IMPRENDITORIALITÀ

Perché falliscono le start-up

Non è sempre colpa del cavallo o del fantino

Tom Eisenmann

Giugno 2021

Perché falliscono le start-up

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La maggior parte delle start-up non ce la fa.

Oltre due terzi di esse non frutta agli investitori i guadagni sperati. Ma perché così tante finiscono per deludere in questo modo? La domanda mi colpì in pieno alcuni anni fa, quando mi resi conto che non ero in grado di rispondere.

Era inquietante. Negli ultimi ventiquattro anni, ho insegnato alla Harvard Business School, dove ho guidato il team di docenti che segue The Entrepreneurial Manager, un corso obbligatorio per tutti i nostri MBA. In HBS, ho anche attinto alle mie ricerche, alla mia esperienza come angel investor e all’attività che ho svolto come membro di board di start-up per dare il mio contributo alla creazione di quattordici insegnamenti facoltativi su ogni aspetto del lancio di una nuova impresa. Ma potevo davvero insegnare agli studenti come creare start-up di successo se nemmeno io ero sicuro del motivo per cui molte di queste fallivano? Decisi che sarei dovuto andare fino in fondo alla questione. Ho intervistato o sottoposto a sondaggio centinaia di fondatori e di investitori, letto una quantità di racconti in prima o in terza persona su insuccessi imprenditoriali, scritto e trasmesso ai miei studenti oltre venti case study su imprese fallimentari. Il risultato della mia ricerca è un libro, Why Start-ups Fail, in cui identifico pattern ricorrenti che spiegano per quale motivo un gran numero di start-up finisce in niente.

Le conclusioni cui sono giunto vanno contro le trite ipotesi di molti investitori di venture capital. Se chiedete loro perché le start-up non siano all’altezza delle aspettative, con tutta probabilità sentirete parlare di “cavalli” (cioè le opportunità che le start-up cercano di cogliere) e di “fantini” (i fondatori). Sono entrambi importanti, ma la maggior parte dei VC, se messi di fronte a una scelta, preferirà sempre un abile fondatore a un’opportunità interessante. Di conseguenza, alla richiesta di spiegazione circa il motivo per cui una promettente nuova impresa finisce col fare un passo falso e cadere, la maggior parte di loro ha la tendenza a citare l’inadeguatezza dei fondatori e, in particolare, la loro mancanza di grinta, la scarsa conoscenza del settore in cui si muovono o l’insufficiente capacità di leadership.

Attribuire tutta la colpa ai fondatori significa semplificare incredibilmente una situazione che è molto più complessa. È anche un esempio di quello che gli psicologi chiamano errore fondamentale di attribuzione, ovvero la tendenza dell’osservatore che si trova a dover spiegare l’esito di una situazione a enfatizzare l’atteggiamento dei principali attori coinvolti e quella dei protagonisti a chiamare in causa fattori di contesto che sfuggono al loro controllo (come possono essere, nel caso di una start-up che fallisce, le mosse irrazionali di un rivale).

Capri espiatori a parte, ho identificato sei pattern del fallimento, che ho descritto in modo completo nel mio libro. In questo articolo, ho scelto di concentrarmi su due di essi in maggior dettaglio, per due motivi: il primo è che rappresentano le motivazioni più comuni di cui disponiamo per spiegare perché le start-up vanno a finire male. Non sono interessato a imprese condannate fin dall’inizio e in modo incontrovertibile all’insuccesso e nemmeno a start-up promettenti abbattute da forze esterne inaspettate come la pandemia da Covid-19. Piuttosto, mi sono concentrato su realtà che all’inizio sembravano promettenti, ma che in seguito si sono schiantate a causa di errori che si sarebbero potuti evitare. Il secondo motivo è che i due pattern sono quelli che si applicano in modo specifico a chi lancia nuove imprese all’interno di aziende più grandi, società pubbliche e no profit, il che li rende particolarmente rilevanti per i lettori di HBR. Di seguito, approfondirò ciascun modello, lo illustrerò con un case study, spiegherò perché ha maggiori probabilità di verificarsi e suggerirò dei modi per starne alla larga. (Per saperne di più sulle altre spiegazioni più comuni al fallimento, vedi il box “Altri quattro pattern che condannano le start-up al fallimento”).

