ORGANIZZAZIONI ESPONENZIALI E SFIDE COMPETITIVE

La Trasformazione esponenziale che vi cambia l’azienda

Francesco Derchi

Settembre 2021

La Trasformazione esponenziale che vi cambia l’azienda

Quando parliamo di Trasformazione Esponenziale, intendiamo il percorso che ogni impresa dovrà affrontare per poter far fronte al nuovo paradigma dell’abbondanza che sta progressivamente cambiando il mondo. L’omonimo libro è quindi una guida indispensabile per implementare l’ExO Sprint e trasformare un’organizzazione sfruttando le tecnologie esponenziali e rimanendo in controllo della disruption in corso nell’industria. Al termine dell’implementazione di un progetto di ExO Sprint, saranno riscontrabili nel team diversi benefici tangibili:

-    la comprensione delle forze che guidano la disruption e l’approccio esponenziale;

-    la conoscenza degli attributi che compongono le Organizzazioni Esponenziali;

-    la capacità di condurre un’impresa verso la trasformazione esponenziale oppure la costruzione di una ExO, partendo da un’idea.

Implementare il modello ExO non è un compito facile. Se non si dispone del metodo giusto, saranno molti i fattori che ostacoleranno il percorso, impedendo la trasformazione desiderata, a partire dal sistema immunitario aziendale. In questo articolo, vedremo quali sono i vantaggi di creare un processo di Trasformazione Esponenziale ed entreremo nel dettaglio dell’ExO Sprint, la metodologia che permette di resistere e reagire alla disruption, ma non solo: al termine del processo la tua azienda si troverà nella posizione di superare chi, oggi, si trova all’avanguardia, assumendo un ruolo di leadership nel settore in cui opera. O, addirittura, di inventarne uno nuovo!

 

LE SFIDE DELLA TRASFORMAZIONE

Non è un compito semplice applicare il framework ExO a un’organizzazione esistente: le sfide da affrontare nel percorso di trasformazione sono numerose. Nelle pagine a seguire le prenderemo in esame, evidenziando in che modo un ExO Sprint può aiutare di superarle.

1.     TROVARE IL MODELLO DI BUSINESS GIUSTO. I modelli di business tradizionali sono basati sulla scarsità delle risorse: il valore deriva, quindi, dalla vendita di un prodotto o di un servizio la cui disponibilità è limitata. Come si è visto negli articoli precedenti, tuttavia, le tecnologie esponenziali stanno creando abbondanza delle più diverse risorse – dalle informazioni all’energia. La sfida più importante che tutte le industrie si trovano ad affrontare, pertanto, è trovare nuovi modelli di business che funzionino con l’abbondanza.

2.     IL SISTEMA IMMUNITARIO AZIENDALE METTERÀ SEMPRE SOTTO ATTACCO L’INNOVAZIONE. Forse sai già qual è il modello di business che la tua organizzazione dovrebbe implementare per potersi connettere con l’abbondanza. Ottimo. Ti diamo una notizia: scegliere il modello di business, però, è la parte più facile. La sfida che ti troverai inevitabilmente ad affrontare è che qualsiasi tentativo di innovazione o di trasformazione, da parte di una grande azienda, scatena una risposta immunitaria violenta da dipendenti e processi programmati, che fanno di tutto pur di evitare una trasformazione organizzativa. E siamo certi che tutti avrebbero qualcosa da raccontare a riguardo. Il sistema immunitario aziendale ha degli ottimi motivi per reagire in questo modo: le organizzazioni consolidate hanno un’attività che funziona e che va mantenuta. Lo scopo, pertanto, non è distruggere il sistema immunitario, ma riuscire a controllarlo. Il problema della risposta immunitaria dipende, in larga parte, dal modo in cui le innovazioni vengono introdotte. Spesso, le organizzazioni si affidano a consulenti esterni per sapere quale percorso di trasformazione seguire oppure investono o acquistano start-up esterne da integrare nella struttura aziendale principale. In entrambi i casi, il sistema immunitario aggredirà ogni singola iniziativa.  E questo perché aggredisce qualsiasi cosa venga percepita come DNA estraneo. È importante dunque trovare un equilibrio tra innovazione e rischio, lasciando inalterato il modello di business attuale e portando avanti i progetti con capacità di disruption al di fuori dell’organizzazione. Inoltre, il processo di trasformazione va eseguito insieme ai dipendenti, in modo da non modificare il DNA aziendale. Se decidi di acquistare una start-up esterna, inoltre, fallo pure, ma al di fuori dell’organizzazione principale e considerandola come una nuova entità dell’ecosistema nel suo complesso, come ha fatto Facebook con Instagram o Oculus.

