezzano un’adeguata autonomia, perché questo permette loro di concentrarsi sul compito e sulle persone, rafforzando la collaborazione a livello di team. Esattamente quello che rende le ExO estremamente rapide e competitive.

- Social Technologies. Sono strumenti fondamentali per ogni ExO perché rappresentano gli strumenti di lavoro di ogni team che lavora a distanza. È dunque strategico individuare i prodotti migliori per fare sì che l’organizzazione possa rimanere focalizzata sul proprio MTP, facilitando l’operatività e le relazioni.

Le social technologies permettono ai team in azienda di raggiungere tre obiettivi fondamentali:

•       riduzione dei tempi tra acquisizione dell’informazione e processo decisionale;

•       passare dalla necessità di reperire l’informazione ad averla sempre disponibile in qualsiasi momento;

•       fare leva sulla community per sviluppare delle nuove idee.

Tra le varie tipologie di social technologies, troviamo:

•       file sharing (es. Dropbox);

•       video conference (es. Zoom, Teams);

•       realtà virtuale che consente alle persone di interagire, coordinarsi e collaborare anche a distanza;

•       emotional sensing che, attraverso dei sensori, consente ai propri dipendenti di acquisire dati su se stessi e sul lavoro svolto. Il “biofeedback” serve ad esempio per prevenire esaurimenti nervosi e altri spiacevoli conseguenze da stress.

Le Organizzazioni Esponenziali creano il proprio vantaggio competitivo nella definizione di un Massive Transformative Purpose e attraverso lo sfruttamento degli attributi qui descritti. Mettendo in relazione in maniera sinergica le componenti esterne e interne, sviluppano una formula personalizzata anche chiamata “flywheel” che permette loro di creare valore per il cliente, assicurandosi così tassi di crescita ad alto potenziale.

Francesco Derchi Marketing Professor ed ExO Coach and Ambassador. 

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