STRATEGIA

Perché così tante strategie falliscono?

I leader si concentrano sulle parti anziché sul tutto.

David J. Collis

Luglio 2021

Perché così tante strategie falliscono?

Il compito istituzionale del CEO, definire una strategia che dia modo all’azienda di creare e di acquisire valore – e di portarla avanti con successo nel tempo – non è mai stato più difficile.

 

Nel mondo incerto e instabile di oggi, le grandi imprese che dominano i propri mercati da decenni possono essere colte alla sprovvista da start-up che impiegano modelli di business completamente nuovi, perdere il treno delle tecnologie emergenti o farsi prendere in contropiede da concorrenti più capaci di influenzare le preferenze dei consumatori. Nuove iniziative imprenditoriali possono raccogliere centinaia di milioni di dollari, attrarre decine di milioni di clienti e ottenere valutazioni di mercato astronomiche, salvo poi fallire miseramente se non sono in grado di generare profitti o di tenere alla larga gli imitatori.

Questi insuccessi si devono troppo spesso al fatto che l’approccio del CEO alla strategia non è olistico. In molte nuove imprese innovative, i CEO sanno identificare brillantemente modalità di generazione di valore tramite la soddisfazione di bisogni dei clienti non ancora soddisfatti – ma non analizzano adeguatamente le condizioni necessarie per acquisire una quota sufficiente di quel valore. Oppure si lasciano sedurre dal successo iniziale dei loro nuovi modelli di business, crescono troppo in fretta, ampliano eccessivamente il raggio d’azione della propria azienda, e non investono nelle capacità necessarie per sostenere un vantaggio competitivo di lungo termine. I leader delle corporation tradizionali tendono a commettere errori di un altro tipo: alcuni sottostimano la misura in cui nuove tecnologie e nuovi modelli di business possono accrescere il valore fornito ai clienti. Altri allineano così strettamente le operations alla posizione specifica che occupano sul mercato da non potersi adattare quando i gusti dei clienti si modificano. Questi leader ignorano alcune componenti di quello che chiamo il panorama strategico completo o non riconoscono le interdipendenze che esistono tra esse.

Oggi, una strategia completa deve allineare accuratamente scelte coordinate sul modello di business con il massimo potenziale di creazione del valore, sulla posizione competitiva che permette di acquisire il massimo possibile di quel valore, e su processi di implementazione che si adattino costantemente all’ambiente in cambiamento, costruendo nel contempo le capacità necessarie per creare valore nel lungo termine. I CEO devono sviluppare un approccio in grado di integrare tutti questi elementi. A tal fine, devono intraprendere le seguenti azioni:

Identificare opportunità. Vuol dire tenere costantemente sotto controllo ciò che accade nel mondo esterno – sviluppi in atto nella tecnologia, negli andamenti demografici, nella cultura, nella geopolitica, nella sanità ecc., che sono particolarmente “caldi “. Questi cambiamenti e questi trend offrono alle imprese opportunità da sfruttare. La pandemia da Covid-19, per esempio, ha accelerato la crescita di molte opportunità in aree che spaziano dalla telemedicina all’istruzione online e ai servizi a domicilio.

Definire il modo migliore per sfruttare una determinata opportunità. Per tradurre un’opportunità in una strategia, i CEO devono sviluppare un modello di business che massimizzi il valore potenziale delle loro offerte. Il modello dovrebbe descrivere il “compito da svolgere” per i clienti, che incide sulla loro disponibilità ad acquistare il prodotto o il servizio, e sulle dimensioni del possibile mercato. Il modello dovrebbe descrivere anche la configurazione degli asset – tecnologia, canali distributivi e così via – che verranno impiegati per produrre e consegnare l’offerta (e che determinano il costo di queste attività), e il metodo di monetizzazione, ossia le modalità di pagamento. Il modello indicherà anche la possibile distribuzione del valore generato tra i vari player (alcuni potrebbero fare la parte del leone grazie a economie di scala o a effetti network) e aspetti critici di possibili strategie (come l’eventuale importanza della prima mossa).