3.     LA TRASFORMAZIONE DELLE PERSONE È IMPORTANTE. Trasformare un’organizzazione non significa lavorare solamente sull’organizzazione stessa. È necessario e fondamentale anche operare un cambiamento radicale nel modo di pensare e nella base di conoscenze del personale che vi lavora. Questo è un problema strettamente correlato con la sfida posta dal sistema immunitario aziendale. Per affrontare il secondo, bisogna, innanzitutto, occuparsi del primo: gli anticorpi della tua azienda – i suoi globuli bianchi – vanno trasformati ed elevati a “campioni” dell’organizzazione – come globuli rossi interamente dediti all’innovazione. Il personale chiave dev’essere ampiamente coinvolto nel processo di trasformazione. Sono loro che dovranno imparare nuovi concetti, usare i nuovi strumenti, proporre le proprie idee sulla trasformazione. A volte – anzi spesso – sarà difficile adattarsi al nuovo ambiente e ai cambiamenti; il team di leadership dovrà, pertanto, offrire il proprio pieno supporto al personale

4.     LA CULTURA, IL MANAGEMENT E I PROCESSI ESISTENTI VANNO ORIENTATI ALL’EFFICIENZA. Le organizzazioni consolidate sono tutte improntate all’efficienza: il loro scopo è massimizzare i profitti. Questo stile di management non funziona se lo scopo è un’innovazione altamente dirompente.  Per definizione, le aziende che causano disruption, nelle fasi iniziali, non hanno nemmeno un modello di business ben definito. Di conseguenza, non mirano all’efficienza, ma alla ricerca del modello più adatto. Secondo Steve Blank: “Una start-up è un’organizzazione temporanea alla ricerca di un modello di business scalabile e replicabile”. Per portare avanti i processi di innovazione e trasformazione è necessario adottare delle nuove metodologie orientate alla ricerca, come il customer development, il design thinking e il modello lean start-up.

5.     LE PERSONE PIÙ IN GAMBA NON LAVORANO PER TE. Indipendentemente dalle dimensioni della tua organizzazione, ci saranno sempre più persone al di fuori che al suo interno. Questo, di fatto, ha due implicazioni importanti: per prima cosa, non sempre avrai la possibilità di accedere alla persona più ferrata, più esperta e con le conoscenze specifiche più performanti e aggiornate per un determinato problema. Secondo, nemmeno i tuoi clienti, che hanno la risposta a domande fondamentali – come il fatto che un’innovazione funzioni o meno –, sono per forza disponibili. Se vuoi avere informazioni preziose e validare i tuoi esperimenti, apri e condividi i processi di innovazione e trasformazione con la community. In tal modo potrai, inoltre, scoprire che cosa occorre per implementare le iniziative innovative. Per citare un’altra volta Steve Blank: “Esci dall’ufficio!”.

6.      MANCANZA DI VELOCITÀ (E DI ENGAGEMENT). Il focus di un’organizzazione è portare avanti la propria attività esistente, non trasformarsi. Le attività relative all’innovazione sono, di conseguenza, sempre viste come secondarie. In tal modo, ovviamente, si rallenta l’avanzamento della disruption e della trasformazione.  Nemmeno proporre dei piccoli programmi o dei workshop di un giorno serve a molto. I programmi brevi sono molto utili per creare entusiasmo e proporre dei cambi di prospettiva, ma non servono a modificare il comportamento. Il processo non dev’essere né troppo breve né troppo lungo. Lo scopo è arrivare a un cambiamento del comportamento e a un engagement a lungo termine, impiegando le risorse necessarie e sufficienti a portarlo alla fine.