 

Idea buona, compagni di strada sbagliati

Come ho sottolineato, i VC cercano fondatori che abbiano tutta una serie di caratteristiche: resilienza, passione, esperienza nella guida di team e così via. Anche quando alla testa di una nuova impresa c’è questo tipo di talento così raro, esistono però altri elementi il cui apporto è fondamentale. Anche un’ampia gamma di stakeholder, inclusi i dipendenti, i partner strategici e gli investitori, può giocare un ruolo importante nel tracollo di un’impresa. A conti fatti, un buon fantino non è affatto necessario per il successo di una start-up. Altri membri del gruppo dirigente senior possono compensare i limiti di un fondatore e anche investitori e consulenti di esperienza possono offrire indicazioni e mettere a disposizione connessioni utili. Una nuova iniziativa imprenditoriale che insegue una magnifica opportunità attrarrà di suo soggetti di questo tipo, anche se i fondatori non camminano sull’acqua come un messia. Se, però, l’idea è buona e nulla di più, una start-up rischia di non diventare un attrattore di talenti.

Pensiamo al caso di Quincy Apparel. Nel maggio 2011, due mie ex studentesse, Alexandra Nelson e Christina Wallace, mi vennero a chiedere un feedback sulla loro idea per una start-up. Le apprezzavo entrambe e rimasi impressionato da quello che volevano fare, che andava a individuare un bisogno insoddisfatto del mercato: le giovani professioniste faticavano a trovare abbigliamento professionale accessibile, ma di tendenza che stesse loro bene. Nelson and Wallace, grandi amiche, si erano inventate una soluzione innovativa: un sistema di taglie che consentiva alle clienti di specificare quattro diversi parametri (come il rapporto vita-fianchi e la taglia di reggiseno), simili a quelli utilizzati per confezionare i completi da uomo su misura.

Seguendo il metodo lean per le start-up, Nelson e Wallace testarono quindi la domanda cliente tramite un prodotto minimo funzionante, o MVP, da manuale cioè la versione più semplice possibile di un prodotto in grado di generare feedback utili da parte dei consumatori. Organizzarono sei dimostrazioni in presenza in cui le donne potevano provare abiti semplici e ordinarli. Delle 200 donne che parteciparono, il 25% fece un acquisto. Incoraggiate da tali risultati, le co-fondatrici lasciarono i propri lavori da consulenti, raccolsero 950.000 dollari in venture capital, selezionarono un team e lanciarono Quincy Apparel. Il loro modello di business era diretto al consumatore e le vendite avvenivano online invece che in negozi fisici. A quel punto, diventai un angel investor dell’azienda.

I primi ordini furono importanti, così come i riordini: un impressionante 39% di clienti che aveva acquistato capi della prima collezione stagionale di Quincy continuava ad acquistare. La forte domanda, però, richiedeva investimenti massicci sotto forma di magazzino. Nel frattempo, problemi di produzione fecero sì che i capi non stessero bene ad alcune clienti e questo si tradusse in una quantità di resi più alta del previsto. La gestione dei resi e la correzione dei problemi di produzione andarono a incidere sui margini, prosciugando rapidamente le riserve di liquidità di Quincy. Dopo che l’azienda cercò (senza riuscirci) di raccogliere altri capitali, il team alleggerì la linea di prodotti, nell’intento di semplificare le operazioni e aumentare l’efficienza. Ciononostante, l’azienda si ritrovò senza fondi sufficienti per cambiare radicalmente strategia e Quincy fu costretta a chiudere a meno di un anno dal lancio.

Perché, allora, Quincy ha fallito?

Le sue fondatrici avevano avuto una buona idea. La proposta di valore era accattivante per la clientela target e l’azienda aveva messo a punto una formula valida per fare profitti, perlomeno sul lungo periodo, una volta superati i difetti della produzione. Secondo proiezioni credibili fatte dal team, le clienti che rientravano nei segmenti principali e che rappresentavano oltre la metà delle vendite di Quincy, avrebbero avuto un lifetime value di oltre mille dollari, molto superiore ai cento dollari di costo medio per l’acquisizione di ogni nuova cliente. (I costi del marketing erano tenuti bassi da un passaparola alimentato dai social network e una copertura entusiasta da parte dei media).