Capire come acquisire il valore generato nel breve termine. Ciò richiede la progettazione di una posizione competitiva particolarmente solida. A questo scopo, il CEO deve valutare tre cose. La prima è l’attrattività del settore: indipendentemente dal valore creato, un settore può essere attrattivo solo se la sua struttura consente ai partecipanti di conseguire ritorni dignitosi. (Uno dei contributi offerti dal modello delle cinque forze di Michael Porter è che non tutti i settori sono ugualmente attrattivi). La seconda è il posizionamento competitivo. Identificare una proposta di valore specifica per un determinato gruppo di clienti e una configurazione distintiva di attività è ancora il modo giusto per costruire un vantaggio che vi consenta di ottenere un tasso di rendimento superiore alla media del comparto. (Si veda l’articolo “Sapreste definire la vostra strategia?”, Harvard Business Review Italia, aprile 2008). La terza è l’interazione competitiva: per valutare la sostenibilità di qualunque vantaggio, dovete prevedere le modalità di interazione tra concorrenti. Qui possono essere d’aiuto l’approccio comportamentale e la teoria dei giochi.

Creare valore nel tempo. Per continuare ad acquisire valore, l’azienda deve adattare costantemente il modo in cui implementa la propria strategia – adeguando le sue attività e sviluppando nuove capacità man mano che si modifica l’ambiente esterno. Ciò non significa normalmente che il CEO debba riformulare l’intera strategia; si tratta quasi sempre di introdurre cambiamenti incrementali per rispondere alle nuove realtà.

Gettare le basi per un successo di lungo termine. Le scelte strategiche dell’azienda e la sua interazione con i concorrenti ne determinano in larga misura la performance finanziaria, e più ancora le risorse che ha a disposizione per costruire asset e capacità in grado di sopportare le mosse future.

Sviluppare una strategia sull’intero panorama non è un processo lineare; dovrebbe essere un processo continuativo e iterativo. Una performance soddisfacente consentirà all’azienda di aggiornare e di espandere le proprie competenze e le proprie risorse, il che la metterà a sua volta in condizione di cercare nuove opportunità e di reagire al cambiamento esterno con nuove scelte strategiche.

 

L’errore dell’incumbent

I CEO delle aziende consolidate dedicano spesso troppa attenzione alla definizione delle modalità con cui acquisiranno valore, e troppo poca a nuovi approcci alla creazione di valore e a come dovrebbero evolvere nel tempo le loro attività e le loro capacità. Una ragione è che gli approcci focalizzati sull’acquisizione di valore (come la teoria delle cinque forze) hanno avuto molto successo in settori tradizionali e stabili, e di conseguenza sono stati incorporati nel processo strategico. Ma i CEO di aziende mature dovrebbero chiedersi: “Quando è stata l’ultima volta che il nostro processo strategico annuale ha prodotto un’idea veramente innovativa, come il ride sharing o il mobile banking? Quando ci ha permesso di diventare l’innovatore disgregante?”.

Leggete l’elenco delle aziende a più alta capitalizzazione di mercato degli Stati Uniti e vi accorgerete che negli ultimi anni l’azione strategica si è concentrata sulla scoperta e sullo sfruttamento di nuovi modelli per la soddisfazione di bisogni non ancora soddisfatti, inespressi o addirittura ignorati dai clienti stessi. (Si veda il box “Vincere con un nuovo modello di business”). Quelle aziende non hanno creato complessivamente valore per trilioni di dollari spodestando i rivali. Quando sono state fondate, non avevano rivali. Anzi, i business che hanno lanciato non esistevano in precedenza.

La buona notizia, per i leader delle aziende consolidate, è che l’affermazione di nuovi approcci non deve segnare la fine delle loro imprese. In realtà, se adottano una prospettiva olistica sulla strategia, potrebbero scoprire che quei modelli di business presentano opportunità attrattive perché creano più valore.

