CHANGE MANAGEMENT

Quanto è capace di cambiare la vostra azienda?

Un nuovo sistema per misurare (e migliorare) la vostra capacità di adattamento.

David Michels, Kevin Murphy

Luglio 2021

Quanto è capace di cambiare la vostra azienda?

Un mese diverso da tutti gli altri

per Delta Air Lines, il marzo 2020. Il blocco dei viaggi e le paure legate al coronavirus avevano fatto andare in negativo le prenotazioni – i clienti che disdettavano erano più numerosi di quelli che prenotavano – e nel momento peggiore la compagnia aveva tagliato l’85% dei voli. Nemmeno gli attacchi terroristici dell’11 settembre avevano prodotto un calo così drammatico del business e il declino continuava ad accentuarsi giorno dopo giorno.

Quel cambiamento senza precedenti richiedeva una risposta adeguata. Una settimana dopo l’entrata in lockdown degli Stati Uniti, Delta ha iniziato a contattare i clienti delle grandi aziende e a intervistare i passeggeri che volavano per turismo. Chiedeva loro cosa avrebbe potuto fare per renderne più confortevoli i viaggi. I clienti rispondevano invariabilmente che non si sentivano a proprio agio sedendo accanto a degli sconosciuti, nonostante la mascherina indossata, il miglioramento del sistema di ricambio dell’aria e la pulizia più accurata.

I dirigenti di Delta hanno deciso che, pur comportando un aggravio di costi, la risposta migliore sarebbe stata bloccare la vendita dei posti intermedi. Nella prima settimana di aprile del 2020, quando il CEO di Delta, Ed Bastian, ha preso la decisione, gli aerei non si riempivano comunque, perciò l’impatto immediato si sentiva di meno, ma Bastian e il suo team guardavano al lungo termine. Secondo Paul Baldoni, vice president di Delta e responsabile della gestione dei prezzi e dei ricavi per le Americhe, l’obiettivo era aiutare i clienti ad affrontare i viaggi in modo più rilassato – in quel momento così difficile e anche in futuro. In effetti, Delta ha deciso che avrebbe mantenuto il blocco dei posti intermedi per 12 mesi, fino al 1° maggio 2021, quando, nelle previsioni del management, i vaccini e la diminuzione dei casi complessivi avrebbero fatto sentire i clienti molto più sicuri di fronte alla prospettiva di tornare a viaggiare a bordo di aerei pieni o quasi pieni.

Delta ha preso la decisione di bloccare la vendita dei posti intermedi in tempi relativamente brevi. Ma applicarla non è stato facile. Nata da una serie di fusioni, la compagnia ha tanti sistemi tecnologici diversi. Introdurre un cambiamento di questa entità in tutti quei sistemi sarebbe stato complicato, e i dirigenti lo sapevano. Hanno identificato una trentina di cose da fare per portare a termine con successo l’operazione, da modifiche del sito Internet a una campagna di comunicazione esterna sulla nuova politica. Mentre lavoravano sulle cose da fare, coinvolgendo sempre più livelli della struttura organizzativa, l’elenco si allungava fino a contenere centinaia di voci.

Per fare in modo che nessun passeggero si ritrovasse nei posti bloccati, per esempio, l’azienda ha fatto stampare dei cartoncini plastificati e li ha distribuiti agli addetti all’imbarco e al personale di cabina – era un piccolo aggiustamento, ma ha funzionato. Con il tempo, tuttavia, Delta è passata da soluzioni di emergenza a cambiamenti sistemici. «Partiamo dalla soluzione più rapida», dice Baldoni, descrivendo l’approccio adottato dall’azienda, «e poi cerchiamo di renderla più efficiente». Di lì a poco, la compagnia stava incorporando nuove regole in tutti i suoi sistemi tecnologici, il che le permetteva di determinare automaticamente il numero massimo di passeggeri trasportabili per modello di aereo. Alla fine, molti concorrenti di Delta hanno imitato il suo esempio, anche se spesso con politiche meno definite, e quasi tutte hanno eliminato le restrizioni nel giro di alcuni mesi.

