RISORSE UMANE

Nuovi modelli di gestione: l’evoluzione verso la leadership gentile

Come le aziende possono coltivare una fiducia “vera”. Il caso di Enel

Paolo Cervini, Guido Stratta

Giugno 2022

Nuovi modelli di gestione: l’evoluzione verso la leadership gentileCome le aziende possono coltivare una fiducia “vera”. Il caso di Enel

La pandemia ha determinato profondi cambiamenti nel nostro modo di intendere la vita e le relazioni interpersonali. Un periodo che ci ha posto davanti a nuovi interrogativi e sfide, che si riflettono, inesorabilmente, anche nel modo in cui intendiamo il lavoro. L’esempio più evidente è il modello di lavoro a distanza e ibrido, in cui la fiducia gioca un ruolo cruciale a tutti i livelli per garantire operatività e decisioni di qualità. Tuttavia, secondo le ricerche più recenti, quasi il 40% dei manager è ancora scettico nei confronti dei lavoratori da remoto e circa la metà della forza lavoro si sente ancora microgestita. Al contempo, l’88% dei lavoratori dichiara di voler continuare a lavorare in smart working e da remoto anche dopo la data del 30 giugno (termine delle norme di emergenza pandemica in Italia).

La fiducia è uno stato mentale che parte da relazioni personali strette e profonde e si estende poi dentro e fuori l’organizzazione. La fiducia è una delle risorse aziendali più scarse, con conseguenze significative sulla produttività, sull’innovazione, sul coinvolgimento, la motivazione e la fidelizzazione dei collaboratori (figura 1).

In quale modo i leader possono costruire concretamente una cultura della fiducia nel nuovo contesto lavorativo? Per rispondere a questa domanda, è fondamentale comprendere le cause profonde della mancanza di fiducia nelle organizzazioni tradizionali. Due sono le barriere chiave.

In primo luogo, i processi e i sistemi aziendali tradizionali sono intrinsecamente guidati dalla necessità di conformità, sono prescrittivi e burocratici. Nel momento della progettazione di questi processi, la fiducia nelle persone e nel loro giudizio è stata di fatto esclusa. La fiducia è stata riposta nelle regole e nelle prescrizioni dettagliate, non nelle capacità delle persone di prendere decisioni corrette in un determinato contesto.

In secondo luogo, numerosi leader evidenziano ancora comportamenti tipici di una cultura basata sul “comando e controllo”, nonostante la mole di ricerche e di casi aziendali che dimostrano quanto questo approccio sia obsoleto.

Tipicamente, queste due componenti si rafforzano a vicenda, generando una spirale di sfiducia. Per liberare il pieno potere della fiducia, le aziende devono quindi affrontarle in parallelo.

 

Processi e modelli orientati alla fiducia

Per iniziare, è necessario un passaggio da processi prescrittivi a processi incentrati sulla persona, che consentano al singolo di esprimere il proprio giudizio nell’ambito di limiti e principi stabiliti. L’obiettivo è quello di ribilanciare il modello di controllo preventivo basato su logiche gerarchiche, direttive top-down, numerosi livelli di approvazione e procedure dettagliate. Questo modello ha caratterizzato il XX secolo, in contesti di mercato relativamente stabili e lineari.

Oggi, le aziende competono su velocità, capacità di adattamento, sperimentazione e creatività. Di conseguenza, il vecchio modello non si adatta al nuovo contesto perché rallenta le decisioni, riduce il coinvolgimento, tradendo nei fatti ogni aspirazione e dichiarazione di fiducia. La sfida chiave è quindi ripensare il paradigma tradizionale basato sul controllo preventivo, consapevoli che una qualche forma di indirizzo sarà sempre necessaria, pena il caos e l’anarchia.

Per facilitare questo ripensamento, è stato sviluppato e testato un approccio concreto per instillare “Trust-by-Design” nei processi aziendali. Il nuovo paradigma si basa su poche regole e principi chiari per concentrarsi sugli elementi veramente importanti; su leader che spieghino in modo efficace ai propri collaboratori il contesto in cui le decisioni devono essere prese e che offrano supporto in termini di feedback e coaching. Il nuovo paradigma si basa anche sulla messa a disposizione di dati e informazioni “intelligenti”; su modelli di gestione basati sulla trasparenza, sul sistema reputazionale e, infine, su meccanismi analitici di tracking e di detection. La tecnologia e gli strumenti digitali, dai più semplici ai più sofisticati, sono oggi un abilitatore chiave per questo cambio di paradigma.

