ORGANIZZAZIONI ESPONENZIALI E SFIDE COMPETITIVE

Gli attributi nelle organizzazioni esponenziali

Evidenze e relazioni

Francesco Derchi, Kai Kocher

Settembre 2021

Le Organizzazioni Esponenziali, disegnate per trarre vantaggio dal paradigma dell’abbondanza (Ismail et al., 2014) sono considerate una ottima soluzione per governare il mondo VUCA (Marchese et al., 2020)

Il paradigma dell’abbondanza (Diamandis P. and Kotler S., 2012) implica che risorse precedentemente limitate esistono oggi in formato digitale e quindi disponibili su scala globale grazie ad internet. Google naviga l'abbondanza di informazioni presenti sul web al fine di organizzarla, Kickstarter permette a inventori e creativi di tutto il mondo di trovare il supporto finanziario per le proprie idee e progetti (in abbondanza) facilitandone l’incontro con il mercato anche già nella una fase di prototipo, Airbnb attinge all'abbondanza di immobili inutilizzati mentre Upwork è la soluzione ideale per trovare il talento giusto da coinvolgere in un progetto attingendo all'offerta globale di freelance di alta qualità.

Il lavoro di ricerca fatto da Ismail per identificare similitudini tra le organizzazioni con il più alto tasso di crescita, poi definite Organizzazioni Esponenziali, ha portato alla formulazione di un modello composto da dieci più uno attributi (Figura 1).

-   Il Massive Transformative Purpose, abbreviato anche in MTP

-   Cinque attributi dedicati all’accesso e allo sfruttamento dell’abbondanza, definiti con l’acronimo S.C.A.L.E: Staff on Demand, Community and Crowd, Algorithm, Leveraged Assets ed Engagement

-   Cinque attributi con compiti di razionalizzazione e controllo di dati e informazioni provenienti dall’abbondanza raccolti nell’acronimo I.D.E.A.S.: Interfaces, Dashboards, Experimentation, Autonomy e Social Technologies.

Ogni attributo permette di evolvere da un’ottica lineare ad una mentalità e azione esponenziale. In una ExO, la creazione del proprio competitive advantage passa dalla combinazione dei diversi attributi che, guidati dal Massive Transformative Purpose, permettono crescita e relazione proficua con il mercato. Ogni attributo influenza ed è influenzato direttamente dagli altri, con conseguenti interazioni virtuose sotto la guida di un MTP, condizione necessaria perché si possa parlare di organizzazione esponenziale. Secondo l’autore infatti, non esiste Organizzazione Esponenziale senza un Massive Transformative Purpose.

Costruito per rispecchiare le aspirazioni dell'organizzazione, l’MTP ha il ruolo strategico di ispirare all'azione descrivendo l'impatto che l'azienda vuole avere nel mondo.

 “Exponential Organizations, almost by definition, think BIG” (Ismail et al. 2014)

Non si può avere un impatto esponenziale se non si pensa in grande. Questo spiega perché l’MTP deve avere una portata globale (Massive) ed allo stesso modo deve ambire ad una trasformazione positiva del mondo (Trasformative).

Blockbuster, il gigante dei servizi di noleggio film e videogiochi, fondato nel 1985 contava nel 2004 più di 9.000 negozi e 80.000 dipendenti in tutto il mondo. L’enorme successo ha però impedito all’azienda di leggere l’evoluzione verso nuovi modelli ispirati dal digitale tanto che, quando Netflix nel 2000 si propose per una acquisizione, Blockbuster rifiutò, ritenendolo troppo "di nicchia" e marginale.

Non anticipare l'effetto esponenziale si è rivelato un grande errore.

Solo sei anni più tardi, dopo il loro massimo storico e nonostante l'ambiziosa Mission "To be the global leader in rentable home entertainment by providing outstanding service, selection, convenience and value” (Trad. Essere il leader globale nell'intrattenimento domestico a noleggio fornendo servizio eccezionale, selezione, convenienza e valore), Blockbuster ha presentato istanza di fallimento.

Il Massive Transformative Purpose di Netflix’“to entertain the world” agisce invece da un punto di vista strategico e concettuale completamente diverso.

La differenza è evidente, poiché l’MTP rivela l'impatto che l'azienda vuole avere nel mondo. La Mission di Blockbuster riguarda l'azienda, l’MTP di Netflix è invece dinamico, trasformativo e focalizzato sull'abbondanza. La prima è limitata perché si concentra sulla massimizzazione del valore di una singola entità, il secondo è per definizione aperto alla collaborazione.

L’MTP è parte dell’Identità, definisce lo scopo ultimo (Purpose) dell’esistenza dell’azienda ed emerge dai core values dell’organizzazione. Partendo da questa posizione strategica, il Massive Transformative Purpose ha il ruolo di influenzare entrambe le dimensioni dell’organizzazione: quella interna e quella esterna.

Mettere l’MTP al centro delle strategie aziendali, significa utilizzarlo come bussola per il processo decisionale e la definizione delle priorità, dall'inquadramento di Mission e Vision alla creazione di una nuova cultura, dalla value proposition al modo in cui l'azienda struttura il suo rapporto con gli stakeholder esterni.

Il CEO di Airbnb Brian Chesky, è un grande esempio di leader che mette l’MTP al centro di ogni decisione di business importante. “Belong Anywhere” descrive per Airbnb ciò che l'azienda rappresenta: un cambiamento radicale nel mondo di cui tutti possono sentirsi parte. Uno scopo così ambizioso è chiaramente massivo, coinvolge ogni essere umano e potrebbe essere raggiunto in un momento indefinito nel tempo esclusivamente con uno sforzo globale comune.

Per questo motivo ha agito come stella polare per attrarre Host e Guest a prendere parte ad una community genuinamente ispirata dal desiderio di connettere tra loro degli esseri umani. Questo ha un impatto positivo anche a livello di business. Infatti il fattore umano ha una importanza significativa nell’influenzare le esperienze dei propri ospiti anche oltre il valore del brand (Lalicic, L., & Weismayer, C. 2017).

