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Italia 2042: l’avvento di una nuova cultura organizzativa

Un nuovo modello di lavoro centrato sulla creatività e la capacità innovativa individuale in un quadro inclusivo di vera collaborazione e di obiettivi condivisi

Marcello Russo

Giugno 2022

Italia 2042: l’avvento di una nuova cultura organizzativa

È venerdì pomeriggio del 4 marzo 2042 e Marco saluta Hal, il robot umanoide suo collega d’ufficio: “Ciao Hal ci vediamo mercoledì. Lunedì e martedì sarò in smart”.  “Ciao Marco”, risponde Hal accennando un sorriso, “Te ne vai già a casa? Hai fatto metà giornata quest’oggi??!”

Ascoltando questo commetto, Marco ha un attimo di sbandamento. La sua mente ritorna rapidamente al passato, a vent’anni prima, quando frasi come quella pronunciata da Hal erano la normalità e usate per stigmatizzare coloro che lasciavano l’ufficio prima delle 19. A quei tempi, sfortunatamente, l’Italia non era il Paese più attrattivo d’Europa, mentre oggi, grazie all’utilizzo strategico dei fondi del PNRR, l’Italia è in grado di attrarre talenti da tutto il mondo che decidono di stabilirvisi per contribuire alla nascita di nuove idee e nuovi progetti legati alla sostenibilità, al rispetto dei diritti universali e all’intelligenza artificiale.

Un misto di nostalgia ricopre il volto di Marco pensando al passato, quando era un giovane neolaureato e le aziende in Italia sperimentavano per la prima volta lo smart working per rispondere alla pandemia di Covid-19. Che ricordi!!! In quegli anni c’era la consapevolezza che i lavoratori avrebbero dovuto scegliere tra una carriera di successo o maggiore flessibilità da dedicare alla vita privata. Tante aziende italiane all’epoca avevano una corporate culture basata sul presenzialismo e sulla concezione che il lavoratore ideale fosse colui o colei disponibile a lavorare 24/7 e a sacrificare la vita personale per il lavoro.

Questa cultura era stata soppiantata nei primi anni del 2030 per rispondere a fenomeni di massa, come la Great Resignation, che avevano spinto, prima in America ma poi in tutto il mondo, tanti giovani a lasciare il proprio corporate job a causa delle pesanti condizioni di lavoro e dell’atteggiamento poco rispettoso da parte dei loro capi. Mosso dalla curiosità, Marco decise di avviare una breve ricerca per capire quali fattori influenzavano la cultura organizzativa dell’epoca e come era stato possibile cambiarla nell’arco di un decennio.

Un articolo molto interessante del Corriere della Sera, datato marzo 2022, evidenziava che frasi come quelle pronunciate da Hal erano conseguenza della pressione sociale e di un sistema culturale incentrato sui cosiddetti work ethic value a cui era stata ispirata la maggioranza dei lavoratori del mondo. Si trattava di un orientamento dominante nel mondo occidentale che individuava nella dedizione al lavoro, nella coscienziosità, nel sacrificio e nella disciplina valori fondanti della società dell’epoca.

Sebbene questo sistema valoriale fosse stato determinante nell’ascesa del capitalismo e del progresso, l’applicazione così diffusa di questa dottrina aveva generato delle disfunzioni nella società con conseguenze rilevanti sulla crescita individuale e sulla partecipazione alla vita pubblica. La cultura organizzativa dell’epoca era nota per essere una masculine work culture in cui lunghe giornate lavorative, meeting serali, incontri a cena con clienti e riunioni “urgenti” convocate con scarso preavviso erano la prassi a cui era necessario adeguarsi pena una scarsa considerazione e conseguenze negative sulla propria carriera.

 

Costi cognitivi ed emozionali

Questo modello aveva per l’individuo enormi costi cognitivi ed emozionali che incidevano sulle performance complessive. I lavoratori avvertivano una forte pressione sociale che li “obbligava” a rimanere alla propria postazione anche quando avevano conseguito i propri obiettivi per la giornata, esclusivamente per esercitare un’impressione positiva sugli altri. Coloro che decidevano comunque di lasciare il proprio ufficio, avvertivano un forte senso di colpa che li induceva a rimuginare sul proprio comportamento e a riflettere sul fit complessivo con la propria organizzazione.