Wallace e Nelson erano semplicemente delle fantine poco abili? Caratterialmente, si trovavano a loro agio nel ruolo delle fondatrici. Erano acute e piene di risorse, oltre ad avere punti di forza ulteriori. Wallace, responsabile del marketing e del fundraising, aveva una grande visione e il carisma per diffonderla. Nelson, che seguiva la parte operativa, era cauta e metodica. Nonostante questo, il team formato da loro due vacillava, per due ragioni fondamentali. La prima era che, non volendo mettere alla prova la loro amicizia, Wallace e Nelson condividevano alla pari la responsabilità decisionale rispetto a strategia, design di prodotto e altre scelte di fondo. La seconda era che nessuna delle due aveva esperienza pregressa in creazione e produzione di abiti.

La produzione di abbigliamento comporta molte attività ad alta specializzazione, come la scelta dei tessuti, la creazione dei modelli e il controllo qualità. Per compensare la loro mancanza di know-how nel settore, le fondatrici assunsero persone con una lunga esperienza in aziende di abbigliamento, pensando che avrebbero coperto più funzioni, come i membri di team fanno nella fase iniziale della stragrande maggioranza delle start-up. I dipendenti di Quincy, però, abituati agli elevati livelli di specializzazione presenti in aziende mature, non avevano quella flessibilità necessaria per affrontare compiti al di fuori delle proprie aree di expertise. L’azienda aveva dato in outsourcing la produzione, secondo una pratica non insolita in quel settore. I produttori, però, rispondevano lentamente a bisogni di imprenditrici che non avevano alcuna reputazione nel settore, chiedevano taglie insolite e facevano piccoli ordini. Tutto ciò si traduceva in ritardi sulle consegne per Quincy.

Anche gli investitori ebbero una parte nella caduta di Quincy. Le fondatrici avevano puntato a raccogliere un milione e mezzo di dollari, ma riuscirono a portarsene a casa solo 950.000. La cifra era sufficiente a finanziare le attività legate a due collezioni. Prima del lancio, le fondatrici avevano correttamente ritenuto che ci sarebbero volute almeno tre stagioni per aggiustare il tiro a livello operativo. Dopo due stagioni, la start-up aveva un po’ di trazione, ma non abbastanza da attirare nuovi sostenitori e le società di venture capital che avevano fornito la maggior parte del denaro erano troppo piccole per impegnarsi con ulteriori fondi.  Oltre a questo, le fondatrici non erano soddisfatte dell’assistenza che arrivava da questi VC che le pressavano a crescere a pieno regime, come le start-up tecnologiche con cui avevano maggior familiarità. Stando così le cose, Quincy fu costretta a creare un magazzino, bruciando tutto il denaro prima di aver risolto i problemi di produzione.

Per riassumere, Quincy aveva avuto una buona idea, ma cattivi compagni di strada: oltre alle fondatrici, c’era tutta una schiera di fornitori di risorse responsabili del crollo dell’impresa, membri del team, partner produttivi e investitori compresi.

Si sarebbe potuto evitare un risultato del genere? Forse. La mancata conoscenza del settore da parte delle fondatrici era alla base di molti problemi. A Wallace e Nelson ci volle un po’ di tempo per arrivare a padroneggiare le complessità della progettazione e della produzione di abbigliamento. Non avendo contatti all’interno di questo mondo, non poterono sfruttare le loro reti professionali per selezionare i membri del team o contare su relazioni pregresse con direttori di stabilimento che garantissero loro consegne tempestive. Mancando di precedenti in quel settore, ebbero difficoltà a trovare investitori disposti a scommettere su fondatrici alla loro prima esperienza.

