Come fanno previsione strategica le aziende eccellenti

ALL’INIZIO DI UN NUOVO ANNO, è naturale desiderare una sfera di cristallo: cosa ci aspetta e come ci influenzerà? Questa sensazione è particolarmente forte in tempi d’incertezza, quando la capacità di impegnarsi in una previsione significativa può sembrare, nella migliore delle ipotesi, sfuggente. E, anche se il mondo non è oggettivamente più instabile, di certo i CEO lo percepiscono così: in base alla nostra analisi delle conference call sugli utili, nel 2025 si è registrato un significativo aumento delle discussioni sull’incertezza, con pochi segnali di attenuazione nel 2026.

Nella nostra esperienza di collaborazione con i gruppi dirigenti, abbiamo riscontrato che molti rimangono intrappolati nella modalità “antincendio” e spesso reagiscono alla volatilità bloccandosi o reagendo ad istinto. Ma una minoranza di aziende ha una risposta diversa quando si trova di fronte a un futuro imprevedibile. In un recente sondaggio condotto tra i dirigenti di 500 organizzazioni, abbiamo identificato chiari modelli di comportamento che differenziano le organizzazioni che dichiarano di trasformare l’incertezza in un vantaggio attraverso pratiche di previsione strategica (strategic foresight) dalle organizzazioni che faticano a utilizzare efficacemente la previsione.

Per previsione strategica intendiamo una pratica disciplinata tesa a individuare i cambiamenti, esplorare diversi futuri plausibili e utilizzare queste intuizioni per fare scelte migliori nel presente. Sono pratiche che risalgono alla pianificazione militare della Guerra Fredda, ma sono state adottate dal mondo aziendale negli anni ‘60 e ‘70, quando grandi imprese come Royal Dutch Shell hanno iniziato a utilizzare scenari per prepararsi a possibili shock invece che limitarsi a scommettere su una singola previsione. I metodi odierni vanno dal monitoraggio dei segnali emergenti ai giochi di guerra e alla pianificazione di scenari, con un ausilio crescente da parte dell’intelligenza artificiale.

Le organizzazioni che applicano correttamente la previsione strategica eccellono in due aree chiave. La prima è il processo, dove i leader consentono ai team di visualizzare l’intero spettro delle incognite sia in tempo reale sia in un orizzonte a lungo termine. La seconda è la mentalità: i leader che si occupano delle previsioni guardano oltre la gestione del rischio per cercare opportunità future nelle situazioni di imprevedibilità e fanno regolare affidamento ai dati con l’aiuto di un sofisticato kit di strumenti di previsione.

Sono leader che guardano avanti, in diversi settori, dimensioni di fatturato e modelli di proprietà, e non si limitano a mettere in campo una migliore preparazione. Le aziende con capacità di previsione più avanzate segnalano anche un vantaggio significativo rispetto alla concorrenza: il passaggio da un livello standard a uno più avanzato di foresight è associato a un aumento del 5% dei risultati finanziari. La buona notizia per i ritardatari? Possono adottare misure concrete per evitare di rimanere indietro.

Creare un vantaggio a partire da situazioni d’incertezza

La nostra ricerca ha rivelato che le attività di foresight sono comuni in tutte le organizzazioni, ma la maggior parte sono semplici e frammentarie: il 60% degli intervistati dichiara di affidarsi principalmente a metodi di previsione di base, ossia informazioni prevalentemente qualitative e periodiche, raccolte dalla lettura di rapporti sulle tendenze, dall’esecuzione di scenari in stile SWOT e dal monitoraggio di dashboard. Un foresight avanzato, al contrario, è sistematico e basato su dati/AI, utilizzando metodi come previsioni di machine learning, mining di segnali deboli e sentiment, e utilizzando gemelli digitali o war gaming per stress test sulle mosse strategiche. Solo il 15% circa, però, si dichiara fortemente d’accordo sul fatto che la previsione stia contribuendo positivamente alla propria organizzazione. Coloro che hanno a che fare con i colli di bottiglia nell’implementazione delle previsioni citano molto spesso un ostacolo comune: il grado con cui le decisioni strategiche sono guidate da pressioni di breve termine.

Eppure, nella sua forma migliore, l’attività di foresight è una capacità organizzativa, non una serie di esercizi una tantum. Tiene traccia di ciò che è ragionevolmente prevedibile, si prepara per ciò che non lo è e fa chiarezza tra i pochi segnali che contano. Come fondamento della strategia, migliora le scelte a lungo termine e le decisioni immediate attraverso una combinazione di previsione, posizionamento e consapevolezza in tempo reale. In questo modo, quando un cambiamento delle regole riscriverà di punto in bianco le norme di conformità, un fornitore o un partner sarà colpito da un ransomware o condizioni meteorologiche estreme bloccheranno le operazioni, si sarà pronti non solo a superare la tempesta, ma anche a trarre il massimo dalle varie situazioni. In un’azienda che dispone di un sistema di previsione efficace, è il sistema stesso a dirvi quando agire.