Relativamente alla cultura dell’impresa, l’argomento è stato trattato in diverse occasioni su queste pagine. (“What Airbnb Gets About Culture that Uber Doesn’t” Sundararajan, A. 2014). Tra le best practice di Airbnb c’è proprio quella di organizzare sessioni di meet-up in cui gruppi di host condividono le proprie esperienze e conoscenze nel creare standard di ospitalità. Gli spunti sono poi raccolti in guidelines che vengono aggiunte alle diverse interfaces dedicate agli Host al fine di migliore l’esperienza complessiva degli ospiti.

MTP: una guida nei momenti di crisi

Senza un MTP ad indicare la direzione, un’azienda con risultati e trend di crescita positivi sta semplicemente sfruttando le opportunità del mercato ed è quindi potenzialmente soggetta ad una disruption nel futuro.

Essere organizzati per generare un impatto positivo nel mondo, invece, posiziona le ExO in uno spazio importante dove la creazione di valore incontra una fiducia speciale da parte del mercato. Questo genera il vantaggio competitivo per poter orientare le proprie azioni dove necessario, facendo eventualmente pivot nei momenti difficili.

Nel 2020, di fronte all'improvviso crollo dei viaggi a causa della pandemia, Airbnb si è mossa rapidamente per aiutare la community dei propri host a creare valore in maniera alternativa. Gli host possono ora offrire eventi online incentrati sulla cucina, su esperienze Yoga e molte altre attività, ad un prezzo decisamente abbordabile; un modo nuovo di essere Community anche a distanza. Per una azienda guidata da un Massive Transformative Purpose non ci sono limiti.

Essere guidati da un MTP significa anche osare e distinguersi, rimanendo fedeli al proprio Purpose. Nel 2012, a soli quattro anni dalla sua nascita, Airbnb ha creato il programma OpenHome per aiutare i soccorsi in caso di disastri naturali come uragani o terremoti. Nel 2017, a seguito del “refugee ban” emesso da Trump negli Stati Uniti, il programma OH è stato esteso e potenziato per fornire a tutte le persone in difficoltà un’assistenza concreta.

Più recentemente, durante la pandemia, gli impatti sul settore turistico hanno costretto l'azienda a prendere misure drastiche nella riduzione del personale; ancora una volta l’MTP ha giocato un ruolo forte nell’orientare la leadership. Nel suo messaggio, datato 5 maggio 2020, Chesky ha annunciato un licenziamento del 25% del personale. Una operazione dall’impatto senza precedenti per l’impresa che, ciò nonostante, ha agito mettendo i propri valori e quelli della Community al primo posto, cercando ispirazione nel proprio MTP. Tra le varie misure prese per mitigare l’impatto della decisione l'azienda:

-   ha esteso la copertura sanitaria alle persone licenziate per 12 mesi extra

-   ha creato una piattaforma di job-matching per dare visibilità ai vari talenti verso il mercato

-   ha fornito servizi di affiancamento professionali per trovare una nuova posizione

Ispirati da diversi esempi virtuosi come quello appena raccontato, possiamo immaginare un futuro di nuovi ExO leader e prevediamo la creazione di una nuova generazione di brand e prodotti secondo le logiche dell’MTP. Un cliente coinvolto e soddisfatto a livello emotivo, sarà orgoglioso di fare parte di un movimento che crescerà progressivamente aumentando così anche il suo impatto.

Un esempio recente lo troviamo in Silicon Valley: Belong (belonghome.com) è una nuova società attiva nel mercato immobiliare che, operando come una Community, mette in relazione gli assets che gestisce per contro di proprietari, con chi cerca soluzioni da affittare. Il tutto, secondo il concetto di “Belong”, il senso di appartenenza. La scelta del brand name è fondamentale per sfruttare il potere del MTP. Belong mira ad eliminare la sensazione di "affittuari come cittadini di seconda classe" che è molto presente nel mercato statunitense. È evidente il loro intento nell’ occupare uno spazio molto vicino alla value proposition di Airbnb.

Anticipando evoluzioni in linea con questa tendenza, possiamo immaginare, per citare Maslow e la sua “hierarchy of needs”, che i mercati moderni saranno sempre più responsive a bisogni maturi, di natura psicologica operanti nelle sfere dell’auto-realizzazione e dell'auto-trascendenza e che le aziende si organizzeranno progressivamente in ecosistemi guidati dal Purpose per servirli correttamente su scala globale. Le organizzazioni potranno unirsi ad altre per lavorare verso lo stesso MTP. Invece di centinaia di aziende che perseguono in solitaria il loro obiettivo di diventare leader di mercato, immaginiamo un futuro di Organizzazioni Esponenziali che lavorano insieme, ispirate dallo stesso Purpose, contribuendo con le loro competenze uniche e le loro esperienze, ad un tavolo di lavoro comune. ll Purpose diventa un creatore di abbondanza.

 

MTP e abbondanza: gli attributi S.C.A.L.E.

Come già visto, il Massive Transformative Purpose crea una forza che influenza e coinvolge ogni parte dell'organizzazione.

Il primo vantaggio di un MTP è quello di influenzare la cultura dell'organizzazione ispirando l'autonomia delle persone. Invece di avere un manager che decide per il dipendente se la sua idea è vantaggiosa per l'azienda, ogni individuo è autorizzato ad agire per convalidarla, in linea con la strategia dell’organizzazione. Grazie a questo modello, un'organizzazione diventa focalizzata, snella ed efficiente, rimanendo agile e veloce anche scalando in dimensione.

Così, se l'idea è innovativa ma non è in linea con l’MTP, produrrà uno spreco di impegno e dovrà essere sacrificata. Citando Tim Cook alla Goldman Sachs Tech Conference nel 2009: "Ogni giorno diciamo “no” alle buone idee, ma diciamo “no” anche alle grandi idee, per mantenere il numero di progetti su cui ci concentriamo molto piccolo. Questo ci permette di concentrare tutta la nostra energia in quelle che scegliamo, per creare i migliori prodotti al mondo”. È molto comune nelle organizzazioni agile dire "No" a buone o addirittura grandi idee, se non sono allineate con lo scopo e l'obiettivo di ciò che si vuole raggiungere.