Questo approccio innovativo è stato sperimentato in Enel nella riprogettazione di alcuni processi chiave: travel; recruiting & onboarding; investimenti. Si tratta di processi complessi, tipicamente caratterizzati da colli di bottiglia autorizzativi. Questi processi sono stati selezionati anche in quanto trasversali e visibili all’intera popolazione aziendale; ogni loro modifica aiuta a supportare nei fatti la trasformazione culturale basata su maggiore fiducia e responsabilizzazione.

Il processo di recruiting e di onboarding è stato ripensato rimuovendo alcuni passaggi autorizzativi, introducendo regole e linee guida semplici, consentendo maggior spazio per prendere decisioni autonome sui candidati e sui criteri di selezione, nonché sulle iniziative per coinvolgere i nuovi assunti nei primi mesi. Inoltre, si è proceduto alla semplificazione dei profili ricercati, ad una migliore comunicazione da parte dei manager sulle priorità aziendali per rendere tutti consapevoli del “perché” si sta ricercando un determinato profilo. Per quanto riguarda i nuovi assunti, da un lato è stato semplificato il processo “amministrativo”, dall’altro si sono moltiplicati gli sforzi per rafforzare il loro rapido coinvolgimento da un punto di vista relazionale e di contenuti.

La riprogettazione della travel policy consentirà un modello di viaggio basato sulla flessibilità e sulla responsabilizzazione del singolo, con la rimodulazione di diversi momenti autorizzativi. I principi di base sono del tutto allineati a quelli della policy del “lavoro a distanza”. Quest’ultima è stata riformulata in una logica centrata sulla persona. Si è partiti da una survey condotta su tutta la popolazione Enel per raccogliere bisogni e aspettative, che ha visto un tasso di risposta del 80%, estremamente più alto rispetto a quelli abituali. A partire dalle indicazioni raccolte, sono stati definiti dei principi e linee guida su dove, quando e come lavorare, visualizzati in modo semplice, con esemplificazioni pratiche e una serie di criteri (tra cui tipo di lavoro e compito, geografia, produttività e preferenze personali).

Questi principi sono stati comunicati e discussi in modo esteso all’interno di Enel, aiutando i singoli team “elementari” (quelli alla base dell’organizzazione) a decidere autonomamente le proprie modalità di lavoro, inclusa la scelta di come e quando lavorare da remoto. Come sottolineato da Carlo Albini, responsabile dell’area di Innovability all’interno di People & Organization, «si è trattato di un percorso intenso e strutturato, di una grande opportunità per accelerare e dare concretezza alla trasformazione culturale e organizzativa di Enel, partendo dalle persone e dalle nuove consapevolezze che si sono sviluppate durante i lunghi mesi della pandemia. Tutta la popolazione aziendale è oggi coinvolta in una transizione epocale sperimentando nuovi modelli di organizzazione ibridi e nuovi paradigmi di collaborazione nei team e fra team differenti, dando spazio a riflessioni nuove sul valore del tempo di ciascuno di noi e sulla possibilità di orchestrare tempo e luoghi di lavoro, per abilitare un nuovo benessere personale ed organizzativo ed adottare comportamenti virtuosi anche a favore dell’ambiente».

La revisione delle policy di Travel e in generale del Way of Working dimostra, nei fatti, la fiducia nelle decisioni dei singoli team e di ciascuna persona, pur nella coerenza generale di principi e nel rispetto di regole imprescindibili, quali la sicurezza durante le trasferte. In diversi casi aziendali si è visto come la trasformazione di queste policy abbia consentito di allenare “il muscolo” della responsabilizzazione e dell’autonomia decisionale, lo stesso muscolo che consente decisioni di business efficaci.