 

APPROCCIO ALL’EXO SPRINT

L’ExO Sprint è stato ideato per fronteggiare tutte le sfide cui abbiamo accennato e offre soluzioni pratiche e suggerimenti per affrontarle. Il modello, inoltre, è stato adottato in settori di ogni genere e in molte aziende a livello mondiale, fra le quali Procter & Gamble, Stanley Black & Decker, HP Inc. e Visa.

COMPRENDERE E FAR PROPRI I PRINCIPI GUIDA

Un ExO Sprint introduce un processo totalmente diverso – probabilmente del tutto nuovo – per l’organizzazione. Per riuscire a creare una mentalità che consenta di continuare a prosperare anche nel bel mezzo del cambiamento, ci vuole un costante e forte impegno nei principi guida seguenti:

1.      stimolare creatività e audacia;

2.      pensare oltre l’attuale organizzazione;

3.      collaborare insieme, andando oltre la gerarchia e le proprie mansioni;

4.      contemplare e comprendere velocità, feedback, sperimentazione, apprendimento costante e nuovi metodi;

5.      rispettare le idee di tutti. Ogni idea è una buona idea!

6.      comunicare per mezzo di nuovi strumenti ed essere aperti a nuovi metodi per lavorare insieme;

7.      capire che nel “fallimento” si celano importanti insegnamenti;

8.      non avere problemi a condividere prototipi e lavorare sugli MVP: per definizione, non sono perfetti!

9.      sfidare i propri limiti;

10.   uscire dalla propria comfort zone;

11.   capire che fallimento e frustrazione sono parte integrante del processo.

Al termine del percorso, le organizzazioni avranno individuato il modello di business più adatto per metterle in connessione con l’abbondanza. Avranno, in più, tutti gli strumenti necessari a tenere sotto controllo l’impulso istintuale del sistema immunitario aziendale a bloccare innovazione e cambiamento. Saranno in grado di apprendere come implementare le giuste metodologie orientate all’innovazione, utilizzando, per costruire le competenze interne, un approccio learning by doing. Il tutto in sole dieci settimane.

Gli effetti del percorso di Trasformazione Esponenziale sono tangibili:

1.  SCOPRIRE IL GIUSTO MODELLO DI BUSINESS BASATO SULL’ABBONDANZA. Come risultato, un ExO Sprint non solo porta delle iniziative che miglioreranno il modello di business esistente, rendendolo più adattabile alla disruption che si consuma all’esterno dell’azienda, ma consente di creare organizzazioni di nuova generazione, con il potenziale di essere leader nel proprio settore.

2.  NEUTRALIZZARE IL SISTEMA IMMUNITARIO AZIENDALE. Per evitare un’aggressione da parte del sistema immunitario aziendale, il progetto e l’esecuzione del processo di trasformazione devono essere affidati, come detto, al personale esistente, piuttosto che a consulenti esterni. Consentendogli di elaborare le proprie idee, infatti, l’implementazione delle iniziative risultanti sarà sicuramente più facile, riducendo, in tal modo, la risposta immunitaria. Un altro sistema grazie al quale è possibile ridurre l’impatto della reazione immunitaria è implementare l’innovazione in azienda – in modo da mantenere l’attuale modello di business –, sviluppando, invece, all’esterno le iniziative maggiormente dirompenti – che richiedono un modello di business completamente nuovo.

3.  SUPPORTARE IL PERSONALE NELLA PROPRIA ESPERIENZA TRASFORMATIVA Un ExO Sprint è un’esperienza estremamente intensa e, in genere, richiede alle persone di lavorare in maniera completamente diversa da quella a cui sono abituate. Durante un ExO Sprint, i partecipanti si troveranno a dover utilizzare strumenti e ad affrontare argomenti e contenuti del tutto nuovi. Dovranno, inoltre, validare, con i clienti, idee non ancora perfezionate, svilupparle – seppure con una scarsità di informazioni a disposizione e un elevato livello di incertezza su come andare avanti – e preparare dei prototipi nel giro di pochi giorni. In base alla nostra esperienza, i partecipanti a un ExO Sprint lo accolgono favorevolmente... alla fine. Potrebbe, tuttavia, essere necessario l’intero processo perché ci arrivino. È importante essere consapevoli, quindi, che l’ExO Sprint al quale i partecipanti sono sottoposti è estremamente intenso e richiede un supporto psicologico, dal momento che cambierà per sempre il loro modo di pensare – anche se in meglio: questo è compito sia del team dirigenziale dell’azienda sia del personale che porta avanti l’intero processo.