Per esempio, preferireste vendere una tantum un prodotto fisico o sviluppare una relazione di lungo termine con il cliente e offrire soluzioni su misura che generano più valore per il cliente e potenzialmente più profitto per voi? Come hanno scoperto alcune aziende tradizionali, quest’ultima è l’opportunità che i nuovi modelli di business digitali offrono ad aziende in grado di sfruttare efficacemente dati e analitiche. Oggi Komatsu offre abbonamenti alla sua piattaforma Smart Construction, che coordina tutte le attività di un cantiere, tra cui controlli dall’alto coi droni, programmazione dei carichi di macerie e l’operatività di macchine movimento terra autonome. La piattaforma riduce di oltre il 15% i costi complessivi dei progetti di costruzione – creando molto più valore rispetto ai ricavi generati dalla vendita di bulldozer, che era la quintessenza del modello precedente di Komatsu. Analogamente, Siemens usa l’intelligenza artificiale per prevedere, e quindi prevenire, problemi di manutenzione sui suoi treni. Il miglioramento ottenuto in termini di fermo macchine le consente di proporre contratti di servizio basati sulla performance che rendono migliaia di dollari al giorno, anziché solo il prezzo iniziale del treno.

Nessun incumbent dovrebbe reagire a tutti i nuovi modelli di business – che sarebbe semplicemente una tattica difensiva. Invece, l’azienda deve sviluppare un approccio strategico per identificare il potenziale di creazione di valore dei modelli e poi decidere se perseguirne di nuovi prevedendo l’esito della competizione tra modelli alternativi.

Usando gli strumenti a disposizione, gli strateghi avrebbero potuto prevedere, per esempio, che il video on demand (streaming) avrebbe sostituito l’invio dei DVD per posta da parte di Netflix e i vecchi video store di Blockbuster. La superiorità di questa proposta di valore per il lavoro che richiedeva il cliente – “fornire intrattenimento video personale” – spiega il dominio assoluto dello streaming. (Si veda il box “Perché lo streaming video batte i modelli concorrenti”). Un esame dei criteri di acquisto che si potrebbero prendere in considerazione – comodità, possibilità di effettuare un acquisto d’impulso, accesso agli ultimi bestseller, repertorio vastissimo – rivela che il video on demand serve i clienti meglio di entrambi i modelli di business preesistenti. E come se non bastasse, il costo di distribuzione di film e serie televisive su Internet è molto più basso rispetto ai negozi fisici o alla posta. Tenuto conto di questi vantaggi, non c’è da meravigliarsi se quasi tutti sono disposti a pagare un canone mensile per ricevere servizi in streaming.

Per contro, un’analisi dello stesso tipo indica che il modello di business online di Amazon, che consiste in un sito di distribuzione al dettaglio, in un numero limitato di centri di distribuzione e in flotte di furgoni per il recapito, non scalzerà mai il modello tradizionale di Walmart, basato su punti vendita fisici riforniti da una rete nazionale di centri distributivi. Quando ne confrontate l’efficacia sul lavoro da svolgere, vi rendete conto che il modello di Amazon funziona bene per la consegna a domicilio di una vastissima gamma (centinaia di milioni) di articoli, mentre quello di Walmart si fa preferire per la disponibilità immediata a basso costo di un numero più limitato (centinaia di migliaia) di articoli. Ognuno dei due modelli di business ha una proposta di valore specifica che attrae clienti diversi in occasioni diverse per prodotti diversi. E una comparazione delle posizioni di costo sui rispettivi asset dimostra che il sistema logistico di Walmart è economico per gli articoli di uso quotidiano che i consumatori prelevano nei punti vendita rurali o suburbani, mentre quello di Amazon è più efficiente per articoli “coda lunga” e per la consegna a domicilio in aree geografiche densamente popolate. Nessuno dei due modelli domina universalmente l’altro. Sopravvivranno entrambi, ed è per questo che ognuna delle due aziende cerca di replicare la base di attività dell’altra: Amazon acquisisce Whole Foods, e Walmart spende miliardi di dollari per espandersi online e aumentare il numero dei centri distributivi.

 

L’errore dell’imprenditore

Nel desiderio di cogliere nuove opportunità che hanno notato prima di chiunque altro, molti imprenditori non si rendono conto che più valore crea il loro modello di business, più concorrenza avranno. Netflix, che è stata copiata da decine di aziende credibili, tra cui Disney, e Casper – l’innovatore che ha creato il materasso anatomico igienizzato – ha 175 concorrenti. Sedotti dal proprio successo immediato, gli imprenditori effettuano spesso un investimento che non genera mai un ritorno adeguato. WhatsApp, per esempio, ha ormai numerosi rivali che offrono servizi di messaggistica gratuita, ma il suo proprietario, Facebook, non ha ancora estratto alcun profitto dai suoi due miliardi di utilizzatori.