I costi erano elevati anche per le aziende che adottavano questo modello culturale e che avevano problemi ad attrarre personale qualificato, specialmente dall’estero, perché molti altri Paesi proponevano un modello di organizzazione del lavoro flessibile in cui l’autonomia del lavoratore e il rispetto dei tempi di lavoro e non lavoro erano maggiormente garantiti.

 

Cambio di modello

La pandemia di Covid-19 fu uno shock significativo in quanto permise ai lavoratori di apprezzare i vantaggi di avere un maggior controllo del proprio tempo e una maggiore flessibilità. Tanti si opposero, negli anni successivi al 2022, a un ritorno alla normalità pre-Covid, dando vita a movimenti di licenziamenti di massa che crearono una carenza di manodopera in alcuni settori peggiore di quella determinata dai microchip elettronici. Diversi Paesi nel mondo, come la Francia e il Portogallo, avevano emanato leggi che regolavano il cosiddetto “diritto di disconnessione”, che tutelava i lavoratori nelle ore di riposo dalla decisione di non rispondere a richieste lavorative. Seppur con qualche tentennamento, anche l’Italia aveva emanato nel 2024 un provvedimento legislativo simile.

Cambiare la cultura aziendale non fu semplice e richiese molti sforzi e decisioni ponderate che, in taluni casi, condussero al licenziamento di alcuni manager considerati “tossici” per l’azienda. Altre soluzioni meno drastiche si rivelarono comunque molto efficaci.

Una prima iniziativa, dal forte valore simbolico, fu quella di bandire completamente dal gergo lavorativo qualsiasi affermazione che mettesse in discussione l’impegno dei lavoratori e la partecipazione alla vita privata come elemento di scarsa devozione al lavoro. L’ispirazione venne da iniziative intraprese anni addietro da alcune aziende fortemente innovative, come Intel, che aveva deciso di bandire dalla comunicazione interna espressioni considerate killer della creatività come: “non è possibile”, “abbiamo sempre fatto così, perché dovremmo cambiare” o “non si può fare”.

Inoltre, seguendo l’esempio di molte aziende nel nord Europa, queste aziende incoraggiarono l’adozione di un nuovo linguaggio ma, più in generale, una politica di gestione del personale più sostenibile in cui i lavoratori erano incentivati dai propri capi a ricercare un maggior equilibro tra vita lavorativa e vita privata e a dedicare tempo ed energie al perseguimento dei propri hobby, alla lettura, alla fotografia, alla cultura più in generale.

Una strategia che si rivelò molto efficace fu quella di promuovere in posizioni manageriali persone che avevano un modello di vita più bilanciato. Questa strategia si tradusse, di fatto, con un aumento importante di donne ai posti di comando che in Italia subì un’impennata, senza precedenti, con oltre il 40% delle imprese che aveva un amministratore delegato donna nel 2030. Le donne, abituate sin da sempre a trovare una sintesi efficace tra i tanti impegni della vita privata, furono in grado di introdurre un cambiamento nei modelli organizzativi incoraggiando una maggiore attenzione ai risultati rispetto ai processi, valorizzando maggiormente l’autonomia rispetto al controllo sociale, dando un’importante accelerazione ad un’organizzazione del lavoro agile.

Il suono del telefono desta Marco da questa interessante lettura che, per qualche tempo, lo ha riportato indietro nel tempo, in un passato in cui forme dirette e indirette di costrizione e pressione sociale limitavano la creatività e l’innovazione dei lavoratori, costringendoli a focalizzarsi su elementi poco virtuosi del lavoro, come appunto il numero di ore trascorse in ufficio.

Fortunatamente questo era il passato e l’Italia è ora un Paese all’avanguardia con una nuova cultura del lavoro più sostenibile, ammirata da tutti, che la identifica agli occhi del mondo come simbolo di un nuovo Rinascimento in cui finalmente, le persone sono davvero al centro del modello economico e sociale.

Ad maiora!

 

Marcello Russo, Professore Associato di Organizzazione presso l’Università di Bologna e Direttore del Global MBA presso la Bologna Business School.

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