4.  UTILIZZARE METODOLOGIE DI INNOVAZIONE ORIENTATE ALLA RICERCA. L’ExO Sprint richiede l’impiego delle metodologie di management tradizionali e le affianca a quelle di innovazione orientate alla ricerca – quali la Blue Ocean Strategy, il customer development, il metodo di lean start-up e il design thinking.

5.  SUPPORTARE IL LEARNING BY DOING. Un ExO Sprint è un’esperienza di apprendimento. A mano a mano che portano a termine i compiti settimanali, i partecipanti impareranno a conoscere i principi, i processi e il mondo esterno. Mentre mettono in pratica nuovi metodi per lavorare, comunicare e trovare delle idee, perfezionandoli, il loro modo di pensare subirà un cambiamento. A conclusione di un ExO Sprint, i membri che l’hanno portato a termine metteranno a disposizione la propria esperienza per fungere da portavoce, aiutando ad attuare i principi ExO in tutta l’organizzazione.

6.  IMPIEGARE I TALENTI ESTERNI. Coinvolgere il personale dell’organizzazione è essenziale per evitare le reazioni immunitarie. Oltre a portare numerosi altri vantaggi. Coinvolgere coach e consulenti che sono fuori dall’azienda è, tuttavia, fondamentale perché consente di accedere a informazioni e attingere a conoscenze esterne, con il risultato che il valore dell’ExO Sprint viene massimizzato.

 

LA STRUTTURA DELL’EXO SPRINT

L’EXO Sprint si articola in tre fasi principali, ciascuna con i suoi sotto-stadi.

FASE DI PREPARAZIONE

Prima di iniziare il processo di dieci settimane, è importante che tutti gli elementi necessari siano a posto.

- PLAN. L’organizzazione definisce la portata dell’ExO Sprint e decide quali sono i partecipanti che devono assolutamente prenderne parte.

- AWAKE. L’organizzazione comprende la differenza fra pensiero lineare e pensiero esponenziale e spiega ai partecipanti perché l’ExO Sprint sia fondamentale, assicurandosi che ne abbiano colto l’importanza.

- ALIGN. I partecipanti vengono formati sulle metodologie e sugli strumenti indispensabili per portare avanti l’ExO Sprint, compreso il modello ExO.


FASE DI ESECUZIONE

L’ExO Sprint è un processo di dieci settimane. Durante questa fase, i partecipanti propongono delle idee, sviluppando una serie di iniziative ExO, volte a trasformare l’organizzazione – se non addirittura il settore di riferimento. In questo stadio, ci sono due flussi che corrono in parallelo:

-    il Core Stream riguarda, soprattutto, l’innovazione, ovvero la capacità di adattarsi alla disruption dell’azienda, senza modificare il modello di business esistente, così da evitare reazioni immunitarie.

-    L’Edge Stream, invece, riguarda la disruption vera e propria, ovvero la creazione di una nuova generazione di organizzazioni – nuove attività al di fuori di quella preesistente –, che, alla fine, guideranno tutto il settore.

Se si vuole che il risultato finale sia coerente e completo, è necessario coordinare i due flussi.

DISCOVER

Nelle prime cinque settimane, i partecipanti si fanno venire in mente – e propongono – idee per il processo di trasformazione e le valutano volta per volta, individuando le opzioni più adatte.

DISRUPTION

Le idee migliori vengono presentate verso la metà dell’ExO Sprint, in una sessione nella quale si richiede di fornire feedback, di perfezionare le iniziative e di scegliere quelle migliori da sviluppare in futuro.

BUILD

Nel corso delle cinque settimane seguenti, i partecipanti costruiscono dei prototipi per le iniziative di maggior successo.

LAUNCH

Al termine dell’ultima settimana, i partecipanti presentano al gruppo dirigente dell’azienda le iniziative che hanno riscosso il maggior successo, assicurandosi che quelle che vengono effettivamente approvate dispongano dei fondi necessari.