La pronta reazione di Delta alla pandemia spiega bene come una grande organizzazione complessa possa sfruttare i suoi punti di forza e attuare un grosso cambiamento in tempi relativamente brevi. Nel quarto trimestre del 2020, il blocco dei posti intermedi ha ridotto del 9% la sua offerta rispetto ai concorrenti ma, ciò nonostante, i ricavi di Delta restavano superiori del 12% alla media di American, United e Southwest messe assieme – una differenza che dimostrerebbe, secondo il management, che i clienti erano disposti a pagare un sovrapprezzo per avere più spazio. Anche il Net Promoter Score complessivo ha toccato il massimo storico, a riprova del fatto che la focalizzazione sul lungo termine pagava.

Qual è la lezione? La capacità di cambiamento di un’azienda è estremamente importante.

 

Determinare la vostra capacità di cambiamento

Noi parliamo costantemente con executive di tutto il mondo e, quale che sia il punto di partenza delle nostre conversazioni, finiamo sempre per discutere di cambiamento. Questi dirigenti sono professionisti con una lunga esperienza nel proprio campo, conoscono bene le aziende per cui lavorano e i loro mercati, e di solito hanno una formazione di tutto rispetto nell’arte del management. Ma il panorama economico attuale si sta evolvendo così rapidamente e così imprevedibilmente da spingerli a farci tantissime domande sul cambiamento. Vogliono sapere in che misura possono attuarlo, in che tempi e per quanto.

Nella nostra esperienza, le imprese non possono sperare di rispondere a queste domande se non conoscono la propria capacità di cambiamento, che è sempre stata difficile da determinare perché non avevamo strumenti efficaci per misurarla. Per parafrasare il vecchio adagio, se non puoi misurarlo, è molto difficile affrontarlo.

Due anni fa, di fronte al coro sempre più numeroso delle domande, abbiamo iniziato a mettere a punto un sistema per aiutare le imprese a misurare la propria capacità di cambiamento – il loro potere di cambiamento, come lo chiamiamo. Alcuni erano scettici. L’idea sembrava impraticabile, se non addirittura donchisciottesca. Come si può misurare una cosa così amorfa e intangibile come la capacità di cambiamento? Ma più ci pensavamo, più ci rendevano conto che la domanda doveva avere una risposta. Dopotutto, oggi abbiamo indicatori per tutta una serie di fenomeni economici che un tempo sembravano impossibili da misurare. Fino a pochi decenni fa, le imprese non avevano indicatori affidabili sulla lealtà dei clienti. Poi, su questa rivista, il nostro collega di Bain, Frederick Reichheld, ha presentato il Net Promoter System. Oggi l’NPS è così universalmente accettato come barometro del successo che molte aziende lo riportano ai propri investitori. Questo esempio ci ha indotto a sviluppare un sistema più o meno analogo per la misurazione del potere di cambiamento.

Studiamo gli sforzi di cambiamento delle imprese da più di un decennio, registrando puntualmente i programmi che funzionano e quelli che non funzionano. Sulla base di quelle ricerche, abbiamo identificato nove caratteristiche e abilità comuni che assicurano l’eccellenza nel cambiamento: finalità, direzione e connessione (necessarie per dirigere il cambiamento); capacità, coreografia e scalabilità (necessarie per l’accelerazione del cambiamento); e sviluppo, azione e flessibilità (necessarie per l’organizzazione del cambiamento). Delta Air Lines ha punti di forza in ognuna delle tre categorie, il che contribuisce a spiegare perché ha reagito così bene, rispetto ai suoi concorrenti, quando è arrivata la pandemia. È particolarmente forte nella finalità, nella connessione e nell’azione.