Il programma Faster-Better-Cheaper (FBC) della NASA, è stato implementato da Dan Goldin negli anni '90 ed è probabilmente uno, se non il programma di maggior successo che la NASA abbia mai lanciato.

Considerando un totale di 16 missioni all’attivo, di cui 10 di successo, sono stati meno soldi e tempo della sola missione Cassini-Saturno. Una sorta di 10 vittorie al prezzo di 1 per la NASA. Il programma FBC aveva cinque regole distinte.

1.    Fallo male

2.    Rifiuta le buone idee

3.    Semplifica e accelera tutto 

4.    Limita l’innovazione

5.    Il fallimento è una opzione

La chiave del successo è stata quella di limitare gli obiettivi del progetto, per poi costruire solo il necessario e così, più della metà delle idee non sono mai state testate. Dire "No" aiuta a concentrarsi su ciò che è importante.

MTP e Staff on Demand

Secondo il World Economic Forum e come già letto su questa rivista, si prevedono grandi cambiamenti ed opportunità illimitate per le tecnologie dell'Industria 4.0; ad accompagnarli ci saranno grandi cambiamenti nella dimensione del lavoro. Il Covid-19 ha costretto milioni di persone a passare a modelli di lavoro da remoto e difficilmente possiamo immaginare un ritorno agli standard precedenti, anche considerando che i modelli di lavoro in Staff on Demand offrono il duplice vantaggio dell'agilità e dell'efficacia dei costi.

Sviluppata come fenomeno disruptive dieci anni prima della pandemia, la gig economy aveva definito diverse opportunità per il lavoro freelance, crescendo in maniera importante. Nel Future Workforce Report 2020 pubblicato da Upwork, emerge che tra i responsabili delle assunzioni in azienda:

1.    Il 73% sta continuando o aumentando l'uso di professionisti indipendenti

2.    Il 56% ha dichiarato che il lavoro in remoto ha superato le proprie aspettative in termini di qualità

3.    Il 62% ha affermato che la propria forza lavoro sarà più in remoto rispetto a prima del periodo COVID-19

4.    Il 59% concorda sul fatto che chi che non stanno adottando una forza lavoro flessibile rimarrà indietro

Più le aziende si adatteranno a questi modelli di lavoro, più il Massive Transformative Purpose sarà l'unico strumento in grado di coinvolgere la nuova "forza lavoro estesa”, grazie il suo impatto che va oltre la relazione di tipo economico.

Sta alle imprese ora esplorare come poter usare al meglio questa risorsa. Guidati dall’ MTP “reinventare il lavoro in un mondo mobile”, i Gigwalker, sono Staff on Demand per brand e retailer alla ricerca di personale aggiuntivo per alcuni incarichi, i “gig” appunto. Orientati dalla piattaforma Gigwalk, nel mondo esistono 1,2 milioni di Gigwalker, Tramite la app, questi possono scegliere e accettare gli incarichi proposti, documentare le loro attività con foto e geotag e associarsi a team per incarichi di gruppo. Ogni membro della community ha un punteggio personale usato dai clienti nella selezione: più alto il punteggio e più elevata può essere la retribuzione.

Inoltre, con la diffusione di nuove tecnologie esponenziali e la loro democratizzazione progressiva come nel caso di blockchain (NFTs/DeFi) o la stampa 3D, si diffonderanno sempre più nuove abitudini culturali e nuovi modi di lavorare costruiti sulla collaborazione. La sub-culture dei makers si ispira alla filosofia dell’autoproduzione (DoItYourself) e permea i più diversi ambiti, dagli strumenti di misurazione scientifica sempre più precisi pur se amatoriali, alla creazione di veicoli, al food, alla cosmetica etc, ed è è stata una grande risorsa nel rispondere al Covid-19. Secondo il report di Open Source Medical Supplies sono stati prodotti, dal movimento, oltre 48 milioni di strumenti di protezione vari, per un valore di oltre 270 milioni di dollari in 86 paesi.

Staff on Demand e Interfaces, mano nella mano

Mentre la gig economy viene considerata progressivamente sempre più un'opzione valida nel mercato del lavoro, perché "equipara la differenza di potere tra datore di lavoro e dipendente” (Kuhn, K. M. 2016), l’abbondanza di freelance disponibili sul mercato è una grande opportunità di creazione di valore. Una ricerca Orbis del 2021 afferma che le dimensioni del mercato globale delle piattaforme freelance sono proiettate verso una crescita prevista con un CAGR del 15,3% nel periodo 2021-2026.

L'impatto del Covid-19 sull’economia ha giocato un ruolo fondamentale su questo fronte e non soltanto perché il lavoro a distanza è stata l'unica soluzione praticabile per la maggior parte delle aziende. La ricerca di Upwork (2020) citata prima documenta che il 45% delle organizzazioni negli Stati Uniti aveva congelato le assunzioni, un altro 39% aveva licenziato dipendenti o prevedeva di farlo, e solo il 53% dei datori di lavoro prevedeva di riassumere i dipendenti licenziati.

La reazione, secondo PYMNTS.com è che il 38,4% dei gig worker non stagionali basati negli Stati Uniti si assicura i propri progetti attraverso marketplace digitali. L'ascesa di piattaforme di gig economy come Fiverr o il già citato Upwork, che sono cresciute rispettivamente del 45% e del 24% nel 2020 non è quindi casuale. Secondo alcune stime, ci sono ben 900 piattaforme di lavoro che operano in tutto il mondo tra le quali, oltre alle citate troviamo Toptal, 99Designs, Freelancer.com, Guru.com, TaskRabbit; fornitori chiave nel mercato globale delle piattaforme freelance in cui le Top 5, nel 2019 hanno occupato solo il 25% del mercato globale.

Se nel famoso documento di McKinsey “The war for talent” (Chambers E.G. et al.1998), le organizzazioni dovevano competere ferocemente per reclutare e mantenere le figure migliori, ora posso accedere ad talent pool mondiale, in remoto e on demand. Dal lato loro, i talenti cercano la libertà, per contribuire a progetti che corrispondano ai loro valori e interessi.