Il nostro sondaggio ha rivelato che non sono solo le start-up tecnologiche o le organizzazioni con budget elevati a poter essere leader nel foresight. L’effetto è valido per tutti i settori, le dimensioni e i modelli operativi, compresi il settore pubblico e le organizzazioni non profit.

Il gruppo dei leader più avanzati in materia di previsione è molto simile al campione più ampio: il mix di settori non differisce in modo sostanziale e c’è solo un 10% in più di aziende non quotate, senza tendenze significative in base alle dimensioni.

Inoltre, i nostri parametri di performance auto-dichiarati sono in linea con precedenti ricerche accademiche che dimostrano che le aziende orientate al futuro sono meglio posizionate per diventare leader di settore e a raggiungere una redditività e una crescita della capitalizzazione di mercato superiori. La conclusione: una capacità di previsione solida e sistematica paga.

Come i leader strutturano la loro capacità di previsione

I leader che praticano il foresight sanno di aver bisogno di una prospettiva globale sui fattori d’incertezza; ciò implica di tenere conto di diversi tipi di incognite, ma anche di saper considerare sia le sfide attuali sia quelle future. Se pensiamo ai fattori d’incertezza collocati su una matrice, emerge come alcune incognite siano prevedibili e a breve termine, altre imprevedibili e a lungo termine, e così via. I leader che praticano la previsione strategica progettano i loro processi in modo da cogliere tutti e quattro i quadranti.

Due tipi di incognite. Alcune caratteristiche del futuro sono ragionevolmente prevedibili. Per queste incognite definite è possibile formare aspettative basate su prove utilizzando dati storici. La maggior parte delle organizzazioni si ferma qui, cercando di individuare il futuro che si svilupperà utilizzando rapporti sulle tendenze, opinioni degli analisti ed estrapolazioni delle prestazioni. Le aziende possono ancora trarre vantaggio dall’interpretazione dei segnali, ma i loro concorrenti avranno sempre più accesso a dati simili e l’analisi predittiva sta diventando più accessibile a una fascia più ampia di team strategici.

I leader del foresight aggiungono un secondo livello, considerando le incognite di rottura. Si tratta di aspetti del futuro che, anche con dati solidi, i team avrebbero difficoltà a prevedere: spesso questi elementi non sono solo imprevedibili, ma anche difficili da immaginare. I leader del foresight creano, così, sistemi per identificare, esplorare e prepararsi a ciò che non può essere previsto. Trattano le vere incognite come una sfida di progettazione, non come un esercizio di previsione e sono quasi due volte più propensi dei ritardatari a riportare di avere un processo sistematico di previsione per affrontare le “incognite sconosciute” (unknown unknowns).

I due tipi di incognite richiedono metodi ed enfasi diversi. Da un lato, ad esempio, per le incognite prevedibili, Alphabet ha utilizzato mercati di previsione aziendali interni. L’azienda essenzialmente raccoglie e utilizza le opinioni più diffuse attraverso la sua ampia base di dipendenti per aumentare l’accuratezza delle previsioni sia per le tappe future interne sia per quelle dei concorrenti.

D’altro canto, per le vere incognite, Netflix ha progettato il proprio sistema di previsione sulla resilienza utilizzando il chaos engineering, un approccio sperimentale per generare dati su possibili eventi futuri per i quali il contesto o la prevedibilità attuali sono limitati. I team di Netflix gestiscono il proprio software e la propria infrastruttura attraverso esperimenti di introduzione di guasti parzialmente casuali, condizioni che espongono vulnerabilità a cui gli ingegneri potrebbero non aver pensato. Rompono deliberatamente le cose per far emergere i punti ciechi prima che lo facciano i clienti.

Due periodi di tempo. I leader del foresight superano le pressioni del breve termine gestendo la previsione a due velocità in parallelo: la percezione previsionale (sensing foresight) per le decisioni in tempo reale e la previsione modellante (shaping foresight) per le proiezioni a lungo termine. I ritardatari tendono a trascurare il primo aspetto, con solo il 30% che dichiara di aggiornare frequentemente le previsioni, rispetto al 60% dei leader. Allo stesso tempo, i leader dichiarano di utilizzare a più lungo termine su più archi temporali (ad esempio, a breve e lungo termine) in parallelo più del doppio rispetto ai ritardatari.