Quando l’azienda porta avanti un nuovo modello di business di successo a fronte di una concorrenza molto intensa, deve applicare i tre criteri-base per l’acquisizione di valore – attrattività del settore, posizionamento competitivo e interazione competitiva. Considerate un modello di business che oggi suscita grandi entusiasmi: quello dei veicoli elettrici. All’inizio di aprile, Tesla aveva la più alta capitalizzazione di mercato mai registrata tra le case automobilistiche – e la sesta degli Stati Uniti (672 miliardi di dollari al 12 aprile) – superiore a quelle di Ford, GM, Toyota, Daimler e Volkswagen messe assieme. Tesla ha certamente identificato e sfruttato un modello di business attrattivo, ma non è chiaro se riuscirà mai a ottenere un ritorno decente sull’investimento. Perché, se il suo modello di business crea così tanto valore per i clienti? La risposta sta nell’effetto che produce un modello di business promettente su altre parti del panorama strategico.

Per acquisire valore sufficiente, l’azienda deve operare in un settore che ha una struttura attrattiva e possiede un vantaggio competitivo sostenibile. Sfortunatamente, l’industria dei veicoli elettronici del futuro apparirà molto simile all’industria automobilistica del presente. Stanno entrando in questo comparto tutte le case automobilistiche del mondo e tutti i produttori di motori elettrici. (Persino il produttore di aspirapolvere Dyson ha investito mezzo miliardo di dollari in un modello e in una fabbrica prima di rendersi conto del proprio errore strategico). Poiché le barriere all’ingresso sono tutt’altro che elevate, data la semplicità dei veicoli elettrici e il basso numero dei componenti (rispetto al motore tradizionale a combustione interna), molto probabilmente ci entreranno ancora altre aziende. In effetti, più rapida sarà la diffusione dei veicoli elettrici in tutto il mondo, più rapidamente entreranno in lizza i concorrenti e prima si ridurrà l’attrattività del settore.

Non è nemmeno scontato che Tesla abbia un vantaggio competitivo sostenibile. Certo, oggi ha un brand ammirato e un differenziale sensibile di performance, ma il suo design e la sua expertise ingegneristica verranno minacciati a breve da Porsche e da altre case costruttrici di alto profilo, come BMW e Mercedes. Inoltre, è decisamente indietro rispetto ad altre aziende automobilistiche per esperienza cumulativa di produzione e massa critica complessiva, perciò la sua posizione di costo sul piano produttivo è ben poco invidiabile. In realtà, l’esigenza di raggiungere una certa dimensione produttiva ha spinto Tesla a introdurre altri modelli – adesso ne produce sette – il che fa salire il suo output totale a 500.000 macchine all’anno, ma crea inefficienze.

A quanto pare, Tesla fa fatica ad acquisire valore anche attraverso l’esecuzione efficace della propria strategia: ha enormi problemi di qualità negli Stati Uniti. (Consumer Report non raccomanda più i modelli S e Y). Se non siete in grado di ottenere efficienze operative, siete condannati a fallire, anche se avete un modello di business entusiasmante.

 

Implementazione, la chiave per acquisire per acquisire valore nel tempo

Identificare un modello di business sostenibile e una posizione competitiva distintiva che genera valore oggi non assicura il successo quando le imprese si trovano di fronte a opportunità in continuo cambiamento. Per acquisire valore nel lungo termine, devono bilanciare agilità e controllo, dando ai team di progetto la possibilità di sperimentare nuove configurazioni pur investendo costantemente nelle capacità necessarie per il futuro.

Come dicevo prima, il problema che si pone spesso alle aziende consolidate non è progettare una posizione competitiva totalmente nuova, ma supportare un’attività imprenditoriale che produce un miglioramento incrementale, ma continuo. In effetti, oggi il coinvolgimento strategico di quasi tutti i manager è su progetti di adattamento delle attività operative anziché sul change management radicale per l’esecuzione di una strategia alternativa.