Per determinare il profilo di cambiamento di un’organizzazione, chiediamo ai dipendenti di valutarla su una serie di affermazioni relative a ciascuna delle nove caratteristiche. I punteggi vengono poi combinati per ottenere un numero complessivo che riassume il suo potere di cambiamento, e la classifica rispetto ai concorrenti e ad altre aziende che figurano nel nostro indice del potere di cambiamento.

Per mettere a punto il sistema, abbiamo intervistato quasi 2.000 dipendenti di 37 grandi organizzazioni globali, che rappresentavano un’ampia varietà di settori. Abbiamo scoperto così che il potere di cambiamento di un’azienda è un indicatore previsionale attendibile della sua performance. Le aziende che figurano nel primo quartile dell’indice sono più profittevoli, con margini doppi rispetto a quelle che figurano nell’ultimo quartile. Le aziende che si collocano nella prima metà fanno crescere i ricavi fino al tre volte più rapidamente di quelle dello stesso settore che si collocano nella seconda metà. Ogni spostamento in un decile superiore dell’indice (mettiamo, dal 50° al 60° percentile) si correla con un miglioramento dei margini di 150 punti base e con un incremento del ritorno totale per gli azionisti superiore a 250 punti base. Inoltre, le aziende che figurano nel primo quartile dell’indice tendono ad avere leader e culture decisamente più apprezzati dal personale rispetto a quelle dell’ultimo quartile, e i loro dipendenti sono più motivati e più coinvolti. Queste scoperte sulla leadership, sulla cultura, sulla motivazione e sul coinvolgimento erano coerenti con la classificazione di Glassdoor.

Le risultanze della nostra ricerca ci hanno convinto che il potere di cambiamento sia un indicatore prezioso su cui dovrebbero concentrarsi le imprese. Misurando la propria capacità di cambiamento, esse possono identificare i loro punti di forza e i loro punti deboli, stabilire esattamente come si confrontano con i concorrenti e usare quelle conoscenze per sviluppare piani focalizzati di miglioramento sul fronte del cambiamento.

 

I quattro archetipi più comuni

Ogni azienda ha un suo mix di fattori che incidono sul potere di cambiamento. Ma noi abbiamo scoperto che si riflettono quasi tutti in uno dei quattro archetipi più comuni: in cerca di focalizzazione, disorientata e scettica, allineata ma vincolata e non in grado di adattarsi. Ogni archetipo ha sia i suoi sintomi che i suoi rimedi.

In cerca di focalizzazione. Questo archetipo descrive il 37% delle aziende che abbiamo esaminato. Il loro punto di forza è l’energia. Sono alveari rigurgitanti di attività e hanno avuto molti successi. Innovano costantemente, e i loro dipendenti sono in grado di sostenere grossi carichi di lavoro. Ma, come i bambini che giocano a calcio, qui tutti sembrano correre dietro alla palla. Statisticamente, questo gruppo mostra punti deboli sul piano della finalità, della direzione e della connessione.

Per affrontare il predetto limite, i leader dovrebbero concentrarsi sul quadro complessivo, riconducendo le attività aziendali alla finalità e alla strategia. Definire un’ambizione pluriennale – e poi raccontare in continuazione la storia di come trasformarla in realtà – è importante per creare un senso di finalità comune. Può essere utile anche identificare iniziative prioritarie e assegnarle a team agili in grado di connettere varie discipline, varie funzioni e varie componenti dell’organizzazione. Ma bisogna definire spietatamente delle priorità: per rimanere focalizzati sulle iniziative migliori, dovete dire di no ad alcune altre, sicuramente valide.

