Luglio-agosto 2020 - Editoriale

Contro la tirannia del presente

Enrico Sassoon

01 Luglio 2020

Contro la tirannia del presente

È difficile, allo stato attuale delle cose, dire come le aziende stiano reagendo alla crisi della pandemia. Molte hanno chiuso i battenti per qualche mese, altre hanno proceduto a scartamento ridotto, molte si accingono a riaprire, altre forse non riapriranno del tutto. Senza tenere conto di quelli che saranno gli interventi pubblici di finanziamento, non è difficile prevedere un 2020 di bilanci pesantemente compromessi per tutti e di un possibile rimbalzo nel 2021, sempre che l’autunno non porti la temuta seconda ondata, nel qual caso anche il prossimo anno sarà non meno difficile.

Incertezza massima, dunque. E non potrebbe essere diversamente se pensiamo che a tutt’oggi le previsioni di crescita, in Italia come altrove, sono non solo molto nere, ma anche estremamente variabili: il Pil potrebbe scendere del 7 o del 9%, oppure anche del 10 o del 14%. Non solo un crollo, ma un crollo dalle dimensioni imprecise e imprecisate.

Questo dà ragione dell’estrema incertezza nell’azione di recupero delle aziende e dei loro vertici. Si naviga, nella maggior parte dei casi, prevalentemente a vista, con misure di breve termine. Inevitabile, si dirà. Ma è proprio così?

Lo Speciale di questo numero indica una strada diversa. J. Peter Scoblic, un esperto di scenari futuri, sostiene che quella di reagire nel breve agli eventi senza avere predisposto in precedenza delle strategie di uscita sia la ricetta per il disastro. Prevedere il futuro non è possibile, ma anticipare sviluppi alternativi utilizzando l’esperienza del passato e i dati del presente per elaborare scenari futuri e predisporre le strategie in conformità è del tutto fattibile, certamente consigliabile, oramai necessario.

Alcune testimonianze di Ceo di importanti aziende come Medtronic, Wolters Kluwer, Cisco o McKinsey lo confermano. Nella nuova realtà di mercato in cui tutti operiamo, spingere lo sguardo sul medio e lungo periodo è divenuto necessario. Si richiede ai manager la capacità di sviluppare una forma di ambidestrismo che consenta di non perdere di vista gli obiettivi di breve periodo preparando al contempo quelli di lungo termine. Esercizio difficile, ma possibile.

Si dirà che è un esercizio scontato, e che sviluppare scenari che guardano ai prossimi 10-15 anni è una pratica che solo poche, grandi e ricche aziende possono permettersi. Il che, in realtà, non corrisponde al vero. Sono molti e disponibili gli studi sul futuro che elaborano in modo attendibile e professionale gli scenari per le imprese toccando tutti gli ambiti rilevanti: dalla scienza alla tecnologia, dall’economia alla finanza, dalla salute all’ambiente, dalla politica alla geopolitica e via dicendo. I lettori di Harvard Business Review Italia hanno, per esempio, familiarità con lo studio multidisciplinare sul futuro di Progetto Macrotrends, giunto nel 2020 al quinto anno, e di cui potranno disporre nel novembre prossimo.

Dunque, guardare a più lungo termine per non cadere nella trappola della tirannia del presente si può. Ed è certamente utile, se non indispensabile. In un contesto che cambia rapidamente, a ritmi che ormai non si esita a definire esponenziali, i cambiamenti sono divenuti così veloci da richiedere un’elevata capacità di anticipazione. Alle imprese si richiede una reattività, ossia un mix di flessibilità e di agilità, non inusuale nelle start-up e nelle aziende di minore dimensione, ma ormai divenuta una necessità anche per le grandi.

Di recente, per contribuire alla difficile battaglia contro la crisi pandemica, abbiamo pubblicato un eBook dal titolo Affrontare e vincere le crisi, con un sottotitolo che recita: Della pandemia e di altre catastrofi: lezioni da apprendere per contenere i danni e ripartire alla grande. Il volume è ricco di saggi di autori che ribadiscono l’esigenza di imparare a costruire in azienda capacità di reazione alle crisi nel senso più ampio possibile basandosi su avanzate analisi di scenario. L’esperienza di molte aziende che hanno fatto fronte alle crisi in modo agile e immediato dimostra che questo è possibile. Nel nuovo contesto trasformativo che viviamo è ormai anche necessario.

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