FASE DI FOLLOW UP

Le iniziative ExO risultanti vengono implementate. Alcune saranno messe in atto all’interno dell’organizzazione esistente, altre al di fuori, ai suoi margini, ovvero all’esterno.

INIZIATIVE ExO (Core vs Edge)

Il risultato di un ExO Sprint consterà di una serie di iniziative ExO, in grado di trasformare l’azienda in una o più organizzazioni esponenziali.

Come visto in precedenza, un ExO Sprint è costituito da due diversi flussi di lavoro:

    •      l’ExO Core Stream genera iniziative attraverso le quali l’organizzazione, così com’è oggi, è in grado di adattarsi alla disruption esterna del settore;

    •      l’ExO Edge Stream crea delle iniziative che causano la disruption del mercato, lanciando nuove organizzazioni esponenziali.

Nel corso del processo di dieci settimane, i partecipanti all’ExO Sprint proporranno numerose nuove idee, alcune delle quali diventeranno delle iniziative.

In questa sezione, vedremo la differenza fra le iniziative ExO Core e quelle Edge. Descriveremo, inoltre, alcuni sottotipi, per consentire ai partecipanti all’ExO Sprint di comprendere meglio le implicazioni di ciascun genere di iniziativa: questo consente di arrivare ai risultati migliori.

Per differenziare i due tipi di iniziative ExO – Core ed Edge – è necessario porsi una serie di domande e seguire un percorso guidato.

La prima domanda da porre per differenziare le iniziative ExO Core da quelle ExO Edge è: l’iniziativa ExO è un modello di business nuovo?

- Se la risposta è sì e questo nuovo modello di business causa disruption, sfidando il modo in cui lavora il settore o l’organizzazione attuale, ed è scalabile, con potenzialità globali, il progetto sarà un’iniziativa ExO Edge. Se il modello di business è diverso, ma non crea disruption o non è scalabile, per quanto l’iniziativa potrebbe non portare a un’organizzazione esponenziale è, comunque, possibile svilupparla come ExO Edge: l’importante è non costruire, all’interno dell’organizzazione – così com’è oggi – niente che preveda l’utilizzo di un modello di business diverso, perché scatenerebbe la risposta immunitaria dell’azienda.

-    Se la risposta è no e l’iniziativa è in linea con il modello di business esistente, il progetto sarà un’iniziativa ExO Core. Il modello di business attuale può essere migliorato in vari modi: lanciando un nuovo prodotto o servizio – con lo stesso paradigma di business o di profitto – oppure migliorando il servizio o l’operatività dell’azienda, grazie all’applicazione di tecnologie esponenziali e/o attributi ExO.

La seconda domanda da porre per differenziare i diversi tipi di iniziative ExO Edge è: L’iniziativa sfrutta gli asset attuali dell’organizzazione?

-    Se la risposta è no, l’iniziativa è una Pure Edge. Significa che porterà a un’organizzazione esponenziale indipendente, la cui crescita non sarà limitata dagli asset né dalla dimensione dell’organizzazione originale – o da quelle di organizzazioni simili.
Un esempio di iniziativa ExO Pure Edge potrebbe essere un’azienda tipo Airbnb, lanciata da una catena di hotel preesistente: questa nuova piattaforma, infatti, si affiderebbe ad asset di altri, ovvero case e camere di proprietari privati, e non utilizzerebbe quelli esistenti.

-    Se la risposta è sì, l’iniziativa è una Linked Edge e manterrà una relazione con l’organizzazione principale – e, magari, con altre simili –, sfruttando alcuni degli asset esistenti, come clienti, impianti, risorse fisiche o dati. Un esempio di iniziativa ExO Linked Edge potrebbe essere una catena di hotel che lancia un portale online, simile a Hotels.com, e propone delle camere agli utenti internet. La nuova azienda, che opera ai margini dell’organizzazione madre, potrebbe, quindi, usare la sua piattaforma per collaborare con i competitor, offrendo anche le camere di loro proprietà.

Quando si parla di iniziative ExO Core, la domanda da porre, per distinguere fra un tipo e l’altro, è: si tratta di un’iniziativa replicabile e rivendibile anche per altre organizzazioni?

