TEAMWORK
di Gianfranco Minutolo
Aprile 2026
C’è sempre qualcuno, in ogni team, che non alza mai la mano per primo. Non interviene nelle riunioni per sentirsi dire “bella idea”. Non manda e-mail lunghe per marcare il territorio.
Eppure, nel momento che conta, è quella persona a fermare l’errore, a vedere quello che gli altri non vedono, a tenere la barra dritta quando il gruppo rischia di perdere la rotta.
Succede in silenzio. Con uno sguardo, una domanda posta al momento giusto, un’indicazione breve e precisa. Li chiamiamo introversi, a volte con una punta di sufficienza. Dopo tanti corsi aziendali e oltre 2.200 manager incontrati in quattro anni, preferisco chiamarli “contributori silenziosi.” E sostengo, con qualche dato a supporto, che siano tra le risorse più preziose di un team. Spesso invisibili, spesso non valorizzate.
Prima di tutto, chiamiamo le cose con il loro nome: esiste un pregiudizio sistematico contro chi non occupa spazio nelle conversazioni. Una ricerca di Harvard Business School condotta da Jon Jachimowicz (1) (2) ha rilevato che le persone con un profilo estroverso vengono percepite come più appassionate del lavoro rispetto alle colleghe introverse anche quando il livello reale di motivazione e coinvolgimento è identico. Il meccanismo è sottile: siamo abituati a leggere l’entusiasmo attraverso i segnali visibili, una voce animata, espressioni del viso, una forte presenza nelle conversazioni, e chi non li esibisce viene letto come distante, tiepido, poco coinvolto.
Le conseguenze sono concrete: le persone estroverse ricevono più attenzione da parte dei manager, più risorse e maggiori opportunità di crescita. Tradotto: stiamo premiando chi parla di più, non chi contribuisce di più.
Una ricerca condotta su una grande banca internazionale ha rilevato che solo il 35% dei dipendenti si sente in grado di dare un contributo in riunione ogni volta che avrebbe qualcosa di utile da dire. (3) Due persone su tre restano in silenzio, anche quando hanno qualcosa di valore da portare. Fermiamoci un momento su questo dato. Due persone su tre. In ogni riunione. Ogni settimana! Non è poca cosa.
Qui voglio proporre una tesi che so essere controcorrente. L’ho sostenuta in aula centinaia di volte, e ogni volta ha generato sorpresa, inizialmente dubbio, ma poi condivisione.
Chi non parla a vanvera si prepara prima di aprire bocca. Chi si prepara, dice cose utili. Chi dice cose utili, costruisce credibilità nel tempo. E la credibilità, quella guadagnata sul campo, non quella dichiarata, è il mattone fondante di ogni relazione professionale solida.
La persona introversa, tecnicamente, fa tutto quello che un/una bravo/a networker dovrebbe fare: ascolta più di quanto parli, osserva prima di agire, pesa le parole, costruisce fiducia lentamente ma in modo duraturo. Non raccoglie contatti come se fossero figurine. Coltiva relazioni come se fossero investimenti a lungo termine.
Una ricerca di Adam Grant, Francesca Gino e David Hofmann, pubblicata su Harvard Business Review (4), ha dimostrato che i leader con un profilo introverso ottengono risultati migliori rispetto ai colleghi estroversi quando il team è composto da persone proattive e propense a condividere idee. Non perché siano più intelligenti o più carismatici, ma perché ascoltano “davvero”. E chi viene ascoltato “davvero”, contribuisce di più.
Nello studio, i gruppi con leader introversi, quando i componenti erano proattivi, erano significativamente più produttivi di quelli guidati da leader estroversi ma poi citava anche (riportando un sondaggio di USA Today del 2006) che il 65% dei senior executive intervistati da Harvard Business Review citava l’introversione come un ostacolo alla leadership. Dati che si contraddicono, non perché siano sbagliati ma perché resiste un pregiudizio, anche davanti all’evidenza.
Qui il ragionamento si fa più importante. Non è che le persone silenziose non vogliano contribuire. Spesso non si sentono al sicuro nel farlo. E allora ci soccorre Amy Edmondson, professoressa alla Harvard Business School e studiosa tra le più citate al mondo sul tema dei team ad alta performance, che ha costruito una carriera intera attorno a un concetto: la sicurezza psicologica. Edmondson la definisce come quel clima in cui le persone si sentono libere di esprimersi ed essere sé stesse, senza timore di conseguenze negative.
Non è un concetto psicologico astratto. Ha conseguenze pratiche, dirette, misurabili. Edmondson spiega (5) che senza la capacità di essere sinceri, chiedere aiuto e condividere gli errori, le organizzazioni non riescono a portare avanti il lavoro in modo efficace, soprattutto in contesti ad alta incertezza e interdipendenza, che oggi caratterizzano la maggior parte delle realtà aziendali.