Delta ha sfruttato la sua propensione all’azione concentrandosi sulla finalità e sulla connessione in questa fase di cambiamento. Ha accelerato alcuni progetti di rinnovamento degli aeroporti nonostante il crollo numerico dei voli e adesso è in anticipo di 18 mesi su uno dei più grandi: un investimento da 1,9 miliardi di dollari per collegare e rimodernare due terminal dell’aeroporto di Los Angeles. Accelerarne la costruzione voleva dire chiudere un intero terminal, perciò il management di Delta ha lavorato con gli operatori di frontline per capire quali sarebbero state le implicazioni del processo, dalla mappatura di nuove rotte per le navette alla riallocazione del personale. I dirigenti hanno illustrato costantemente ai dipendenti il valore della nuova tecnologia e l’esperienza superiore door-to-door che i miglioramenti avrebbero assicurato ai clienti. Per creare una connessione e fare in modo che la sua forza lavoro si sentisse adeguatamente coinvolta nel progetto, Delta (che diversamente da quasi tutte le altre compagnie gestisce direttamente i suoi progetti di costruzione) ha invitato tutti i dipendenti, dagli addetti ai gate ai piloti, a firmare la grande trave di raccordo che sarebbe stata posizionata sopra l'ingresso del terminal prima che venisse issata definitivamente al suo posto. «È un modo per coinvolgere tutti nel processo», dice Mark Pearson, vice president responsabile dei progetti immobiliari di Delta. «Il cambiamento è difficile. Di solito non piace ai dipendenti. Più riesci a entusiasmarli per il miglioramento del servizio, per i benefici resi alla comunità e per la modernizzazione dell'aeroporto, meglio è».

Disorientata e scettica. Delle aziende che abbiamo studiato, il 20% si riflette in questo archetipo. Queste aziende hanno buone idee e una storia di successo, ma il loro cambiamento si concentra eccessivamente a livello locale. Tendono a sottostimare la portata delle iniziative che hanno intrapreso. Sono generalmente deboli sul piano della connessione, della scalabilità e dell’azione. Le innovazioni sembrano ristagnare e non si estendono a tutta l’organizzazione, il che crea impazienza nelle persone: come mai il nostro duro lavoro ha un impatto così limitato? L’elusività del successo appare quasi ingiusta. E lo scetticismo cresce, fino a sfociare in un senso di impotenza.

Nessun leader può sollevare da questa condizione un’intera azienda con le sue sole forze. Il successo verrà solo dal rinnovato entusiasmo dei collaboratori, che si dovranno convincere di poter fare grandi cose. Un modo per riuscirci, e per infondere rapidamente energia nelle persone, è ottenere risultati significativi in tempi brevi.

Alcuni anni fa, il CEO di una delle più grandi aziende di trasporti e logistica del mondo si è ritrovato esattamente in questa situazione. Dopo un anno di duro lavoro su una trasformazione strategica finalizzata ad agevolare il confronto con concorrenti nativi digitali, si è reso conto che il ritmo del cambiamento stava rallentando. Era frustrante, anche perché c’era ancora molto da fare. Il suo team non riusciva a far capire ai dipendenti l’urgenza del problema. Trattandosi di un settore altamente competitivo e sempre più commoditizzato, gli operatori di frontline si concentravano sull’attività quotidiana e quindi perdevano facilmente di vista le sfide strategiche di più ampio respiro.

Dopo un acceso dibattito sull’approccio più indicato, i leader dell’azienda hanno tentato un esperimento completamente nuovo: hanno invitato 40 executive influenti e rispettati a riunirsi presso il quartier generale europeo, con l’obiettivo di creare una narrazione condivisa di quello che sarebbe stato il futuro dell’azienda – la sua finalità comune. Insieme avrebbero spiegato perché doveva cambiare e cosa bisognava fare per attuare quella trasformazione.

Due giorni dopo, il gruppo ha portato a termine il suo compito. La narrazione non si limitava a fissare target e a presentare argomentazioni logiche. Aveva anche degli obiettivi psicologici: creare un senso di appartenenza e di finalità a tutti i livelli, sfruttare l’amore dei dipendenti per il settore e promuovere una cultura di affettività, umiltà e onore. I 40 leader sono tornati nelle rispettive sedi di lavoro ispirati, allineati e connessi. Hanno potuto catalizzare la nuova fase di trasformazione dell’azienda, con una nuova focalizzazione sulle analitiche dei dati e sull’intelligenza artificiale, che adesso stanno usando per migliorare l’utilizzo della capacità operativa, ridurre i consumi energetici e pianificare meglio la manutenzione ordinaria.