Per poter sfruttare una così grande abbondanza, saranno necessarie interfacce che ne permettano l’orientamento. Questo significa piattaforme per gestire tutte le variabili presenti sul mercato: Staff on Demand, clienti, membri di Community e Crowd. È qui che troviamo le opportunità di creazione di valore. Consentire alle aziende di accedere all'abbondanza di talenti disponibili in modo flessibile e on demand, tuttavia, è possibile solo attraverso interfacce semplici che permettano di mettere in relazione le richieste con chiare specifiche di competenze e capacità.

 

Interfaces ed Engagement

“I migliori talenti sul mercato non lavorano per te, non importa chi tu sia” (Bill Joy)

Il ruolo dell’Engagement in tempi in cui la richiesta di Staff on Demand diventa sempre più importante e strategica, comporta nuovi modi di attrarre e trattenere le risorse. Per un’impresa, essere in grado di coinvolgere il proprio team sarà progressivamente sempre più importante. L'impegno dei dipendenti ha sempre avuto un impatto significativo sul successo aziendale e sulla redditività. Infatti, secondo lo studio Gallup sullo “State of the Global Workplace 2017", le aziende con una forza lavoro altamente impegnata sono il 21% più redditizie e una buona cultura aziendale ha aumentato i ricavi di 4 volte; tuttavia l'85% dei dipendenti risulta non essere molto coinvolto dal proprio lavoro, con il risultato che l'81% dei dipendenti sta considerando possibili alternative.

Rispetto a un modello lineare tradizionale, oggi attraverso i nuovi marketplace, un freelance può scegliere il lavoro perché piacevole e interessante e può scegliere di lavorare per aziende che condividono i suoi valori e la sua MTP, che lo coinvolgono intrinsecamente.

Possiamo quindi immaginare un grande cambiamento nelle dinamiche di relazione tra le parti in gioco. Saranno quindi necessarie comunicazioni chiare, regole di ingaggio eque e coerenti, specifiche dei compiti insieme ad una grande disponibilità nel partecipare a progetti con altre parti dell’ecosistema.

L'impegno estrinseco può essere promosso attraverso Interfaces, per esempio per mezzo della gamification. Gli identificatori di competenza e coinvolgimento, come una collezione di badge per la consegna di progetti di successo o il completamento di corsi, costruiscono un modello di reputazione valido per tutti i partecipanti all’ecosistema. (Figura 2).

Ciò che i ricercatori di Cambridge Delaney e Royal hanno descritto in "Breaking Engagement Apart" relativamente all’impegno estrinseco dei dipendenti, vale anche in questo caso: ci deve essere chiarezza sulle aspettative e sui risultati perché i motivatori estrinseci funzionino. I criteri di valutazione e come viene definito il successo devono essere reciprocamente compresi e concordati.

Tuttavia, nelle Organizzazioni Esponenziali questo esercizio non è esclusivamente top-down, ma inclusivo.

 

L’MTP crea engagement e guida la Community

La chiave per creare coinvolgimento all’interno dell’intero ecosistema, come già detto, è allineare tutta l’organizzazione attorno all’MTP.

Un'organizzazione esponenziale può essere spesso descritta usando la metafora della cipolla (Figura 3).

  

Partendo dal centro, il Core Team si riunisce intorno all’ MTP ed ai valori che diventano i principi guida per allineare e ispirare il team ad agire, utilizzando vari strumenti disponibili sul mercato. Esempi di questa struttura li troviamo sia nelle ExO più conosciute che in quelle più recenti, magari costruite con la più semplice newsletter e che ha inizialmente raccolto utenti grazie a un gruppo su Facebook. È il caso di Sweatheads -Strategy With Friends costruito da Mark Pollard che raccoglie advertising planners e marketers sotto il purpose di "aiutare le persone che vivono molto nelle loro teste a farsi una vita fuori nel mondo... e con gli amici”.

Le nuove ExO sono costruite oggi anche attorno a semplici gruppi Telegram, come nel caso della nuova impresa De-fi/blockchain Edenft.

Vicino al Core team ExO, ma ad un livello esterno troviamo dapprima i clienti e poi i partner, seguiti da Key Opinion Leaders e market mavens, a metà tra early adopter e influencer. Alla periferia possiamo poi trovare i loro prospect, persone interessate ad ingaggiarsi eventualmente in modo più soft.

Ogni strato di una comunità sarà quindi attratto o modellato intorno al MTP. Questo potrebbe anche significare che la comunità potrebbe cambiare nel tempo, ruotando intorno a diversi modelli di business ma sempre ispirata dalla sua stella polare.

Nel caso di aziende e società consolidate, è consigliabile utilizzare l’MTP e la Community per orientare l’impresa verso la sua vera natura, al fine di raggiungere standard di performance in linea con altre ExO. In questo caso è necessario lavorare nella dimensione della leadership.

All'inizio degli anni 2010, Microsoft stava incontrando seri problemi principalmente nel reggere la competizione contro players dalla crescita esponenziale come Google e Apple. Una struttura organizzativa con una forte divisione interna ed una cultura conseguente non erano certo adeguate alle grandi potenzialità del mercato, riflettendosi così nel loro prezzo di borsa.

Nel 2014 il nuovo CEO Satya Nadella dovette concentrare gli sforzi principalmente nel cambiare una competizione interna distruttiva. L’intervento era sviluppato in due mosse:

-    definendo l’ MTP "To empower every person and every organization on the planet to achieve more”

-    ristrutturando l’organizzazione e riunendo i team delle diverse piattaforme e prodotti che erano separati.

Per sostenere la dinamica di crescita, il piano includeva, inoltre, importanti acquisizioni per ottenere il controllo di ExO di successo come Linkedin o Github e le relative Community, coerentemente selezionate per il loro allineamento con il nuovo Massive Transformative Purpose.

In nemmeno 5 anni, Microsoft è riuscita a raddoppiare il prezzo delle sue azioni assegnando alla Community un ruolo forte in ognuno dei livelli precedentemente descritti, dal core team ai dipendenti, ai partner, ai clienti e ai KOL.

Il Potere di una Community coinvolta

Il caso Microsoft racconta un'azienda che ha investito in maniera dedicata per costruire nel tempo una Community sotto un unico MTP.