Mentre molti team sono costretti a un costante lavoro di emergenza, i leader nella previsione rimangono reattivi ai rapidi cambiamenti, costruendo al contempo visioni disciplinate di un futuro lontano per guidare la strategia. Ad esempio: in questo momento, i sistemi di rilevamento dei segnali deboli in tempo reale percepiscono i primi rumori dei movimenti del mercato e della concorrenza; per il futuro, la pianificazione degli scenari definisce il banco di prova per mosse sicure.

Lo shock dei semiconduttori del 2021 è esemplificativo dei due diversi approcci. Due case automobilistiche, Toyota e Tesla, hanno dovuto affrontare una carenza di chip. Poiché queste organizzazioni avevano stili e fonti di vantaggio diversi, si sono concentrate su due approcci di previsione distinti. Toyota ha puntato molto sulla visione a lungo termine attraverso la mappatura, la pianificazione e la preparazione anticipata delle possibili contingenze. Tesla ha dato la priorità alla visione a breve termine e in tempo reale, consentendo all’azienda di agire rapidamente attraverso scelte di progettazione flessibili al primo segno di problemi.

Cambiare la mentalità del foresight

La maggior parte dei gruppi dirigenti si impegna in qualche forma di pianificazione di scenari e monitoraggio delle tendenze, ma questi sforzi raramente modificano le decisioni. Per passare da attività sparse e di scarso impatto a una leadership che guarda avanti sono necessari due cambiamenti di mentalità: concentrarsi sulle potenziali opportunità future, non solo evitare i rischi futuri; e anteporre i dati all’intuizione, in modo che le previsioni siano affidabili e vengano messe in pratica.

Orientamento al rialzo. La maggior parte delle organizzazioni utilizza il foresight principalmente per ridurre i rischi a valle, sviluppando avvisi per i rischi noti e monitorando le minacce più familiari. Questo è utile, ma insufficiente. Una cosa è monitorare ciò che ha causato danni in passato, un’altra è individuare ciò che potrebbe essere importante in futuro.

I leader lungimiranti modificano questa enfasi. Quando viene chiesto loro quale sia il loro orientamento strategico, sono circa il 20% più propensi rispetto ai ritardatari a dichiarare di utilizzare le previsioni strategiche per cercare opportunità di crescita, utilizzando metodi adatti in condizioni di incertezza (rispetto a un approccio più tipico incentrato sull’evitare i rischi a valle).

Considerare i vantaggi richiede non solo una visione dei possibili futuri rilevanti, ma anche una chiara comprensione di come l’organizzazione crea valore. Invece di orientare il foresight esclusivamente per individuare la prossima catastrofe, i leader mettono in atto sistemi per cogliere i segnali e prevedere le caratteristiche di futuri plausibili dai quali potrebbero trarre vantaggio grazie a capacità differenziate. Questo non significa che i leader si concentrino sui vantaggi a scapito della preparazione alle svolte negative; fanno entrambe le cose.

Ad esempio, Walmart ha creato Scintilla, una piattaforma che consente di individuare i primi segnali di cambiamento nelle preferenze e nel comportamento di acquisto dei clienti e di sperimentare possibili prodotti futuri attraverso test di gruppo. L’obiettivo è aiutare i team a modificare rapidamente le operazioni e progettare offerte per catturare in modo più efficace i picchi di domanda. Mentre molte organizzazioni si concentrano su sistemi basati sui dati per catturare le esigenze di magazzino, Scintilla è un esempio di previsione centrata sull’individuazione delle opportunità al rialzo.

Previsioni basate sui dati. La maggior parte delle aziende fatica ancora a basare le decisioni della leadership su set di dati oggettivi; al contrario, l’intuito e la politica interna giocano un ruolo eccessivo. Tuttavia, i leader lungimiranti si orientano di default ai dati utilizzando un toolkit progettato per aiutarli a individuare i segnali e le visioni del futuro più importanti per il loro processo strategico.

Essi applicano anche una visione dall’esterno verso l’interno, evitando di concentrarsi troppo su singoli casi eccezionali, il che suggerisce che hanno una visione quantitativa del futuro più sofisticata rispetto ai ritardatari. Ad esempio, la maggior parte delle organizzazioni proietta metriche chiave, cercando di anticipare le vendite, il coinvolgimento e i lanci con anni di anticipo. Spesso ciò avviene sulla base dei risultati passati dell’organizzazione, insieme ad alcuni rapporti di mercato o set di dati di esperti. Ancora più spesso, queste previsioni si rivelano molto diverse dal futuro effettivo che si realizza.

Gli statistici moderni, al contrario, elaborano previsioni basandosi sui tassi di successo di base di organizzazioni analoghe in casi simili, piuttosto che ancorarsi alle prestazioni passate di una singola organizzazione. Interrogati sui loro processi di previsione, i leader del foresight hanno dichiarato con una probabilità doppia di utilizzare questo approccio più avanzato. Il risultato è un effetto volano: previsioni migliori portano a una maggiore fiducia, che porta a un uso più ampio, che porta a dati migliori e, infine, a previsioni migliori.