Allineata ma vincolata. Questo archetipo si applica al 24% delle nostre aziende, che hanno in comune punti di forza importanti: i loro dipendenti lavorano bene assieme, si aiutano e remano tutti nella stessa direzione. Il successo iniziale ha innalzato le loro aspettative e adesso si trovano alle prese con dei vincoli gravosi. Spesso queste aziende non hanno le persone necessarie per ricoprire ruoli-chiave in una prospettiva di cambiamento dirompente. Immaginate di correre nel fango: ogni passo richiede più energia di quello precedente, il che riduce l’ottimismo. I team che rientrano in questo gruppo hanno problemi di connessione, di capacità e di sviluppo.

Per contrastare i predetti limiti, le aziende devono identificare e rimuovere i colli di bottiglia che ne compromettono la capacità operativa. Dovranno rivedere le loro priorità e aggiungere risorse dove sono più necessarie. Vuol dire colmare vuoti di capacità in tutta l’organizzazione acquisendo nuovi talenti e aiutando i talenti in organico a sviluppare nuove competenze.

Lo sviluppo del talento ha avuto un ruolo importante in Worley, un’azienda globale che fornisce servizi tecnici e professionali ai settori chimico, energetico ed estrattivo. Negli ultimi sei anni, l’azienda ha dovuto affrontare una serie di sfide complicate e ha dimostrato di saper gestire efficacemente il cambiamento. La prima sfida l’ha incontrata quando l’eccesso di offerta di petrolio è venuto a coincidere con il rallentamento dell’economia, facendo calare i prezzi del 70% dalla metà del 2014 all’inizio del 2016. Poiché molti clienti di Worley, e il grosso dei suoi ricavi, sono esposti alle variazioni dei prezzi petroliferi, la crisi ha reso indispensabile una grossa ristrutturazione.

Come ha detto il CEO di Worley, Chris Ashton, la situazione ha obbligato l’azienda a creare un transformation team composto dai suoi collaboratori più brillanti – in grado di apprendere rapidamente sul campo e di coinvolgere l’intera organizzazione. Molte di quelle persone erano leader emergenti, e le unità operative per cui lavoravano erano restie a lasciarli andare. Ma date le circostanze, non avevano scelta. Il nuovo team ha costruito una strategia di ristrutturazione che ha aiutato Worley a sopravvivere allo shock. E per i leader che ne facevano parte, è stata una grossa opportunità di crescita. Lo afferma Francis McNiff, direttore esecutivo di gruppo per i processi di cambiamento, secondo cui il tempo che hanno trascorso lavorando in quel team ne ha accelerato la carriera di parecchi anni. Quando sono tornati a lavorare nelle line, avevano sviluppato una rete di relazioni trasversali e sono diventati efficaci sostenitori locali della nuova strategia aziendale.

Worley ha seguito uno schema analogo nel 2019, quando si è fusa con la divisione energetica, chimica e mineraria del Jacobs Energy Group: ha messo assieme un team in grado di assicurare la piena integrazione delle due aziende. Poi, nel 2020, è arrivato il “doppio cigno nero”: il Covid-19 accompagnato da un altro crollo del mercato petrolifero. «Dovevamo risalire in sella», dice Mihaela Carpo, un componente del nuovo team di trasformazione. La sua priorità numero uno era attrezzare pressoché immediatamente 45.000 persone per il lavoro da casa. Carpo, che oggi dirige l’unità Group Project Management Office and Innovation di Worley, traeva fiducia dai progetti di trasformazione precedenti. «Se fosse accaduto alcuni anni fa», dice, «non credo che avremmo potuto mobilitare tutti altrettanto rapidamente, né sapere cosa fare o quali leve azionare. Le vicende di questi ultimi anni ci hanno preparato».