Una soluzione ideale sarebbe stata quella di integrare in squadra un altro co-fondatore che avesse l’esperienza che a loro mancava. Nelson e Wallace ci provarono, ma senza esiti. Avevano qualche consulente che poteva dare loro delle indicazioni, ma ce ne sarebbero voluti di più. Facendo un’analisi a posteriori, le fondatrici di Quincy capirono anche che avrebbero potuto aggirare le problematiche operative dando in outsourcing l’intero processo di progettazione e produzione a un singolo partner industriale. Allo stesso modo, invece di raccogliere fondi presso le società di venture capital, avrebbero potuto chiedere un sostegno economico a una fabbrica di abbigliamento. Un produttore con una quota azionaria in Quincy avrebbe spedito gli ordini più in fretta e si sarebbe impegnato di più a risolvere i problemi di produzione. Inoltre, i proprietari della fabbrica avrebbero saputo che ritmo imprimere alla crescita di una nuova linea di abbigliamento, al contrario dei VC di Quincy, che premevano sul team affinché la crescita fosse iper-veloce.

I problemi di Quincy gettano luce sugli aspetti che potrebbero rendere una start-up esposta a questo pattern specifico di fallimento. La mancanza di conoscenza del settore da parte degli imprenditori diventa particolarmente problematica quando è necessario prendere impegni ampi e complicati in termini di risorse, come nel caso nella produzione di abbigliamento: le fondatrici di Quincy dovettero progettare da zero un processo produttivo in più fasi, e rivedere un assetto di questo tipo, una volta che è stato messo in piedi, è davvero dirompente. Un altro fattore critico era poi quello dei trend di moda, che sono sempre in movimento, per cui le fondatrici dovevano progettare i capi e creare le scorte per un’intera collezione molti mesi prima che venisse messa in vendita.

Con difficoltà di questo tipo da gestire, un processo di learning by doing rischia di tradursi in errori costosi. Peggiorando ancora di più la situazione e aggiungendo altra pressione, gli investitori preferiscono assegnare il capitale un pezzettino alla volta, nell’attesa di capire se il business si mantiene sui binari corretti. Se la start-up fa un passo falso o entra in una fase di stallo, gli investitori esistenti potrebbero non mettere a disposizione altri finanziamenti e potenziali nuovi investitori potrebbero esserne spaventati. Orientarsi verso una soluzione migliore potrebbe non essere fattibile se richiede grandi quantità di capitale e un periodo prolungato (settimane o mesi) per verificare che i nuovi metodi stiano funzionando. In una situazione del genere, gli imprenditori non si possono permettere grossi errori, ma una mancanza di esperienza del settore in cui si opera rende i passi falsi ancora più probabili.

 

False partenze

Sono stato a lungo un difensore dell’approccio lean alle start-up. Più approfondivo casi studio di fallimenti, però, più ne concludevo che questi metodi non erano all’altezza delle aspettative. Molti imprenditori che affermano di aver fatto proprio il canone della start-up lean, in realtà ne adottano solo una parte. Nello specifico, lanciano MVP e ci tornano sopra a più riprese dopo aver ricevuto dei feedback. Si ritiene che lanciando sul mercato un MVP e testando il modo in cui i clienti rispondono, gli imprenditori possano evitare di sprecare tempo e denaro a produrre e promuovere un prodotto che nessuno vuole.                                                                                                                                                                                                                         Eppure, dimenticarsi di indagare i bisogni dei clienti prima di cominciare a progettare significa, per un imprenditore, sprecare tempo e capitali preziosi in MVP che, con ogni probabilità, mancheranno il bersaglio. Sono le false partenze. Gli imprenditori sono come dei velocisti che scattano prima del colpo di pistola: troppo ansiosi di lanciare nel mondo il proprio prodotto. La retorica del movimento della start-up lean (“lancia presto e spesso” o “fallisci il prima possibile”, solo per fare due esempi) in realtà incoraggia questo comportamento da “pronti, partenza, via”.

La start-up di dating online Triangulate ha sperimentato la stessa sindrome nel 2010. Il suo fondatore, Sunil Nagaraj, era partito volendo creare un motore di matching, software che l’azienda avrebbe dato in licenza a siti per appuntamenti come eHarmony e Match. Il motore avrebbe estratto in modo automatico i dati profilo dei consumatori (senza il loro permesso) dai social network e da piattaforme come Facebook, Twitter, Spotify e Netflix. Avrebbe poi usato degli algoritmi per accoppiare utenti i cui gusti e abitudini suggerivano che avrebbero potuto essere compatibili sul piano sentimentale. I VC, però, non scommisero sul piano. Dissero a Nagaraj: «Ritorna quando avrai firmato un contratto di licenza».