La conferma più nota arriva da Google. Nel 2012, l’azienda ha avviato il “Project Aristotle”: uno studio su oltre 180 team interni per capire cosa rende un gruppo davvero efficace. La composizione del team per seniority, formazione e background, contava molto meno di come i membri interagivano tra loro. E il fattore più determinante era uno solo: la sicurezza psicologica, intesa come la convinzione di poter prendere rischi interpersonali, parlare apertamente, ammettere errori e mettere in discussione le idee senza timore di essere giudicati o puniti. (6)
Una delle norme fondamentali che distingueva i team ad alta performance era la parità nel prendere la parola: nei gruppi più efficaci, tutti avevano la stessa opportunità di contribuire alle conversazioni. Non i più anziani. Non i più estroversi. Tutti.
C’è una parola che blocca tutto questo. Una parola che nei miei corsi pronuncio sempre con
cautela, perché genera resistenza immediata: “vulnerabilità coraggiosa”. È nei nostri bagagli culturali. “Non apparire vulnerabile” è considerato come punto debole. E così anche nella maggior parte dei contesti organizzativi, mostrarsi vulnerabili equivale a mostrarsi deboli. E i team aziendali non premiano la debolezza: premiano la competenza dichiarata, la sicurezza ostentata, l’immagine di chi sa sempre cosa fare. Così nessuno chiede aiuto. Nessuno ammette un dubbio. Nessuno dice “non so.” E le conversazioni che potrebbero salvare un progetto non avvengono mai.
Il paradosso è questo: più le persone nascondono le incertezze, più si perde il valore del confronto aperto, più i team prendono decisioni sbagliate.
Edmondson è esplicita: “Ho visto team essere incredibilmente efficienti, senza alcuna sicurezza psicologica e arrivare efficientemente alla decisione sbagliata perché alcune persone non avevano parlato.” (7)
Vulnerabilità coraggiosa non significa esporsi in modo ingenuo o lamentarsi in pubblico. Significa avere la forza di dire quello che si pensa quando si ritiene che possa essere utile. Significa chiedere “ho capito bene?” invece di annuire. Significa ammettere “ho sbagliato” invece di cercare una via d’uscita laterale.
Edmondson suggerisce ai leader (e io la cito sempre) un gesto semplice ma potente: dire apertamente “potrei perdermi qualcosa, ti prego di segnalarmelo se vedi un problema.” Questa ammissione abbassa le barriere e apre lo spazio alla partecipazione genuina.
È esattamente quello che intendo quando parlo di vulnerabilità coraggiosa come uno dei quattro meta-comportamenti fondanti delle relazioni interpersonali. Non è debolezza. È il contrario. È il coraggio che permette a chi sta in silenzio di sentirsi finalmente autorizzato a parlare.
Ho visto questo meccanismo all’opera nelle aule. Accade quando un manager con vent’anni di esperienza condivide apertamente una difficoltà che ha avuto in passato. La sala cambia. Le spalle si abbassano. Le conversazioni diventano reali.
Non ci vogliono interventi straordinari. Bastano comportamenti specifici, praticati con costanza.
Ascoltare senza interrompere e senza aspettare il proprio turno. Fare domande aperte nelle riunioni, aspettando che risponda chi di solito tace. Valorizzare il contributo di chi è intervenuto in modo discreto, invece di amplificare sempre le voci già amplificate. Creare momenti strutturati, anche piccoli, anche brevi, in cui ogni componente del team porta un’osservazione.
Edmondson sintetizza così l’atteggiamento necessario: dire alle persone “avremo bisogno di tutte le idee che avete” e fare domande genuine come “cosa ne pensi? hai un’idea?” non è retorica: è il modo più concreto per segnalare che ogni voce ha valore. Lo possiamo (e dobbiamo) fare da subito, sin dalla prossima riunione alla quale parteciperemo terminata la lettura di questo articolo.
I team che funzionano davvero non sono quelli dove parlano sempre gli stessi. Sono quelli dove chiunque sa che la propria voce, anche quieta, anche esitante, è attesa.
E spesso è proprio quella voce, discreta e preparata, che vede quello che tutti gli altri hanno
mancato e può essere “la svolta” che stavamo aspettando da tempo nel team.
Gianfranco Minutolo è un esperto nel campo del networking professionale, della gestione delle relazioni e della creazione di un clima di fiducia all’interno dei team. Ha ricoperto il ruolo di Direttore delle relazioni con gli ex studenti presso l’Università Bocconi e di Amministratore delegato dell’Associazione Alumni Bocconi (2010-2018). È autore di I robot non sanno fare networking (ancora): 12 consigli su come creare e gestire le relazioni interpersonali nell’era digitale (GueriniNext, 2020). È relatore TEDx sulle strategie di networking, collabora con Il Sole 24 Ore su temi di networking e fiducia e conduce la serie di interviste #caffècon, con 50 episodi e oltre 2 milioni di visualizzazioni su www.gianfrancominutolo.net.
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