-    Se la risposta è sì – ovvero è possibile implementare l’iniziativa ExO nell’organizzazione esistente e, alla fine, venderla anche ad altre organizzazioni –, allora si tratta di una iniziativa Edge Core. Amazon Web Services (AWS), ad esempio, oggi utilizzato da imprese di tutto il mondo, è partito da un progetto interno, avviato dall’azienda per creare una serie di servizi di rete, il cui scopo era migliorare la propria infrastruttura IT. Amazon, in seguito, ha lanciato AWS, facendolo diventare un’attività completamente nuova, in grado di aiutare anche altre aziende a risolvere lo stesso tipo di problema. Il vantaggio è che le iniziative ExO Core, inizialmente sviluppate all’interno di un’azienda, possono evolversi fino a diventare ExO Edge, da elaborarsi ulteriormente al di là dell’organizzazione madre.

-    Se la risposta è no, perché l’iniziativa ExO è troppo specifica e può essere utilizzata solo per l’organizzazione esistente – e un eventuale tentativo di implementarla in un’altra non porterebbe a un modello di business scalabile –, allora si tratta di un’iniziativa Pure Core. Portare avanti un progetto di trasformazione digitale, volto a digitalizzare tutta la documentazione cartacea, ne è un esempio. Un altro è l’impiego di algoritmi basati sull’IA, per automatizzare i diversi processi di un’organizzazione.

-    Le iniziative ExO possono, inoltre, essere prodotti o servizi completamente nuovi sviluppati all’interno dell’attuale modello di business di un’organizzazione esistente. Solitamente, questi nuovi prodotti o servizi – noti come iniziative Blue Core – vanno a conquistare mercati altrettanto nuovi. In effetti, il lancio di un nuovo prodotto o servizio rappresenta, per un’organizzazione, un’ottima occasione per seguire una Blue Ocean Strategy e creare nuovi mercati, nei quali non ci sia, o quasi, concorrenza. Un ottimo esempio è la Nintendo Wii, il cui punto di forza non è più essere un videogioco con una grafica complessa, ma acquisire una clientela nuova e con una capacità di spesa considerevole – ovvero i baby boomer, ormai un po’ in là con l’età, che sono stati attirati dalla possibilità di interagire fisicamente con golf, tennis, baseball e altri giochi sullo schermo di un televisore.

Arrivati al termine del programma, può essere utile organizzare il portfolio progetti ExO con uno strumento di allineamento che fornisca un quadro strategico. L’aerogramma seguente [EM1] è un template che puoi usare per posizionare una serie di risultati delle iniziative ExO, riassumendo, in tal modo, l’esito di uno o più ExO Sprint realizzati.

 

-    Se hai portato avanti un ExO Sprint completo, il risultato che hai ottenuto prevede più di una serie di iniziative ExO indipendenti. Tutte rappresentano un intero e nuovo ecosistema, grazie al quale la tua organizzazione può adattarsi, non solo, alla disruption del settore, ma anche alle iniziative ExO Edge che hai creato.

-    Se hai portato avanti un ExO Edge Stream, il risultato è rappresentato da una o più organizzazioni con il potenziale per diventare leader di settore

-    Se hai portato avanti un ExO Core Stream, il risultato è un’organizzazione in grado di adattarsi alla disruption esterna del settore – pronta anche a connettersi ad altri ecosistemi, che potrebbero venirsi a creare all’interno del settore.

l risultati dell’ExO Sprint rappresentano i progetti di trasformazione di un’organizzazione esistente, ma possono anche contribuire alla trasformazione di un intero settore!

L’ ExO Sprint è dunque lo strumento perfetto per essere utilizzato periodicamente, non soltanto per definire nuove iniziative, ma anche per fare uno scanning delle evoluzioni in campo tecnologico e di business, incoraggiare l’innovazione, aggiornare le competenze e fare in modo che il personale arrivi ad accrescere la conoscenza della cultura aziendale, approfondendo il proprio impegno a migliorare continuamente.

Francesco Derchi. L’articolo contiene estratti dal libro Trasformazione Esponenziale. La guida definitiva per trasformare la propria impresa in una organizzazione esponenziale di Salim Ismail, Francesco Palao e Michelle Lapierre. Edizione Italiana a cura di Francesco Derchi, Editore Ulrico Hoepli, Milano, 2021.

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