RICERCHE

L’avvento della Generazione Z

Per i giovani italiani nati tra il 1998 e il 2005, le dimensioni più significative a livello professionale sono la sicurezza del posto di lavoro e le opportunità di carriera. Nonostante una buona dose di realismo, al limite della disillusione, grande attenzione è data al work life balance

Federico Magni, Beatrice Manzoni

01 Aprile 2020

A brevissimo i nati dalla seconda metà degli anni ’90 in poi entreranno a far parte delle aziende, diventando una componente sempre più importante della forza lavoro. C’è chi li chiama Generazione Z perché arrivano dopo la Y (Millennial), chi Nativi digitali o iGen perché sono cresciuti con la tecnologia e con internet, chi Gamer perché hanno giocato con i videogame sin dalla tenera età. Al di là del nome, però, quello su cui le organizzazioni si stanno interrogando sono le caratteristiche di questa generazione, i suoi valori professionali e il suo approccio al lavoro.

A livello internazionale, la Generazione Z sul lavoro viene descritta come più realista, al limite della disillusione, e più affidabile rispetto alla precedente. I giovanissimi oggi cercano un buon lavoro stabile, più che il lavoro dei sogni. Hanno aspettative ambiziose ma ragionevoli. Sono tendenzialmente isolati e insicuri. Danno importanza soprattutto all’equità della retribuzione, alle prospettive di carriera esplicitate in modo chiaro e ai feedback frequenti e brevi.

Quanto hanno in comune però i giovanissimi italiani con questa descrizione, che pone le basi su un progetto di ricerca longitudinale condotto negli Stati Uniti?

Nel 2019 abbiamo chiesto a un campione di circa un migliaio di liceali italiani nati tra il 1998 e il 2005 (51% uomini) quanto siano per loro importanti una serie di dimensioni quali ad esempio retribuzione elevata, opportunità di carriera e clima di lavoro, e quanto si aspettano che un’azienda le offra loro.

Dai risultati emerge come la Generazione Z in Italia dia elevata importanza a molte dimensioni, per quanto non si aspetti che un’azienda possa soddisfare tutte le richieste (si veda la tabella). Di fondo però sembra esserci la fiducia (o la richiesta) da parte dei giovanissimi rispetto al fatto che le aziende offrano loro quanto ritenuto importante, dal momento che l’ordine di importanza è sostanzialmente lo stesso delle aspettative.

Le due dimensioni più importanti sono la sicurezza del posto di lavoro e le opportunità di carriera, coerentemente con lo stereotipo globale che vede questa generazione alla ricerca di un buon lavoro stabile e con ambizioni di crescita, per quanto molto più realistiche rispetto a quelle della generazione che li precede.

Seguono il work-life balance e il clima di lavoro. L’attenzione al work life balance può sembrare in contrasto con l’idea di una generazione che sa di dover fare sacrifici al lavoro, ma si può giustificare in virtù del fatto che vede il lavoro come necessità e non come sogno, tenendo quindi un po’ le distanze. Anche l’importanza data al clima di lavoro può non collimare con la descrizione di una generazione isolata, che rifugge le interazioni sociali, ma allo stesso tempo si può spiegare con il bisogno di guida e rassicurazioni.

La dimensione meno importante è quella della retribuzione variabile legata alla performance, dato in controtendenza rispetto all’idea di una generazione attenta all’equità della retribuzione.

Il maggior disallineamento tra importanza e attese esiste invece con riferimento alle opportunità di carriera, al work life balance e al feedback, dimensioni su cui lavorare lato aziende per “stupire” questa generazione. 

Un altro risultato interessante è che sussistono delle differenze di genere: le donne sono più esigenti degli uomini, dal momento che per loro molte dimensioni (formazione e sviluppo, sicurezza, carriera, clima di lavoro, work life balance, contenuto del lavoro, feedback solo con riferimento alle aspettative) sono non solo più importanti, ma anche più attese.

Il suggerimento all’aziende è quello di puntare su sicurezza del lavoro, carriera, work life balance e clima di lavoro, dimensioni molto importanti, ma anche dimensioni verso le quali i giovanissimi nutrono elevate aspettative. Potrebbe inoltre essere opportuno gestire con particolare attenzione le donne di questa generazione che hanno priorità e attese più alte e con le quali il rischio di non soddisfare le aspettative potrebbe quindi essere più alto.

Federico Magni è PhD candidate in Management presso Hong Kong University of Science and Technology (HKUST). fmagni@connect.ust.hk

 

Beatrice Manzoni è Associate Professor of Practice di Leadership, Organizzazione e Risorse Umane e Direttore dei programmi executive in HR Management, Advanced HR Management e People Management presso SDA Bocconi School of Management. beatrice.manzoni@unibocconi.it

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