La spinta alla semplificazione delle procedure in Enel è oggi pervasiva a livello aziendale. Semplificare la formulazione, le immagini e il layout grafico delle policy e delle Standard Operating Procedure ha un duplice obiettivo: apprezzarne a pieno i contenuti e ridurre la quantità di errori che si commettevano nella loro interpretazione. Il percorso, arrivato sino alla revisione delle procedure tecniche, è stato avviato nell’area People & Organization, con un focus sui documenti organizzativi per consentire alle persone di identificare più facilmente colleghi e team e per dare un esempio ed una guida metodologica alle altre funzioni aziendali.

 

Comportamenti di leadership orientati alla fiducia

I nuovi processi e modelli gestionali basati sulla fiducia comportano necessariamente ruoli diversi per i leader: creare le condizioni per aiutare i collaboratori a svolgere al meglio le attività, partire dall’ascolto delle proprie persone e delle loro passioni, fungere da guida per la realizzazione dei propri desideri, fornire tutti gli strumenti per apprendere dagli errori, non arginando gli ostacoli ma permettendo che gli stessi diventino occasione di crescita e maturazione.

La fiducia nelle persone e nelle loro decisioni consente di gettare le basi per il raggiungimento di risultati migliori e soprattutto sostenibili nel tempo. Non essere in grado di fidarsi pregiudica inevitabilmente la capacità di un’azienda di crescere e di innovare.

Per Enel il concetto di una “leadership gentile” è la frontiera culturale a cui tendere (figura 2). La cultura aziendale sarà sempre più improntata a una leadership di potenziamento delle persone fondata sulle soft skill, che si dovrà abbinare alle hard skill che aziende come Enel già possiedono. Leadership gentile significa garantire uno spazio psicologicamente sicuro per il dibattito, consentire alle persone di esprimere i propri pensieri e lavorare nel tipo di ambiente che meglio si adatta loro e sui compiti che apprezzano svolgere. Se la propria passione viene prosciugata dal contesto lavorativo, la qualità dei risultati sarà con ogni probabilità più scarsa.

Il concetto di leadership si sta quindi spostando da uno stile di “comando e controllo” – votato al mero raggiungimento di risultati – a un modello di guida attento alla relazione, alla fiducia, al rispetto del talento di ogni persona, pur continuando a puntare al raggiungimento degli obiettivi. L’attenzione sarà volta alla “cura delle persone”, dando loro ascolto e aiutandole a cogliere le opportunità della trasformazione che stiamo vivendo. Ciò contribuirà a creare un clima di lavoro sempre più sereno nel quale le persone sentiranno la fiducia e saranno sempre più responsabilizzate e autonome. Occuparsi delle persone parte da una sintonia empatica: la capacità di ascoltare, la capacità di vedere all’interno di queste persone il talento che c’è, con la consapevolezza che tutte le persone hanno un dono.

Costruire e mantenere la fiducia può essere difficile per i manager poiché spesso devono disimparare molte delle ipotesi di base e delle pratiche tipiche del modello gestionale tradizionale. Si tratta di affiancare al “fare” (risultati, attività) il “sentire” (paure, vocazioni, ambizioni dei propri colleghi, e anche di se stessi). Un passaggio non facile, considerando il fatto che l’educazione prevalente, sia in ambito scolastico che aziendale, è stata ad oggi focalizzata totalmente sul “fare”.

Su questi temi, l’approccio utilizzato dalle aziende è tipicamente quello di creare un manifesto di valori con le parole chiave alla base della fiducia, come responsabilizzazione, empatia, autenticità, cura, trasparenza e inclusione. Un approccio corretto, di buon senso, ma di per sé non sufficiente, in quanto astratto e difficile da mettere in atto, misurare e monitorare.

In alcuni casi, può anche essere controproducente. I leader potrebbero non agire i valori enunciati, ritenendo che il manifesto sia sufficiente. Può anche generare cinismo nell’organizzazione, perché ciò che è scritto sul manifesto non è sempre coerente con le esperienze vissute dalle persone nella loro quotidianità.