Prendete il caso ipotetico di una catena di hamburgerie che persegue con successo una strategia low-cost mirata sui giovani uomini. La tecnologia mobile offre una grandissima opportunità – resa ancora più gigantesca dall’esplosione del takeaway legata alla pandemia da Covid-19. Il desiderio della catena di sfruttarla genera una quantità di proposte che inciderebbe su quasi tutte le sue attività operative. Dobbiamo riprogettare il menù in modo da preparare i piatti in anticipo? Dobbiamo modificare il layout del ristorante per creare un punto di prelievo separato? Dobbiamo trasferire i punti vendita in vista di nuove modalità di afflusso dei clienti?

La strategia si estrinseca quotidianamente nei piani di sviluppo intesi a riallineare le attività dell’azienda, non nel mega-progetto iniziale. Anche se potrebbero apparire meramente tattici, questi adattamenti sono fondamentalmente strategici perché tagliano trasversalmente le funzioni dell’azienda e richiedono un cambiamento sistemico. Ma troppi CEO li sottovalutano.

Specularmente, gli imprenditori rischiano di fallire adeguando troppo frequentemente la relazione prodotto-mercato in base all’ultimo test condotto sui consumatori, il che ne pregiudica la capacità di sviluppare le capacità organizzative richieste per il successo di lungo termine. Nasty Gal, per esempio, è stata una delle prime aziende a entrare nel business della moda online, ma è andata in fallimento per i troppi tentativi di espansione, che hanno stressato eccessivamente un’organizzazione priva di una leadership efficace e indebolito il vincolo affettivo che legava i clienti al brand.

La soluzione, sia per le imprese consolidate sia per quelle giovani, è un approccio strategico che promuove la sperimentazione entro confini stabiliti chiaramente dal CEO. Ogni progetto esplorativo dovrebbe comportare un processo chiaro e obiettivo, una tempistica ben definita, parametri numerici, pietre miliari che ne determinano il blocco o l’avanzamento, e verifiche ex post. Ma i CEO non possono e non devono entrare nei dettagli operativi dei progetti; sarebbe eccessivo e inutile.

Il controllo si mantiene anzitutto con l’aderenza a una strategia “classica” ben formulata e ben comunicata che spiega chiaramente come far meglio dei concorrenti perseguendolo stesso modello di business. Ciò fisserà dei limiti che l’organizzazione non potrà superare, facendo in modo che qualunque soluzione proposta da un team di progetto rientri nella proposizione di valore scelta, che implica una certa configurazione di attività e una delimitazione precisa del perimetro di business. (Si veda “Lean Strategy”, HBR Italia, marzo 2016).

In questa parte del panorama strategico si nasconde una fonte di vantaggio competitivo che sfrutta l’interdipendenza dei suoi elementi. L’adattamento strategico deve diventare un processo continuativo e iterativo di ipotesi, sperimentazione, apprendimento e azione. Prima un’azienda completerà il processo, più efficace sarà sul mercato. Anzi, come hanno osservato George Stalk Jr. e Sam Stewart del Boston Consulting Group, più un’azienda è in grado di comprimere il tempo-ciclo, più forte sarà il suo vantaggio competitivo.

Il secondo meccanismo di controllo sta nella selezione dei progetti tattici da portare avanti. Qui il CEO deve riuscire a vedere attraverso la nebbia delle pressioni immediate e identificare e supportare un numero limitato di iniziative di lungo termine che guideranno i singoli esperimenti. Che diventano quasi sempre iniziative “di corporate”, anche se nelle piccole imprese non si usa mai questa espressione altisonante. Non sono obiettivi, perché mancano un orizzonte temporale e dei parametri specifici, ma temi generali che governano la sequenza, la selezione e la struttura dei progetti. Vanno inserite in tutti i programmi di cambiamento costante che tagliano trasversalmente silos e confini funzionali.

Queste iniziative ad ampio spettro dovrebbero essere gestibili nel numero – sei o sette al massimo – in modo che ognuna di esse si possa finanziare adeguatamente, monitorare e promuovere in continuazione. Non possono cambiare a ogni piè sospinto, altrimenti verranno considerate “mode passeggere” che si possono ignorare o condividere solo a parole.

