Editoriale - dicembre 2018

Carichi e sovraccarichi

Enrico Sassoon

30 Novembre 2018

Carichi e sovraccarichi

La collaborazione sul luogo di lavoro è un fattore di maggiore produttività e di successo in un’azienda che funzioni come si deve. Non solo neutralizza frizioni e antipatie interpersonali che possono degenerare in conflitti, ma creano comprensione, armonia ed efficacia, di solito vantaggiose per tutti. Ma, come sempre, c’è anche il rovescio della medaglia. Una grande apertura e disponibilità possono portare a un eccesso di carico su alcune persone, qualche volta troppo disponibili alla collaborazione. Queste persone, preziose per l’organizzazione, subiscono pressioni enormi dai colleghi che le ritengono in grado di sopportare qualunque difficoltà e risolvere qualunque problema. Alla fine, il risultato è quasi scontato: queste persone si esauriscono e si genera il ben noto burnout, che viene da tante forme di carico che diventano sovraccarico: da eccesso di responsabilità; da eccesso di informazioni; da eccesso di collaborazione.

Paradossale? Forse normale, in un’epoca come la nostra dove - ci ricordano Rob Cross, Scott Taylor e Deb Zehner, nella sezione Self Management dedicata al tema della collaborazione - le organizzazioni diventano più globali, adottano strutture a matrice, propongono prodotti e servizi sempre più complessi e veicolano comunicazioni 24/7, con il risultato di imporre ai lavoratori più collaborazione con colleghi interni e contatti con gli esterni che mai in passato. Le ricerche dicono che la maggior parte dei manager dedica l’85% o più del proprio tempo lavorativo a mail, riunioni e telefonate; e la richiesta di attività di questo tipo è aumentata del 50% negli ultimi dieci anni. Le aziende naturalmente ne traggono vantaggio: innovazione più rapida e miglior servizio clienti sono solo due degli effetti collaterali prodotti da questa maggiore collaborazione. Ma a costo di una notevole contrazione del tempo disponibile per concentrarsi sul lavoro individuale, per riflettere a fondo e per prendere le decisioni in maniera sana.

Non ci dobbiamo sorprendere allora se si riscontra che una buona parte del problema è legata a culture aziendali in cui non si stacca mai, a tecnologie invadenti, capi esigenti, clienti difficili e collaboratori inefficienti. Ma anche a mentalità e abitudini individuali. Fortunatamente, dicono Cross e colleghi, questo tipo di ostacolo è superabile, grazie a una autogestione strategica di cui spiegano con molti particolari strumenti e percorsi.

Attenzione: sottovalutare i rischi di burnout è pericoloso, porta a disaffezione e perdita di motivazione, come spiega Ayelet Fishbach. Eccessivi sforzi continuati portano a esaurimento, alla sensazione di essere isolati, a perdere non solo la grinta ma anche il contatto con la realtà, e alla fine a perdere la capacità di automotivarsi in modo efficace, che è uno dei fattori principali che distingue le persone di successo da tutti gli altri. A sua volta Fishbach propone una ricetta per ritrovare l’ossigeno, quattro strategie a portata di tutti che sono in qualche modo il complemento alle indicazioni di Cross e il suo gruppo.

Certo, non sempre la collaborazione è possibile e talvolta è il contesto – o un collega intrattabile, o un capo “tossico” – a togliere energie e motivazioni. E non sempre la strada per risolvere situazioni spinose è facilmente percorribile. Occorre allora, sostiene James Detert, risolversi a un atto di coraggio, prendere posizione e dire le cose come stanno. Ma come? È diffuso il timore che mettersi in contrasto con altri, specie con i superiori, possa costare molto caro. Non sempre il dissenso viene apprezzato e poi, come diceva Don Abbondio, «se uno il coraggio non ce l’ha, non se lo può dare». Ma la soluzione c’è, sostiene Detert che non invita a caricare a testa bassa ma ad adottare alcune semplici regole di buon senso prima di prendere le necessarie posizioni sfoderando coraggio. E alla base, come nel caso di collaborazione e motivazione, stanno un lavoro ben fatto, una accurata preparazione e un timing ben ragionato.

Provare per credere.

 

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