Per evitare tutto questo, un approccio che abbiamo trovato particolarmente efficace consiste nell’identificare alcuni comportamenti che i leader si impegnano a iniziare, o a smettere di fare. I comportamenti devono essere specifici, non generici: ad esempio, “durante la riunione settimanale del team, esercitarsi nell’ascolto attivo e chiedere sempre ai partecipanti di esprimere apertamente opinioni e punti di vista”.

Un errore comune quando si affronta il cambiamento culturale è la mancanza di una mentalità scientifica. Questo vale anche per l’area della fiducia. Sono necessari approcci innovativi per misurare e monitorare il cambiamento comportamentale, costruendo una baseline quantitativa e monitorando i progressi dell’adozione nel tempo.

Per quantificare i progressi sui comportamenti selezionati è stato sviluppato e testato un Trust Behavioral Index, che riassume per ogni manager il proprio punteggio su diverse componenti alla base della fiducia, ad esempio credibilità, vulnerabilità, orientamento al “noi” piuttosto che all’“io”. L’indice è creato attraverso una serie di domande che vengono valutate in modo anonimo da colleghi e collaboratori. Ogni manager può vedere i propri punteggi rispetto al benchmark interno (figura 3).

Le azioni “correttive”, in termini di comportamenti da rafforzare o da eliminare, sono discusse in modo aperto e onesto con il proprio team. Sono poi verificate in sessioni di retrospettiva, chiamate Trust Circles, per sostenere il cambiamento dei singoli manager, ma anche quello delle persone con cui si relazionano.

Tutti questi strumenti intendono supportare la declinazione dei principi nella realtà quotidiana. Non hanno alcun intento valutativo, tanto meno sono legati a logiche di incentivazione. Si tratta invece di attivare un percorso costruttivo, trasparente, che coinvolga le persone. È quindi fondamentale una comunicazione attenta, in grado di spiegare a tutti il perché di queste iniziative.

Anche con riferimento all’ecosistema esterno all’azienda, ad esempio le parti sociali, occorre riuscire a tradurre i valori in azioni concrete. Ad esempio, i principi della leadership gentile hanno ispirato lo “Statuto della Persona” alla base dell’accordo sottoscritto il 29 marzo 2022 tra Enel e FILCTEM, FLAEI CISL e UILTEC. Si tratta di un punto di svolta verso un meccanismo virtuoso di cura dello spazio relazionale in ambito lavorativo dove benessere, apprendimento continuo e sicurezza sono elementi imprescindibili. L’accordo ridisegna la cornice delle relazioni industriali mettendo al centro la persona nella sua dimensione sociale e lavorativa, costituendo un riferimento importante per la futura contrattazione aziendale. Il futuro del mondo del lavoro necessita un ripensamento a tutto tondo e il documento rappresenta la scelta di campo di Enel di portare a bordo le parti sociali nella auspicabile trasformazione dei modelli di riferimento.

Il momento per agire

In conclusione, sarebbe impensabile che, una volta sconfitta la pandemia, le persone tornassero alle modalità di lavoro a cui erano abituate in precedenza. È dunque questo il momento per le aziende di riprogettare i modelli operativi, le relazioni tra colleghi, il modo di lavorare, coerentemente con le basi della leadership gentile: risultati, benessere e motivazione.

Come per tutte le ri-progettazioni anche in questo caso sono necessarie visione strategica, forza di volontà e concretezza. Strumenti come Trust-by-Design (per ripensare i processi, le policy e le procedure in modo più centrato sulle persone), il Trust Behavior Index (per misurare i comportamenti che generano fiducia) e i Trust Circles (per sostenere il cambiamento comportamentale) possono aiutare i leader a plasmare il cambiamento con maggiore fiducia e gettare le basi per un cambiamento duraturo (figura 4).

Le organizzazioni dovranno quindi evolvere verso un mix “digilogico” – digitale / analogico – abilitato dalla semplificazione dei processi e da nuovi modelli di gestione; un mix fatto di fiducia, responsabilità, ascolto, passioni, talenti, tutti elementi alla base dello sviluppo sostenibile di un’azienda e delle sue persone.

 

Paolo Cervini è Co-Lead del Capgemini Invent’s Management Lab.

Guido Stratta è Head of People and Organization, Enel Group.

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