Ma cosa succede quando sono i membri della Community che decidono di aiutarsi a vicenda, spinti dalla giusta leva motivazionale? Il programma di referral di Dropbox è stato costruito con la strategia “member get member” per dare agli utenti spazio di archiviazione gratuito in caso di iscrizione di amici o colleghi sulla piattaforma. Tra il 2008 e il 2010, più precisamente in 15 mesi, Dropbox è riuscito a raddoppiare la sua base utenti ogni trimestre. Una crescita esponenziale che ha portato a 2,8 milioni di email inviate dagli utenti nell'aprile 2010. Questo non sarebbe successo così rapidamente se la loro interfaccia non fosse stata mantenuta semplice ed efficiente.

Un altro e più recente esempio lo troviamo quando la Reddit Community "r/WallStreetBets" ha mandato le azioni GameStop alle stelle. Secondo il NewYork Times, prima del gennaio 2021, l’azione GameStop era la preferita degli hedgefund di Wall Street come short seller.

In maniera del tutto inaspettata, un gruppo di utenti ha deciso di andare "contro l’establishment" comprando e coordinando altri membri della Community verso acquisti di massa e facendo salire le azioni di Gamestop di oltre il 1.700% in pochi giorni (dati Bloomberg). Se leggiamo il caso di GameStop non solo come una azione del pubblico contro Wall Street, ma dal punto di vista ExO, riconosciamo una passion-driven Community che è riuscita a raccogliere grande apprezzamento sul mercati per la sua motivazione. La call to action ”We the gamers" si è dimostrata molto potente, ingaggiando i membri in un impegno comune e raccogliendo così profitti anche molto importanti: sempre secondo Bloomberg un trader è addirittura passato da un investimento di 53.533 dollari a 11 milioni di dollari.

Analizzando l’attributo Community da un’altra prospettiva, durante la pandemia sono stati molti gli eventi in stile “hackathon contro Covid” emersi come iniziative spontanee e coordinati da Community impegnate come ad esempio HackTheCrisis. In molti Paesi infatti le persone si sono riunite autonomamente per innovare soluzioni che alla fine avrebbero aiutato a combattere la crisi, molte volte aiutati da esperti innovatori.

I movimenti, iniziati in piccoli gruppi nazionali, sono diventati così popolari che, per esempio, l'UE ha coordinato un'iniziativa paneuropea (euvsvirus.org) che ha generato 2.164 soluzioni, delle quali 117 sono state selezionate da una giuria indipendente per renderle operative, abbinandole a 500+ partner del settore pubblico e privato nel maggio 2020. Tutto questo guidati dallo shared Purpose "hackerare la crisi globale di Covid-19". Un esempio perfetto di processo di innovazione esponenziale sviluppato da una Community.

I Leveraged assets della Community sono essenziali per la crescita esponenziale

Il concetto di Leveraged assets, è cruciale quando si persegue la crescita esponenziale perché permette di portare abbondanza all’interno della struttura di offerta di un’impresa. Guardando il mondo con le lenti del business tradizionale, Airbnb è il più grande operatore nel mercato hospitality ma non possiede camere, Uber è la più grande compagnia di taxi senza possedere un solo taxi, Facebook è la più grande news company ma non pubblicare un solo articolo.

Tuttavia, se combinare tra loro i diversi attributi ExO è essenziale, avere un MTP e non includere la Community nelle scelte strategiche, può portare a conseguenze devastanti.

Uber, azienda guidata dall’MTP "Setting the world in motion” ha fatto il grave errore di non includere la Community dei driver nella discussione di come modificare i tassi di commissione e le tariffe su alcuni servizi, imponendole dall’alto. Il risultato è stato una lunga serie di scioperi coordinati degli autisti di Uber e l’ingaggio di Community e Leveraged Assets con una tensione decisamente negativa per il business.

Al contrario, uno dei principali concorrenti di Uber, Lyft, è stato uno dei fondatori di Peers, organizzazione che promuove il movimento della sharing economy ispirato dal "Building a bottom-up economy". Il direttore di Peers, Foster, vuole che l’organizzazione sia “a cavallo della curva a gomito della sharing economy” con l'obiettivo di "unire i valori di collaborazione, comunità e imprenditorialità”. Non è un caso che anche Airbnb sia un altro dei partner fondatori. L’ MTP di Lyft è “"Improving people's lives with the world's best transportation”, una dichiarazione chiara per coinvolgere conducenti, possessori di auto e chiunque condivida questo Purpose.

Il modello è ovviamente valido anche secondo logiche B2B: un ottimo è esempio è Hubs. Guidata dallo scopo di "permettere agli ingegneri di creare prodotti rivoluzionari", la società olandese ha creato una rete di proprietari di stampanti 3D, permettendo loro di generare ricavi connettendo i loro dispositivi in una rete peer-to-peer. Con oltre 10.000 diverse stampanti 3D disponibili in più di 80 paesi, Hubs collega le persone che hanno bisogno della tecnologia per stampare parti 3D, ma non abbastanza per giustificarne l’acquisto, con aziende o organizzazioni che hanno stampanti 3D e disponibilità in eccesso. Terminata la parte di produzione, le parti vengono spedite utilizzando l'infrastruttura logistica dell'azienda alla rispettiva parte. È nell'abbondanza di idee e creativi che l'azienda trova il suo significato, fornendo ai creatori la possibilità di incontrare una comunità di altri creatori con cui scambiarsi idee e progetti.

 

Gli Algoritmi permettono agli attributi S.C.A.L.E. di convergere

Ultimo ma non meno importante, l’attributo Algorithms si posiziona come forza capace di fare convergere tutti gli altri attributi in maniera sinergica.

Con l'aumento dell’Intelligenza Artificiale che sta progressivamente occupando sempre più compiti e lavori, ad esempio per mezzo della Robotic Process Automation, o RPA, gli algoritmi saranno parte dello Staff on Demand del futuro. Finché la logica dietro l'esecuzione di un compito specifico, o una serie di compiti, può essere articolata, sarà possibile automatizzarla tramite un algoritmo. Prendendo il metaforico "Order-Chaos Continuum" (Burman, C.J. 2019) e il "Cynefin Framework" (Snowden & Boone, HBR. novembre 2007) (Figura 4), compiti, sistemi e situazioni possono essere classificati e poi analizzati da un estremo come semplici, o in ordine, e dall'altro estremo come caotici, o nel caos.