Worley ha coinvolto recentemente più di 1.000 dipendenti, dal personale supporto ai PhD e ai senior executive, in 70 workshop strutturati tenuti in tutto il mondo e progettati per la creazione e la codifica di una finalità comune e di valori condivisi per l’azienda. In quei workshop, gruppi da 20 a 25 persone dedicavano da tre a quattro ore a cercare di capire cosa li spingeva ad alzarsi dal letto tutte le mattine, quali erano le maggiori opportunità di business per l’azienda, quali comportamenti sarebbero stati critici per il successo e quali erano i principali punti di forza di Worley. Karen Sobel, group president di Worley per le Americhe, ha preso parte a diversi di quei meeting e si ricorda che in un grosso stabilimento della Norvegia, team che dialogavano un po’ in inglese e un po’ in norvegese ci mettevano veramente il cuore. «I membri della nostra organizzazione avevano la possibilità di raccontare la loro storia e di esprimere il loro punto di vista sulla direzione che avrebbe dovuto intraprendere l'azienda».

I workshop hanno prodotto un’enorme mole di dati, che il team ha distillato in una finalità primaria – “Costruire un mondo più sostenibile” – e quattro valori di riferimento. Come spiega Ashton, tutti, «dai neolaureati ai nonni», hanno riconosciuto che era la focalizzazione giusta e il processo ha infuso nei dipendenti un prezioso spirito unitario. Quel senso di finalità, aggiunge, si è tradotto in «una poderosa forza di cambiamento».

Non in grado di adattarsi. Il 19% delle aziende che abbiamo analizzato si inquadra in questo archetipo. Si possono paragonare ai ciclisti che partecipano al Giro d’Italia, impegnati in una massacrante corsa a tappe. Devono adattarsi di giorno in giorno a un fondo stradale diverso, a condizioni atmosferiche imprevedibili e alle strategie dei rivali. Devono pianificare il gioco di squadra, aiutarsi e addirittura sacrificarsi l’uno per l’altro. Sono grandi atleti la cui determinazione e il cui orientamento all’azione hanno prodotto risultati significativi. Man mano che procede la corsa, aumenta la stanchezza e l’adattabilità diventa sempre più importante. Ma queste aziende fanno fatica ad adattarsi perché sono deboli sul piano della coreografia, della scalabilità e della flessibilità. La loro iper-focalizzazione, che un tempo era una virtù, inizia a trasformarsi in un vizio.

Le aziende che rientrano in questa categoria devono imparare a capire meglio cosa c’è dietro l’angolo e a modificare di conseguenza i loro piani. Per catalizzare questo cambiamento, devono prima fare il punto della situazione. La direzione strategica in cui procedono è ancora quella giusta? Se non lo è, devono rivedere le priorità e riallocare le risorse per prepararsi alla competizione.

Sette anni fa Assurant ha avviato una trasformazione di questo tipo. Nel 2014 era una holding assicurativa, una conglomerata di compagnie indipendenti acquisite nell’arco di alcuni decenni dalla ex casa madre olandese. Ogni divisione aveva un CEO e un team di responsabili funzionali, per la finanza, l’IT, le HR, il marketing, la rete distributiva e le operations. Le business unit erano talmente separate che nel 2015, quando il nuovo CEO, Alan Colberg, si è recato ad Atlanta per incontrare i senior leader di tre divisioni, ha scoperto che praticamente non si conoscevano nemmeno, anche se lavoravano nello stesso palazzo.

Poco tempo dopo, si è capito che il ramo assicurazioni sanitarie – il nucleo originario dell’azienda che era stato messo in crisi dall’Affordable Care Act – non aveva più un modello di business sostenibile. Colberg e il board hanno colto l’occasione per introdurre cambiamenti radicali. Da allora Assurant è uscita da tre segmenti di business su quattro, ha fatto acquisizioni importanti e ha centralizzato molte funzioni. «È un cambiamento perpetuo», osserva Keith Demmings, un veterano dell’azienda, con 24 anni di anzianità alle spalle, che prenderà il posto di Colberg alla fine del 2021.

