Non sappiamo proprio gestire la diversity

di Lisa Burrell

04 Luglio 2016

Decenni di studi provano che una forza lavoro diversificata migliora in maniera misurabile il processo decisionale, la creatività, l’innovazione e la flessibilità. La maggior parte di noi ritiene però che le decisioni relative all’assunzione, allo sviluppo e alla retribuzione dei lavoratori dovrebbero basarsi sul merito. Benché non appaiano contraddittorie, queste due affermazioni sono difficilmente conciliabili nella pratica in quanto questo tentativo va continuamente a scontrarsi con blocchi di tipo cognitivo. 

L’autore passa in rassegna la letteratura scientifica più recente sull’argomento, tra cui Success and Luck: Good Fortune and the Myth of Meritocracy di Robert H. Frank e Pedigree: How Elite Students Get Elite Jobs di Lauren A. Rivera. Il primo sottolinea ad esempio come il senno di poi ci spinga a credere che gli eventi casuali siano prevedibili e a fabbricare spiegazioni secondo cui i nostri risultati erano inevitabili. I mercati dove il vincitore piglia tutto accentuano le conseguenze di queste scorciatoie cognitive. Rivera invece ha studiato le commissioni che nelle società di servizi professionali ritengono di assicurare rigore e imparzialità al processo di assunzione grazie a una discussione di gruppo sui candidati reclutati nelle scuole. Ma di fatto queste discussioni affossano la diversity aumentando l’influenza sulle decisioni degli stereotipi negativi, etnici e di genere.

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