Questi programmi strategici di più alto livello vanno coordinati e sostenuti dal CEO. Solo il numero uno dell’azienda ha la prospettiva e l’autorità che possono garantire un investimento sufficiente per costruire le capacità di cui avranno bisogno. Un esempio è l’iniziativa di “digitalizzazione” avviata e diretta in Siemens da Joe Kaeser. Un altro è l’iniziativa Creating the New di Adidas, lanciata da Herbert Hainer e portata avanti dal suo successore, Kasper Rørsted, che si concentra sulla velocità (per offrire ai consumatori “esattamente i prodotti che vogliono acquistare, quando, dove e come li vogliono acquistare”), su città-chiave dal punto di vista strategico (per identificare trend emergenti) e sull’innovazione open-source (in collaborazione con partner del settore, dello sport e dell’intrattenimento). Un terzo esempio è l’impegno di Bob Iger a investire in gadget di qualità, tecnologia e globalizzazione nei 14 anni che ha trascorso al timone di Walt Disney. Ognuno di questi CEO seguiva direttamente i progressi compiuti nelle aree selezionate.

È l’esito di queste battaglie “da vincere a tutti i costi” che determina il successo di lungo termine. Anche se questi macro-temi o queste macro-iniziative non sono strategie aziendali – come vengono definite spesso impropriamente – il loro perseguimento è parte integrante di una strategia completa.

 

L’esigenza di integrare la strategia sull’intero panorama

Un’azienda che ha integrato bene la propria strategia sull’intero panorama è Edward Jones, una società di brokeraggio di Saint Louis di cui sono consulente da vent’anni. Nel 2020, sotto la guida di Penny Pennington, EJ ha definito un piano finalizzato ad accrescere il valore che crea per i clienti. Il piano viene implementato attraverso una serie di progetti che mettono in discussione molte pratiche operative dell’azienda. Ma nessuno di essi modificherà la politica commerciale o il posizionamento competitivo attuale dell’azienda: fornire indicazioni personalizzate a risparmiatori prudenti che preferiscono delegare le proprie scelte finanziare a un network nazionale di consulenti finanziari.

Edward Jones sta facendo straordinariamente bene, con una redditività superiore alla media del settore. Ha il maggior numero di broker di tutto il Nordamerica, gestisce asset per quasi 1,5 trilioni di dollari e figura regolarmente nella classifica 100 Best Companies to Work For di Forbes. Allora come mai la Pennington e il suo gruppo dirigente hanno deciso di sottoporla a un cambiamento così radicale?

Il problema non concerne il posizionamento dell’azienda. I clienti-target – persone conservatrici che vogliono un consulente fidato a cui affidare i loro soldi e il loro futuro finanziario – non sono andati via. Semmai, il sovraccarico informativo e il minor tempo a disposizione hanno cresciuto ulteriormente il livello di apprezzamento di questo servizio da parte dei consumatori (storicamente attestato intorno al 23%). E la proposta di valore dell’azienda non ha perso certamente attrattiva per quei clienti: mi riferisco alla sicurezza e alla serenità che derivano dalla piena affidabilità del gestore.

Il problema non è nemmeno l’imitazione competitiva: nessun concorrente è in grado di replicare la rete capillare di 17.000 uffici che possiede EJ in tutto il Nordamerica.

Il problema è che l’attrattività del portfolio management tradizionale è stata erosa da una serie di cambiamenti intervenuti nell’ambiente: l’ascesa delle aziende fintech, nuovi Robin Hood, i cui modelli di business si basano su tecnologie innovative; il mutamento demografico che sta portando i baby boomer a spendere i risparmi accumulati; le nuove normative che impongono maggiori garanzie per i clienti più piccoli; e la preferenza degli investitori per l’asset management passivo. Questi sviluppi, insieme ad altri, hanno ridotto il valore dei servizi forniti tradizionalmente da Edward Jones. Oggi una transazione si può completare gratuitamente online. L’allocazione del portafoglio in base alle preferenze di rischio del singolo cliente costa lo 0,2% quando è offerta da un robo-consulente. Le commissioni sui fondi-indice sono lo 0%. Di conseguenza, la mera gestione del portafoglio, pur essendo ancora incredibilmente utile per i clienti, non fornisce abbastanza valore da consentire a broker come Edward Jones di prosperare.