Per dimostrare ai potenziali acquirenti della licenza che il motore funzionava, Nagaraj decise di usarlo per alimentare il sito di dating della stessa Triangulate, una app per Facebook che avrebbe sfruttato anche i ricchi dati utente disponibili ai partner della piattaforma. A quel punto, i venture capitalist dimostrarono interesse: Nagaraj raccolse 750.000 dollari e lanciò un sito di dating chiamato Wings. Il sito era gratuito e fatturava tramite piccoli pagamenti effettuati dagli utenti per inviare doni o messaggi digitali. Wings divenne ben presto il protagonista della scena e il progetto di licenza passò in secondo piano.

Wings popolava automaticamente il profilo di un utente collegandosi a Facebook e ad altri servizi online. Incoraggiava anche gli utenti a invitare i propri amici sul sito in qualità di “spalla” che avrebbe potuto garantire per loro (e dare così un impulso virale alla crescita del sito). A meno di un anno dal lancio di Wings, però, il team di Nagaraj abbandonò sia il motore di matching che il concetto di spalla. Gli utenti traevano maggior vantaggio dagli incroci raccomandati sulla base di altri criteri come l’avvenenza fisica, la vicinanza e la reattività ai messaggi, tutti normalmente utilizzati da piattaforme di dating esistenti. Il ruolo di spalla, nel frattempo, non stava portando quella viralità sperata e rendeva il sito pesante da navigare. Come se non bastasse, molti utenti erano a disagio col fatto di trasformare la propria vita sentimentale in un libro aperto per gli amici.

Un anno dopo il lancio, la base utenti di Wings era in crescita, ma il tasso di coinvolgimento era molto più basso del previsto. Il risultato fu che le entrate per utente si discostavano molto dalle proiezioni iniziali di Nagaraj. Inoltre, data la bassa viralità, il costo di acquisizione di un nuovo utente era molto più alto di quanto immaginato. Con un modello di business insostenibile, Nagaraj e il suo team dovettero ancora una volta cambiare rotta: questa volta con bilanci disponibili sempre più bassi. Lanciarono un nuovo sito di dating, DateBuzz, che consentiva agli utenti di votare gli elementi dei profili di altri utenti prima ancora di vederne le foto. Questo serviva a rispondere a uno degli aspetti più critici del dating online, cioè l’impatto delle foto sullo scambio dei messaggi. In un tipico sito di questo tipo, le persone di bell’aspetto ricevono fin troppi messaggi e gli altri troppo pochi. DateBuzz redistribuiva l’attenzione per aumentare la soddisfazione degli utenti. I meno attraenti venivano contattati più frequentemente e i più attraenti continuavano ad avere comunque un sacco di richieste. Nonostante questa innovazione, DateBuzz – proprio come Wings – doveva spendere, per acquisire nuovi utenti, molto di più di quanto si potesse permettere. Non confidando nel fatto che sarebbe subentrato un effetto di rete, riducendo i costi di acquisizione cliente prima che i flussi di cassa si prosciugassero del tutto, Nagaraj chiuse Triangulate e restituì 120.000 dollari agli investitori.

Perché Triangulate ha fallito?

Il problema non stava chiaramente nel fantino o nei suoi compagni di strada. Nagaraj aveva raccolto finanziamenti da un VC di prima qualità e reclutato un team molto capace, in grado di elaborare in fretta i feedback degli utenti e ritornare sul prodotto in modo creativo e agile. È raro che fondatori deboli attraggano team forti e investitori convinti. Qui non si trattava di “giusta opportunità, risorse sbagliate”, come nel caso del fallimento di Quincy. Anzi, il crollo di Triangulate aveva seguito il pattern opposto: “opportunità sbagliata, risorse corrette”.