Più logica e ordine c'è dietro un compito, un sistema o una situazione, più facile sarà articolare e replicare la (serie) di attività. Con l'aumento dei livelli di caos, i compiti diventeranno complicati, complessi e infine caotici. I fornitori di RPA, come UiPath, stanno dimostrando le loro capacità di riprodurre sia compiti semplici che complicati, per i loro clienti grazie alla forza lavoro robotica virtuale, con grande interesse da parte dei mercati.  Nel 2020, UiPath ha aumentato le sue entrate dell'81%, raccogliendo 1,34 miliardi di dollari nel corso della quotazione in borsa a Wall Street il 21 aprile 2021. È quindi evidente che, in futuro, gli algoritmi si occuperanno di molti più compiti e lavori dato che già ora sono già parte integrante di una forza lavoro potenziata che permette una crescita esponenziale.

Inoltre, gli algoritmi stanno trovando sempre spazio nella società, per esempio attraverso gli assistenti virtuali o vocali - non solo in un’ottica di presenza e penetrazione ma sopratutto per le loro capacità.

Il numero di smart speakers venduti in tutto il mondo nel 2019 ha superato la soglia dei 200mio, e la crescita nei soli Stati Uniti è cresciuta del 135% in due anni, dal 2017 al 2019. Con Amazon in prima linea in termini di presenza, anche i comandi vocali di Alexa sono cresciuti esponenzialmente - 100.000 comandi vocali erano disponibili nel 2019, che è cresciuto da 10.000 nel 2017; 10x in due anni. Gli assistenti vocali sono oggi in grado di dare, ad esempio, suggerimenti e fornire interazioni in tempo reale sul mercato: è chiaro duque che assumeranno una posizione centrale nella comunicazione e nell'interazione con le Community del futuro.

Una ricerca di TU Delft mostra che gli assistenti vocali "co-modellano i valori di comunicazione, cortesia, rispetto e privacy attraverso la loro presenza in casa" (Kudina O.2020) L'umanità si sta infatti adattando alla comunicazione con l'intelligenza artificiale. Kudina ha scoperto che se un assistente vocale non sta catturando correttamente il comando vocale, gli utenti pensano che sia un loro errore di comunicazione, iniziando a parlare più forte o più lento cercando di essere più chiaro. “L'umanità non si sta solo adattando all'AI, ma anche incorporando i propri valori nell’AI  per ridurre la differenza tra l'interazione uomo-robot”, dice Kudina. Incorporare i valori per essere parte della stessa comunità. Hayes, van de Poel e Steen, nell’articolo “Algorithms and values in justice and security”(2020) affermano che "un fallimento nell'incorporare adeguatamente i valori [...] può essere attivamente deleterio per i nostri valori […]”.( 2020).

Più l'umanità si troverà in relazione con prodotti intelligenti, robotica e AI in una dimensione di intersezione tra fisico e digitale, più questi aumenteranno la loro autonomia.

I veicoli autonomi, per esempio, non sono da considerarsi prodotti potenziati con l'AI, ma AI potenziata con elementi prodotto. Tesla sta seguendo il percorso destinato alla funzione di pilota automatico, per essere considerata un'app su ruote: qualsiasi aggiornamento può essere eseguito durante la notte su ogni Tesla.

Algorithms e Leveraged Assets

Il mezzo a disposizione dell'autista di Uber, a breve diventerà un taxi autonomo capace di trasportare i passeggeri da A a B senza l'autista. Un Leveraged Asset autonomo alimentato dall'AI che può generare valore da solo, offrendo un servizio che continuerà a diventare sempre più iper-personalizzato secondo la logica di voler creare un maggiore coinvolgimento e una maggiore soddisfazione per il cliente.  Invece di un servizio semplice come uno spostamento da A a B, il cliente potrà ricevere un servizio iper-personalizzato basato sulle informazioni consentite sulla sua persona, su ciò che preferisce ascoltare o guardare durante la corsa, con un promemoria in base alla sua agenda o con raccomandazioni sulla destinazione del viaggio, ritagliate in base agli interessi personali.

L'iper-personalizzazione però non è solo richiesta dai consumatori: secondo una ricerca di University of Texas, l’80% dei frequent shopper fa acquisti solo con marchi che personalizzano l'esperienza, ma ha anche un impatto diretto sul bilancio di un’organizzazione, aumentando l'efficienza della spesa di marketing fino al 30% e i ricavi fino al 15%.

Per le ExO è normale mettere l’iper-personalizzazione al centro dei propri investimenti: Netflix ha speso un miliardo di dollari nel suo motore di raccomandazione basato sull'AI per offrire una scelta di visione personalizzata e aumentare il coinvolgimento dell'utente con la piattaforma.

Abbiamo quindi visto come gli attributi S.C.A.L.E. traggono enormi benefici dalla sinergia tra loro. Costruire una Community coinvolta attorno all’MTP includendo lo Staff on Demand, utilizzare le risorse e gli algoritmi, fornisce la capacità di attingere pienamente all'abbondanza, che deve essere gestita per ottenere la crescita esponenziale.

MTP e  I.D.E.A.S. – Non si può sfruttare l’abbondanza senza misurarla 

Una volta definito un Massive Transformative Purpose che possa guidare l’organizzazione come una stella polare e un'abbondanza sulla quale cui fare leva, quello che serve è la capacità di orientarsi tramite una prospettiva quantitativa: il cruscotto di controllo.

I metodi standard di reporting non sono sufficienti per stare al passo con i continui cambiamenti fuori e dentro l'organizzazione. La crescita esponenziale richiede allo stesso tempo rigore e flessibilità. Un cruscotto chiaro e accessibile è ormai necessario perché permette a tutti di consolidare le metriche significative in un unico luogo. Concetti come “Short interval control", originariamente usati nella produzione lean, possono essere preziosi quando vengono applicati per fornire frequenti aggiornamenti sui progressi in un determinato progetto. 