La soluzione è non alterare la posizione competitiva dell’azienda. Se Edward Jones modificasse la sua politica commerciale servendo i day trader, si posizionerebbe nella parte del mercato più condizionata dal prezzo. Se modificasse il suo modello organizzativo incentrato su consulenti imprenditoriali profondamente radicati sul territorio, perderebbe quella cultura cooperativa che mette davanti a tutto gli interessi del cliente. Il modo più sicuro per sfuggire alla commoditizzazione è perseguire un’innovazione del modello di business che crei più valore e possa monetizzarlo con modalità diverse da una commissione su ogni transazione effettuata.

Edward Jones sta seguendo dunque il percorso intrapreso da altre aziende di servizi e sta passando da un modello di business imperniato sul prodotto, o “transazionale”, a un modello di business imperniato su “soluzioni” per la vita finanziaria. Tramite un processo in cinque fasi che inizia dalla documentazione dei bisogni individuali, oggi EJ offre consigli customizzati e soluzioni personalizzate per bisogni di lunga durata, non solo acquisti di fondi comuni o di azioni blue-chip. Anche se richiede una maggiore interazione con i clienti, questo approccio crea molto più valore per loro.

Nel tentativo di passare al modello delle soluzioni di lungo termine per la vita finanziaria dei clienti, EJ ha identificato battaglie da vincere a tutti i costi in diverse aree, tra cui la diversity (mentre metà della Generazione Z è non-bianca, meno del 15% dei suo consulenti appartengono a gruppi minoritari); il trasferimento di ricchezza da una generazione all’altra (i Millennial dovrebbero ereditare asset per circa 40 trilioni di dollari); e la distribuzione multicanale (per servire efficacemente un’ampia gamma di clienti indipendentemente dal patrimonio netto e integrare servizi diretti con interazioni digitali). L’azienda ha creato una serie di team, ognuno dei quali lavora su una parte di un’iniziativa più vasta – per esempio come entrare in mercati metropolitani con una popolazione minoritaria numerosa – per sviluppare e testare approcci finalizzati alla soluzione di questi problemi. I singoli progetti andranno e verranno, ma la focalizzazione sullo sviluppo delle capacità necessarie per il successo di lungo termine rimarrà.

Notate che dobbiamo guardare all’intero panorama competitivo per capire il cambiamento in corso in Edward Jones. Primo, nuovi sviluppi (in atto nella demografia, nella regolamentazione, nella performance dei mercati finanziari e così via) stanno apportando minacce e opportunità senza precedenti. Secondo, la riduzione dell’acquisizione di valore per l’intero comparto sta mettendo in crisi il vecchio modello di business. Terzo, il modello di business va ridisegnato per creare più valore anche se il posizionamento competitivo rimane invariato. E, quarto, le rivisitazioni avverranno tramite progetti che supporteranno iniziative strategiche di più vasta portata.

La lezione più importante è che per sviluppare una strategia resiliente, aziende di tutte le dimensioni devono integrare tutti gli elementi del panorama strategico completo. Pur senza ignorare la criticità del posizionamento competitivo per l’acquisizione di valore, un processo strategico efficace deve iniziare con una discussione creativa e aperta sul potenziale di valore di modelli di business alternativi e terminare con un approccio all’esecuzione che guidi la sperimentazione continuativa e l’adattamento operativo, accompagnato da un investimento adeguato nelle capacità sottostanti.

La strategia ha sempre mirato a compattare l’organizzazione verso una direzione chiara. Oggi deve evolversi in un set integrato di scelte sul modello di business, sul posizionamento competitivo e sulle capacità necessarie per il successo di lungo termine. Gestendo il panorama strategico completo, i CEO di giovani imprese faranno aumentare grandemente le probabilità che le loro aziende non falliscano, e i leader di aziende consolidate ne assicureranno il rinnovamento costante.

 

David J. Collis è professore aggiunto di Business Administration alla Harvard Business School e vincitore del McKinsey Award per il miglior articolo pubblicato su HBR nel 2008.

Commenta scrivi/Scopri i commenti

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 400

2 / 3

Free articles left

Abbonati!