Un indizio su ciò che ha causato la fine di Triangulate sta nei suoi tre grandi riassestamenti in meno di due anni. Da una parte, la capacità di cambiare direzione è uno dei fondamenti delle start-up lean. A ogni interazione, il team di Nagaraj aveva ascoltato il mantra del “fallisci il prima possibile”. La squadra aveva anche seguito il principio di lanciare i prodotti subito e spesso, per metterli concretamente nelle mani di clienti reali il prima possibile.

Ma l’approccio lean alle start-up prevede più di questo. Prima che gli imprenditori comincino a creare un prodotto, insiste il guru della start-up lean Steve Blank, devono completare una fase di cosiddetta “esplorazione del cliente”: un ciclo di interviste con clienti potenziali. (Si veda “Perché la lean start-up cambia tutto,” HBR, maggio 2013). Queste interviste servono a sondare bisogni forti e insoddisfatti dei clienti: problemi su cui vale la pena lavorare. Nell’analisi fatta a posteriori sul fallimento di Triangulate, Nagaraj riconobbe di aver saltato questo step cruciale. Lui e il suo team non avevano svolto ricerche preventive per verificare la domanda di un motore di dating o l’attrattività del concetto di spalla. Non avevano nemmeno condotto dei test con MVP, sul modello delle dimostrazioni in presenza di Quincy. Si erano, invece, affrettati a lanciare Wings già come prodotto perfettamente funzionante. Dedicando scarsa attenzione all’esplorazione dei clienti e agli MVP, il team di Triangulate cadde vittima di una falsa partenza, trasformando il mantra del “fallisci il prima possibile” in una profezia che si autoavvera. Se i membri avessero parlato coi clienti fin dal principio oppure testato un vero MVP, avrebbero potuto progettare la prima release secondo criteri più adatti a rispondere ai bisogni del mercato. Sbagliando col primo prodotto, persero un ciclo di feedback e il tempo è la risorsa più importante per un imprenditore in fase iniziale. Quando si ha poco tempo, un ciclo sprecato significa un’occasione in meno per cambiare rotta prima che il denaro finisca.

Per quale motivo fondatori come Nagaraj saltano a piè pari la ricerca iniziale sui clienti? Gli imprenditori hanno una predisposizione ad agire, non vedono l’ora di partire con le attività. E poi ci sono gli ingegneri, che adorano creare cose. Per cui, gli imprenditori, che sono ingegneri (come Nagaraj e i suoi compagni di squadra) spesso cercano di tuffarsi nella realizzazione della prima versione del loro prodotto il più velocemente possibile. Oltre a questo, potrei dire che, anche rischiando di dire uno stereotipo, molti ingegneri sono semplicemente troppo introversi per seguire il consiglio di Blank e uscire dal proprio edificio per guardare le cose dalla prospettiva dei clienti.

Anche i fondatori che hanno una preparazione tecnica cadono vittime delle false partenze. Sentono dire in continuazione che avere un ottimo prodotto è centrale, per cui integrano gli ingegneri nel team il prima possibile. In seguito, sentendo la pressione di dover continuare a tenere occupati quei costosi ingegneri, spingono il prodotto verso la fase di sviluppo. La buona notizia è che le false partenze si possono agevolmente evitare seguendo un processo strutturato in tre step di design del prodotto.

 

1. Definizione del problema. Prima di avviare la fase di progettazione, gli imprenditori dovrebbero condurre interviste rigorose con clienti potenziali, davanti ai quali devono resistere alla tentazione di proporre le proprie soluzioni. Il feedback su possibili soluzioni viene dopo, mentre qui il focus dovrebbe essere definire i problemi dei clienti. Inoltre, è importante sentire sia probabili early adopter e potenziali clienti “primari” che potrebbero essere interessati ad acquistare in un momento successivo. Il successo si basa sull’attrazione di entrambi i gruppi, i cui bisogni potrebbero differire. Se questi bisogni variano, gli imprenditori dovranno prendere in considerazione le differenze quando pensano alla roadmap di un prodotto.

Dovrebbero condurre un’analisi dei concorrenti e dare all’utente la possibilità di testare le soluzioni esistenti, in modo da capire i punti di forza e di debolezza dei prodotti rivali. Anche le inchieste possono aiutare le start-up a valutare i comportamenti e l’atteggiamento dei clienti: dati utili quando si segmenta e calcola il mercato potenziale.