Questi dati, messi a confronto, vengono poi utilizzati per identificare e implementare azioni di miglioramento e raggiungere l'obiettivo.

Anche con l'emergere delle tecnologie digitali e dei "dispositivi intelligenti", ancora oggi, molte aziende "tradizionali" fanno fatica a digitalizzare i loro controlli per gestire la grande quantità di informazioni generata dagli strumenti già implementati nella loro organizzazione.

Dashboards efficaci permettono Autonomia

Disponendo di un cruscotto efficace che misura le corrette metriche contestuali, allineate al MTP e focalizzate sulle domande a cui deve rispondere, un’organizzazione può fornire più autonomia a ogni livello gerarchico. Il processo decisionale basato sui fatti può avvenire in tempo reale da parte della persona che ha accesso alla dashboard. Se autorizzato a prendere una decisione guardando dati personalizzati e organizzati a seconda della posizione, ogni persona  può agire da sola e in tempo reale.

Facebook, un'azienda di oltre 25.000 dipendenti ha costruito un sistema di dashboard intorno al principio della personalizzazione per facilitare l’esperienza del personale.  Avendo analizzato la necessità di creare dashboard di visualizzazione sia dei comportamenti dei clienti che di newsfeed interni con informazioni qualitative come lo stato dei dipendenti o l'aggiornamento del codice prodotto, hanno creato uno strumento interno per permettere l'osservazione, l'aggiornamento e l'interazione online dando ai vari membri del team la possibilità di taggare e scambiare informazioni su contenuti rilevanti.  L'accesso ai dati in tempo reale permette così un ciclo di feedback breve ed efficace e un processo decisionale più rapido.

Per le ExO più giovani, che vogliono implementare dashboard efficaci, il suggerimento è di incominciare dalle metriche dei clienti per passare solo in un secondo tempo a quelle dei dipendenti.

Gli stessi vantaggi li troviamo anche in aziende tradizionali che vogliono facilitare il controllo nella crescita esponenziale. L'implementazione da parte di Lufthansa di Tableau, un software di Dashboard e Business Intelligence, ha permesso di aumentare la flessibilità e l'autonomia dei dipartimenti attraverso il reporting self-service, con un risparmio di tempo fino al 30% nella preparazione e nell'analisi dei dati.

Come già detto, stabilire gli obiettivi giusti e le metriche da tracciare significa lavorare contemporaneamente anche con MTP e favorendo l'Autonomy. Gli OKR, abbreviazione di Objectives and Key Results, definiti da Grove nel 1970, sono un ottimo esempio per legare la strategia, derivata dalla MTP, alle azioni compiute dai team. (Figura 6)

Il tema, già trattato da Gothelf su queste pagine (2020), prevede la definizione di un obiettivo che proviene direttamente dalla strategia dell'organizzazione, come l'aumento della quota di mercato di un servizio, associato ad uno o più risultati chiave, come una % di crescita utenti. In questo modo, il team riceve generalmente l'autonomia per proporre altri micro-obiettivi nel corso dell'anno che convergano all’obiettivo principale. Gli OKR non solo assomigliano al processo di traduzione del MTP in azioni, ma possono anche definire e ingaggiare tutta la struttura gerarchia di un’organizzazione. Mentre il CMO potrebbe avere definito l’obiettivo macro precedente, il product manager ad esempio, potrebbe avere come obiettivo specifico quello di aumentare la crescita degli utenti del 30%, con il risultato chiave di implementare un programma di referral entro il terzo trimestre del 2021.

Questo può essere tradotto in maniera iterativa attraverso ogni livello e posizione di un'organizzazione in aggiunta a qualsiasi dashboard. Si tratta di un prezioso contributo perché  fornisce una panoramica in tempo reale delle prestazioni di quella persona verso l'OKR, e raggiungere l'obiettivo.

L'efficacia dei cruscotti non è guidata solo dall'identificare le corrette metriche contestuali con obiettivi allineati al MTP definito, ma soprattutto dalla consistenza e dalla qualità dei dati. Senza i dati giusti al momento giusto, provenienti dalla fonte giusta e della giusta qualità, qualsiasi cruscotto è destinato a fallire perché considerato non rilevante per l’utente, e non sarà utilizzato.

Ciò richiede un processo di generazione dati corretto, preferibilmente automatizzato, uno strumento corretto per raccoglierli ed elaborarli e un sistema di verifica per garantire che questi siano efficaci nel processo decisionale.

Non c'è bisogno di dire che i progressi legati agli algoritmi e all'intelligenza artificiale, per esempio nei veicoli a guida autonoma, porteranno a gradi più elevati di autonomia, così come a dati di migliore qualità. Nel 2015, il team intorno al Dr. Yoo è arrivato persino a creare con successo una real time dashboard autonoma per il Dipartimento di Emergenza. "Durante l'osservazione, il D.E. aveva attraversato un'epidemia di MERS, seguita da una grande ristrutturazione strutturale e funzionale. Il cruscotto del D.E. ha adottato tali cambiamenti e si è evoluto attraverso il processo". (Yoo, J. et al. 2018)

Se le Social Technologies sono nutrite da Autonomy, influenzano le Community 

La capacità di prendere decisioni in tempo reale porta alla necessità di comunicazioni efficaci. Avere le persone giuste in relazione tra loro, al momento giusto attraverso il canale giusto sono componenti fondamentali per abilitare l'agilità necessaria e la spinta alla velocità in un'organizzazione esponenziale. Le tecnologie sociali favoriscono la collaborazione tra le organizzazioni per aumentarne produttività e autonomia.

Secondo uno studio di Forrester pre Covid-19, Microsoft Teams ha portato un miglioramento medio del 17,7% nel time-to-decision, una riduzione del 18,9% delle riunioni a settimana e una media di 150 viaggi notturni sostituiti da riunioni online entro il terzo anno. Secondo lo studio, per un'organizzazione standard di 5.000 utenti, il beneficio netto complessivo di Teams è di 27,1 milioni di dollari in tre anni.