Un modo in cui le organizzazioni affrontano la previsione orientata ai dati, in particolare quando i dati di mercato possono essere scarsi o non direttamente applicabili a prodotti innovativi, è quello di implementare una sperimentazione ampia e a basso costo, consentendo efficacemente ai team di generare nuovi dati su molti possibili percorsi futuri. Si consideri il Creative Play Lab di LEGO: fornisce un processo chiaro per i prototipi bottom-up e spinge i team a generare dati di beta testing in anticipo. Il laboratorio esamina accuratamente dove le idee falliscono, non solo dove funzionano, consentendo alla leadership di concentrarsi sui segnali più forti e rilevanti.

Costruire una leadership del foresight

All’inizio di un nuovo anno, una semplice retrospettiva può rivelare cosa separa il vostro team da una leadership capace di previsioni strategiche.

Iniziate con un singolo episodio. Ricordate un recente cambiamento nel vostro ambiente operativo che la vostra organizzazione non aveva previsto. Guardando indietro, quali segnali potrebbero aver preceduto il cambiamento? Cosa avreste dovuto monitorare? Forse avevate tutti i dati, ma in qualche modo non si sono tradotti nelle giuste mosse strategiche. Quali mosse avreste voluto che la vostra organizzazione avesse fatto? Ad esempio, supponiamo che un concorrente abbia lanciato un prodotto che non avevate previsto: probabilmente, avreste voluto rilevare la sua attività di brevettazione in anticipo, in modo da poter vedere le sue prime mosse e cambiare rotta.

Imparate da ciò che vi siete persi. I ripetuti fallimenti nelle previsioni sul futuro spesso indicano lacune nel processo di foresight. La matrice relativa definisce quattro lenti complementari per visualizzare il futuro della vostra organizzazione. Le opportunità che avete perso possono aiutare a evidenziare i quadranti che potrebbero richiedere un’attenzione più sistematica. Se continuiamo con l’esempio sopra riportato, non aver notato il brevetto del concorrente suggerisce una lacuna nelle capacità di proiezione, il quadrante della matrice che si riferisce alle visioni a lungo termine di eventi futuri ragionevolmente prevedibili.

Verificate gli atteggiamenti della vostra organizzazione. Non tutti i fallimenti nel foresight derivano da una lacuna nella routine di previsione. Affinché il foresight strategico possa guidare la strategia, è necessario che siano presenti gli atteggiamenti giusti nell’organzzazione. Considerate ciò su cui voi e i vostri dirigenti senior vi concentrate: siete continuamente bloccati in un ciclo di reazioni a breve termine alla minaccia percepita del momento, o siete in grado di concentrarvi sulla ricerca di aspetti positivi in mezzo all’incertezza? L’intuito tende a prendere il sopravvento sugli approcci quantitativi?

Passare a una leadership che guarda al lungo termine non significa solo seguire la routine: promuovere il giusto insieme di atteggiamenti organizzativi crea un ponte tra i dashboard e le presentazioni di foresight e le mosse strategiche effettive che generano vantaggi. Immaginate che, nella nostra ipotetica azienda, il team di programmazione strategica abbia comunicato alla leadership che stava monitorando l’attività di brevettazione e abbia persino segnalato l’attività della concorrenza anni fa. Ma in quel momento, la leadership era così concentrata sui risultati del trimestre successivo che non è riuscita a immaginare come i concorrenti potessero tradurre i brevetti in nuovi prodotti. In questo caso, il divario non era la capacità di previsione, ma l’integrazione di tale capacità nel processo strategico.

Sapere cosa monitorare e come individuare le condizioni mutevoli che offrono opportunità di business è l’inizio del percorso per diventare un leader nella previsione strategica. Le organizzazioni che danno priorità a queste capacità possono muoversi più rapidamente e saranno molto più preparate a trasformare l’incertezza in vantaggio. Non si tratta di una sfera di cristallo, ma di uno strumento fondamentale per il nuovo anno e oltre.

Wendi Backler è responsabile globale per l’analisi della crescita e dell’innovazione e co-responsabile della previsione strategica presso il Boston Consulting Group. È membro del BCG Henderson Institute. Alan Iny è responsabile globale per la creatività e gli scenari e co-responsabile della previsione strategica presso il Boston Consulting Group, nonché membro del BCG Henderson Institute. È coautore di Thinking in New Boxes (Random House). Moe Turner lavora nella consulenza gestionale presso il Boston Consulting Group, dove collabora con aziende e investitori sulle decisioni strategiche e di investimento. È ambasciatrice del BCG Henderson Institute.