 

2. Sviluppo della soluzione. Una volta che gli imprenditori hanno identificato i segmenti prioritari di clientela e acquisito una conoscenza approfondita dei loro bisogni insoddisfatti, il passo successivo del team dovrebbe essere quello di prendere in considerazione una gamma di soluzioni, dopodiché prototipare diverse alternative e ottenere feedback da potenziali clienti nel corso di sessioni one-to-one. La maggior parte dei team inizia con prototipi grezzi, ne scarta alcuni e ripete il processo, rifinendo quelli che sembrano promettenti e creando versioni “di maggior accuratezza” che assomigliano di più al prodotto futuro per funzionalità, aspetto e percezione. La prototipazione e il testing continuano finché non emerge un design che prevale sugli altri.

 

3. Validazione della soluzione. Per valutare la richiesta rispetto alla soluzione scelta, il team conduce poi una serie di MVP. A differenza delle sessioni di valutazione del prototipo di fase 2, condotte attorno a un tavolo con una singola persona, un test MVP mette un prodotto vero nelle mani di clienti in carne e ossa che si muovono nel mondo reale per vedere come rispondono. Per evitare gli sprechi, gli MVP migliori hanno l’accuratezza minima necessaria per poter ricevere spunti affidabili, il che significa che non offrono più caratteri come “assomiglia a” e funzioni del tipo “opera come” di quelli strettamente necessari. Test tempestivi con MVP mandano avanti il processo, quantificando la domanda per un prodotto pianificato attraverso una campagna su Kickstarter o sollecitando lettere di intento all’acquisto da parte di clienti B2B.

Il successo di un processo di design del prodotto potrebbe richiedere un cambio di mentalità da parte dei fondatori. Nelle fasi iniziali di un’impresa, molti imprenditori hanno un’idea preconcetta dei problemi che cercheranno di risolvere e delle soluzioni che offriranno. Potrebbero essere molto convinti di essere sulla strada giusta, ma durante il processo devono evitare di restare troppo attaccati sul piano emotivo a un’abbinata specifica problema-soluzione. Gli imprenditori dovrebbero rimanere aperti alla possibilità che il processo porterà alla luce problemi più urgenti o soluzioni migliori.

 

Mantenere l’equilibrio

Ovviamente, non c’è modo per i fondatori di sapere quali trappole mortali li attendono nel momento in cui lanciano un prodotto. Acquisire familiarità con questi due pattern di fallimento prevalenti può aiutare, così come la consapevolezza del motivo per cui colpiscono così spesso le start-up.

Parte della risposta sta nel fatto che i comportamenti che, secondo l’opinione diffusa, sarebbero propri dei grandi imprenditori paradossalmente rischiano di portare a questi pattern. È importante, per un imprenditore, mantenersi in equilibrio. Il più delle volte, va bene ascoltare le credenze diffuse, ma senza crederci ciecamente. Pensate ai consigli che vengono dati a molti fondatori di impresa alla loro prima esperienza e a come gli si possono ritorcere contro:

Just do it! I grandi imprenditori fanno accadere le cose e si muovono in fretta per cogliere le opportunità. Una spinta irrefrenabile ad agire, però, può far venire la tentazione a un imprenditore di interrompere l’esplorazione e di saltare troppo presto alle fasi di produzione e vendita di un prodotto, come ho spiegato. Quando ciò avviene, i fondatori potrebbero trovarsi prematuramente incastrati in una soluzione imperfetta.

Insisti! Gli imprenditori incontrano un ostacolo dopo l’altro. I veri imprenditori se li scrollano di dosso e si rimettono al lavoro; devono essere determinati e resilienti. Tuttavia, se la persistenza si trasforma in testardaggine, i fondatori potrebbero avere qualche difficoltà a riconoscere una falsa partenza per quello che è. Potrebbero anche essere riluttanti a riorientarsi quando dovrebbe essere ormai chiaro che la loro soluzione non funziona. Procrastinare questa scelta erode un capitale già scarso, accorciando il tempo di vita dell’impresa.