Il bisogno di tecnologie sociali è diventato evidente durante la pandemia. Non solo le tecnologie sociali sono state strumentali per organizzare gli hackathon contro il Covid-19, ma sono state per molte aziende l'unico modo di rimanere in attività, assicurando la continuità del business quando tutti gli uffici sono stati chiusi. Microsoft Teams ha più che raddoppiato il numero di utenti attivi giornalieri in poche settimane a 75 milioni, per un totale di 145 milioni di utenti. Zoom, un'altra Social Technology, ha sperimentato una crescita di anno in anno delle entrate di quasi il 400% a 882 milioni di dollari, e ha avuto 485 milioni di download nel 2020.

Figma, lo strumento di editor grafico, permette a tutti di lavorare online in contemporanea e grazie ad eccellenti prestazioni e ad una ottima usabilità è stato rapidamente adottato dai team di progettazione di varie ExO in tutto il mondo, da Spotify a Dropbox, da GitHub a Coinbase per produrre, gestire e distribuire efficacemente i loro asset digitali.

Progettate intorno ai bisogni reali degli utenti, le Social Technologies sono un vero collante per le diverse parti della Community, compreso lo Staff on Demand, perché favoriscono le relazioni dall'interno dell'organizzazione verso l’esterno e viceversa.

 

Experimentation crea divergenza

L’attributo Experimentation assume un ruolo diverso rispetto agli obiettivi del gruppo di cui fa parte: non viene infatti utilizzato solo per creare una convergenza, bensì è necessario anche per entrare in una dimensione di esplorazione e divergenza. La sperimentazione riguarda la ricerca e la generazione di ipotesi di sviluppo, ma anche la loro validazione.

Grazie a tecniche Agile e Lean, già best practice di varie software companies, un’organizzazione può testare le idee in modo controllato, economico e veloce. La sperimentazione aiuta infatti a convalidare le decisioni giuste prima che siano implementate a vario livello e che possano potenzialmente diventare problematiche. 

Spotify, azienda conosciuta per la sua struttura organizzata in team autonomi, ha creato una cultura della sperimentazione, ben descritta da Ben Dressler,  principalmente focalizzata su:

- costruire e valutare

-  a/b test

- risoluzione dei problemi

Se state pensando di implementare Social Technologies per mettere in relazione le vostre Community, è consigliabile anzitutto iniziare con la definizione delle ipotesi che potrebbero invalidare le diverse opzioni, poi progettare l’esperimento ed eseguire il test; Ad esempio lavorando con utenti chiave in ottica beta si possono raccogliere feedback importantissimi per prendere una decisione.

Se non sapete quale strumento di dashboard volete adottare o quanto livello di autonomia avrebbe senso per la vostra organizzazione o infine come impostare gli OKR, formulate le ipotesi, progettate l'esperimento, testate, ad esempio creando più gruppi e misurando le loro prestazioni, analizzate i risultati e decidete.

Tenete a mente che qualsiasi esperimento in cui siete sicuri del risultato o il cui risultato non cambierà ciò che state facendo, non vale la pena essere intrapreso.

 

Quale il prossimo passo?

Tutti gli attributi ExO sono connessi tra di loro, come indicato nell’articolo e possono essere sperimentati; è questo proprio il primo passo per la creazione di una Organizzazione Esponenziale.

Solo il 12% delle aziende presenti tra le Fortune 500 del 1955, sono sopravvissute nel 2015. In 60 anni, il processo di cambiamento ha obbligato molte aziende a ripensare il loro modo di stare sul mercato: non è possibile immaginare che al ritmo di crescita esponenziale, tecnologie come l’Intelligenza Artificiale, la Robotica, o la Biotecnologia, saranno gestite tra 30 anni allo stesso modo di oggi.

Nel nuovo paradigma dell'abbondanza, diventare un'Organizzazione Esponenziale è probabilmente l'unica opzione, non solo per rimanere sul mercato ma per guidarlo e diventarne leader.

 

Francesco Derchi Marketing Professor ed ExO Coach and Ambassador.

Kai Kocher ExO Coach e Management Consultant.

 

Fonti:

Amazon Alexa Skills https://www.statista.com/statistics/912856/amazon-alexa-skills-growth/

Blockbuster:https://hbr.org/2013/11/blockbuster-becomes-a-casualty-of-big-bang-disruption

Cook, Tim. Available at https://www.business2community.com/strategy/strategic-leadership-the-strategy-of-saying-no-02247415

Dropbox: https://viral-loops.com/blog/dropbox-grew-3900-simple-referral-program/

EU vs Virus Hackathon https://www.euvsvirus.org/

Kuhn, K. M. (2016). The Rise of the “Gig Economy” and Implications for Understanding Work and Workers. Industrial and Organizational Psychology, 9(01), 157–162. doi:10.1017/iop.2015.129

Lalicic, L., & Weismayer, C. (2017). The role of authenticity in Airbnb experiences. In Information and communication technologies in tourism 2017 (pp. 781-794). Springer,

Nardella S. https://www.tinypulse.com/blog/3-examples-of-organizational-change-and-why-they-got-it-right

Netflix: https://about.netflix.com/en

Peers: http://purpose-peers.appspot.com/

Short Interval Control https://www.vorne.com/silver-bullets/short-interval-control.htm

Singularity University https://singularityhub.com/2015/04/07/the-secrets-of-unicorn-companies-and-the-100-most-scalable-organizations/

TU Delft Univeristy .https://www.tudelft.nl/en/tpm/research/stories-of-science/this-is-how-digital-voice-assistants-influence-your-life

Wallstreet Bets https://www.nytimes.com/2021/01/27/business/gamestop-wall-street-bets.html

Wipro. https://www.wipro.com/natural-resources/digitizing-mining-through-short-interval-control/

Yoo J, Jung KY, Kim T, Lee T, Hwang SY, Yoon H, Shin TG, Sim MS, Jo IJ, Paeng H, Choi JS, Cha WC. A Real-Time Autonomous Dashboard for the Emergency Department: 5-Year Case Study JMIR Mhealth Uhealth 2018;6(11)

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