Grandi idee

Oltre il mito dell’olocrazia

Le pretese esagerate – e la promessa effettiva – dei team autogestiti di nuova generazione

Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner e Michael Lee

Luglio 2016

Era un giovedì pomeriggio a Las Vegas. Cinque dipendenti si erano accampati in una sala riunioni di Zappos, l’azienda più grande tra quelle che finora hanno implementato l’olocrazia – una forma di autogestione che conferisce il potere decisionale a team fluidi, o “circoli”, e antepone i ruoli agli individui. Quel giorno di maggio del 2015, il circolo incaricato di supervisionare l’adozione dell’olocrazia stava mettendo in discussione l’efficacia del metodo. Un paio di mesi prima, il CEO di Zappos, Tony Hsieh, aveva offerto generose buonuscite a tutti i dipendenti che non apprezzavano il self-management, o che volevano andarsene per qualunque altra ragione. Anche se avevano deciso di restare quasi tutti, il 18% accettò la buonuscita, per un buon terzo a causa dell’olocrazia. Nelle intervista di uscita e nelle indagini sul clima, quel 6% ha esternato le sue preoccupazioni. Gli ex dipendenti che non amavano l’olocrazia raccontavano di aver partecipato a riunioni...

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