Mettici passione! Un desiderio bruciante di produrre un impatto in grado di cambiare il mondo può dare agli imprenditori la forza di affrontare le sfide più difficili. Può anche attrarre dipendenti, investitori e partner che contribuiranno a rendere realtà i loro sogni. Estremizzata, però, la passione può trasformarsi in un eccesso di fiducia in se stessi, nonché in una propensione a saltare la ricerca preventiva. Allo stesso modo, la passione può rendere ciechi gli imprenditori di fronte all’evidenza che il loro prodotto non soddisfa i bisogni dei clienti.

Cerca di cavartela con le tue forze! Dato che le risorse sono limitate, gli imprenditori devono preservarle restando parsimoniosi e cercando di trovare dei modi per fare di più con meno. D’accordo, ma se una start-up non è nelle condizioni di tenere fede in modo continuativo alla propria value proposition perché al team mancano competenze indispensabili, i suoi fondatori devono decidere di assumere qualcuno che le possieda. Se questi candidati chiedono uno stipendio elevato, un fondatore parsimonioso e combattivo potrebbe dire: «Dovremo arrangiarci senza di loro» e rischiare di restare legato ai compagni di strada sbagliati.

Cresci! Una crescita rapida attrae investitori e talenti e alza molto il morale del team. Questo potrebbe indurre i fondatori a ridimensionare la ricerca sui clienti e a lanciare il prodotto troppo presto. Inoltre, una crescita veloce può mettere pressione sui membri del team e sui partner. Se un team ha dei cattivi compagni di strada, la crescita potrebbe peggiorare problematiche legate alla qualità e abbattere i margini di profitto.

 

VA DI MODA, nei circuiti delle start-up, parlare con disinvoltura del fallimento come se fosse una medaglia al valore o un rito di passaggio: nient’altro che una fase ulteriore del viaggio di un imprenditore. Può trattarsi di un meccanismo di difesa o forse la presenza pervasiva del fallimento fa sì che chi si muove nel mondo del business sia assuefatto ai reali costi umani ed economici che comporta. Ho portato la mia esperienza di consulente a dozzine di imprenditori nel momento in cui si trovavano a dover chiudere la propria impresa. Le emozioni che vengono esternate in quei momenti sono sempre forti: rabbia, senso di colpa, tristezza, vergogna e rancore. In alcuni casi, ho trovato dei fondatori che negavano la situazione, altri che apparivano semplicemente depressi. Chi avrebbe potuto biasimarli, dal momento che avevano visto i propri sogni infranti e la fiducia in se stessi andare in frantumi? Nel mio lavoro, cerco di aiutare le persone a fare i conti col fallimento, ma posso dirvi che, arrivati a quel punto, non c’è modo di evitare il dolore. È qualcosa che può anche rompere una relazione. Quando fondarono Quincy Apparel, Nelson e Wallace giurarono che non avrebbero mai lasciato che eventuali conflitti professionali mettessero a repentaglio la loro grande amicizia, ma dopo essersi scontrate su come rallentare l’attività non si rivolsero la parola per due anni. (Nel frattempo, il loro rapporto si è ricomposto).

Il fallimento ha un costo per l’economia e la società nel suo insieme. Un’impresa destinata all’insuccesso blocca risorse che potrebbero essere impiegate per scopi migliori e agisce da deterrente per tutti quegli aspiranti imprenditori che hanno una maggior avversità al rischio, vincoli economici che rendono difficile rinunciare a uno stipendio o si trovano ad affrontare ostacoli nel momento della raccolta dei fondi, come nel caso di molte donne o persone che appartengono a minoranze. Di certo, il fallimento sarà sempre una realtà per molti imprenditori ed è giusto che sia così. Fare qualcosa di nuovo con risorse limitate è intrinsecamente rischioso, ma se capiamo che molti fallimenti si possono evitare e che seguono la stessa traiettoria, possiamo ridurne il numero e la frequenza. Quello che otterremo sarà un’economia imprenditoriale più produttiva, più diversificata e meno feroce.

 

TOM EISENMANN è Professore di Business Administration presso la Harvard Business School, Faculty Chair dell’Harvard Innovation Labs e autore di Why Start-ups Fail: A New Roadmap for Entrepreneurial Success (Currency, 2021), di cui questo articolo è un adattamento.

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