Il cambiamento costante ha sollevato tutta una serie di interrogativi in Assurant, perciò il management ha deciso di comunicare la propria strategia a tutti i dipendenti, spiegando loro che l’evoluzione del business può comportare per loro un futuro brillante. Oggi, una buona metà dei meeting con il personale è dedicata alle Q&A e i dirigenti sono costantemente alla ricerca di segnali che potrebbero indicare un sovraccarico da cambiamento. «Ogni tanto faccio un passo indietro», dice Francesca Luthi, direttrice amministrativa di Assurant, «e mi chiedo se possiamo ancora assorbire tutto questo. È successo così in fretta! Ci sono opportunità di crescita e di miglioramento, ma non è un po’ troppo? Non ci stiamo avvicinando al punto di rottura?». Da quando Colberg è diventato CEO e ha iniziato a modificare il suo modello operativo, il ritorno annuo degli azionisti di Assurant è salito al 14,6%, contro il 10,1% del decennio precedente.

A detta della Luthi, in questi anni Assurant ha sviluppato nuovi “muscoli” e una nuova “elasticità”, e di conseguenza è più attrezzata che mai per gestire il cambiamento. È più aperta alla sperimentazione di nuovi approcci – e più disposta a imparare dall’insuccesso. Ha addestrato 1.000 dipendenti ai principi agili dell’IT management e ha adottato una nuova focalizzazione sui clienti, sull’innovazione, sulla sperimentazione e sull’apprendimento.

 

Azioni da intraprendere adesso

Viviamo in un'epoca che non ha precedenti, e la sfida che si pone a noi leader è costruire aziende in grado di prosperare a fronte di un cambiamento imprevedibile e in costante accelerazione. Allora cosa potete fare per accrescere il vostro potere di cambiamento?

 

1. Procuratevi i dati. Troppe aziende e troppi dirigenti brancolano ancora nel buio, tentando di immaginare cosa potrebbe o non potrebbe accadere. Indagate a fondo, determinate il vostro potere di cambiamento e definite il vostro posizionamento relativo rispetto ai concorrenti. Identificate in particolare ciò che potete e non potete migliorare. Piccole mosse oggi sono meglio di grandi mosse domani – sperimentate, imparate e iterate, come ha fatto Delta con il blocco dei posti intermedi.

 

2. Cambiate modo di lavorare. Affrontate i cambiamenti in corso e quelli che si profilano all’orizzonte, ragionando non in termini di progetti singoli, ma di riposizionamento organico – come ha fatto Assurant quando si è trasformata da gruppo disarticolato di operatori indipendenti in organizzazione coesa in grado di affrontare un futuro condiviso. Considerate questi cambiamenti un problema di stato patrimoniale e investite attivamente per costruire i punti di forza necessari per un successo duraturo.

 

3. Mobilitate i vostri leader. Le trasformazioni offrono il miglior terreno di sperimentazione per la prossima generazione di leader. Se volete disgregare vecchi modelli, adottare un nuovo approccio e migliorare capacità critiche di cambiamento, avete molto da fare: dovrete orchestrare uno sforzo collettivo, sviluppare un’ambizione condivisa e formulare un piano d’azione. È quello che hanno fatto nel quartier generale europeo i 40 executive dell’azienda logistica globale.

 

PIÙ CHE MAI PRIMA D'ORA, le aziende devono analizzare, misurare e incrementare la propria capacità di cambiamento. Le idee che abbiamo presentato in questo articolo possono aiutare in questo senso. Studiando e migliorando il vostro potere di cambiamento, potete costruire un’organizzazione più agile e più resiliente e diventare così dei competitor più temibili.

 

David Michels è partner dell’ufficio di Tokyo di Bain & Company e dirige la sua unità di change management and implementation. Kevin Murphy è partner dell’ufficio di Washington D.C. di Bain & Company e ne dirige il co-creation center of excellence.

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