LEADERSHIP

Il costo elevato di piani di successione mediocri

Un modo migliore per trovare il vostro prossimo CEO

Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel, Carrie Greeb

Giugno 2021

Il costo elevato di piani di successione mediocri

Nell’agosto 2013, Steve Ballmer annunciò all’improvviso che si sarebbe ritirato dalla posizione di chief executive di Microsoft non appena si fosse trovato un sostituto. Iniziò così una delle più importanti ricerche di un CEO dell’ultimo decennio – e un case study sulle cose da fare e da non fare quando si lavora alla successione per le posizioni di leadership.

All’epoca, Microsoft era la terza azienda più profittevole degli Stati Uniti e la quarta di maggior valore. Ciononostante, questo rispettato gigante della tecnologia non sembrava avere un piano per sostituire Ballmer anche se quest’ultimo, secondo gli osservatori meglio informati, realizzava da qualche anno performance non soddisfacenti (i critici citano a questo proposito la sua lentezza nel passare alla telefonia mobile, ai social media e al video, oltre alla sua sfortuna nelle acquisizioni e nel rilancio di determinati prodotti). Anche se alcuni dirigenti di alto profilo, come il capo di Windows Steven Sinofsky e il responsabile della Xbox Don Mattrick, avevano abbandonato la nave nel corso della sua gestione (altro segnale di problemi), coi suoi centomila dipendenti, Microsoft avrebbe potuto senza dubbio identificare altri candidati promettenti fra il senior management, per non parlare delle figure esterne, che fossero pronti a prendere il posto di Ballmer.

Sembrò, invece, che Microsoft partisse da zero, concentrandosi soprattutto su candidati esterni. Secondo il coordinatore del comitato di ricerca, il board gettò una rete molto ampia per andare a pescare in un gran numero di settori e di set di competenze, identificò oltre cento candidati, parlò con dozzine di essi e poi si concentrò con attenzione su circa venti di loro. Tra questi c’era Steve Mollenkopf, il COO di Qualcomm, che uscì dai giochi quando venne messo a capo dell’azienda in cui lavorava. Alan Mulally, che aveva appena rivoltato come un calzino la Ford ed era il candidato preferito, cancellò il proprio nome dalla lista a gennaio, e questo fece dire alla stampa che il board di Microsoft stava ricorrendo al piano B.

Infine, a febbraio, sei mesi dopo che Ballmer aveva annunciato la propria uscita, Microsoft annunciò che un interno, Satya Nadella, sarebbe diventato il terzo CEO della sua storia.

Ora sappiamo che, nonostante il processo di successione poco lineare, quella di Nadella è stata una scelta fantastica. Ha portato Microsoft fuori dai suoi feudi e da una cultura del “so tutto io” per traghettarla verso un territorio più aperto, collaborativo e basato su una forma di apprendimento diffuso; ha creato il business legato al cloud-computing, reso Office disponibile su tutti gli smartphone e realizzato dozzine di acquisizioni di successo, tra cui l’acquisto di LinkedIn. Nei suoi primi nove mesi da CEO, le azioni di Microsoft crebbero del 30%, aumentando il valore di mercato dell’azienda di 90 miliardi di dollari. Mentre stiamo scrivendo, a sette anni dalla sua nomina, è la seconda azienda di maggior valore al mondo.

Ma cosa sarebbe successo se Microsoft non avesse promosso Nadella? Se la sua ricerca – affrettata, molto ampia e concentrata sull’esterno – avesse portato all’assunzione di una figura esterna? E fosse stato scelto Mulally, che non aveva alcuna esperienza in campo tecnologico?

Perché il board non stava già preparando Nadella, un veterano con 21 anni di esperienza in azienda e una chiara capacità di leadership, una cultura in linea con quella aziendale ed esperienza nel campo delle tecnologie emergenti, o un altro dei suoi colleghi altrettanto qualificati?

Anche se alla fine la decisione di Microsoft si è rivelata quella giusta, la sua mancanza di pianificazione avrebbe potuto provocare un disastro.

Come Microsoft, molte grandi aziende non riescono a prestare la giusta attenzione alle proprie linee di leadership e ai processi di successione. E la maggior parte di esse non ha la fortuna di Microsoft. Nei nostri 90 anni complessivi di esperienza nel campo della ricerca e dello sviluppo del talento (Claudio), nell’investimento professionale (Carrie) e nella gestione e nella ricerca finanziaria (Gregory), abbiamo visto pratiche di successione mal gestite portare a un eccessivo turnover tra i dirigenti senior e a una significativa distruzione di valore per le aziende e i portfolio di investimento.

Nelle nostre ricerche più recenti, abbiamo cercato di quantificare questi costi. Secondo la nostra analisi, la quantità di valore di mercato spazzato via dalle transizioni di CEO e dirigenti di alto livello nelle aziende che rientrano nell'indice S&P 1500 è vicino ai 1000 miliardi di dollari. Stimiamo che una migliore pianificazione in fase di successione potrebbe aiutare il mercato azionario statunitense delle società più capitalizzate ad aggiungere un punto pieno alla media del 4-5% di guadagni annuali che Wall Street prevede per loro. In altre parole, le valutazioni delle aziende e il rendimento per gli investitori sarebbero tra il 20 e il 25% più elevati.

In questo articolo, prenderemo in esame queste scoperte e daremo consigli su come migliorare in modo significativo la performance aziendale e i guadagni degli investitori attraverso approcci migliori alla preparazione e alla selezione dei CEO. Naturalmente, questi insegnamenti si possono applicare alla pianificazione della successione anche per altri ruoli di management di alto livello. 

 

Quantificare il problema

A nostro modo di vedere, la tendenza eccessiva delle grandi aziende ad assumere leader che provengono dall’esterno rappresenta uno dei maggiori problemi dei processi di successione. Questa propensione comporta tre grandi tipologie di costi: performance insoddisfacenti da parte di aziende che assumono all’esterno CEO non adatti, la perdita di capitale intellettuale a livello direzionale causato dall’uscita dei dirigenti e, per le aziende che scelgono di promuovere qualcuno dall’interno, la performance inadeguata di successori impreparati.

Uno studio fondamentale, condotto anni fa da Rakesh Khurana e Nitin Nohria della Harvard Business School, fa luce sul primo tipo di costo. Khurana e Nohria presero in esame l’impatto che differenti tipi di successione di CEO avevano avuto sull’utile operativo in 200 organizzazioni nell’arco di tempo di 15 anni. I due studiosi confrontarono quattro scenari: 1) un interno promosso in un’azienda che stava ottenendo buoni risultati; 2) un interno promosso in un’azienda che stava ottenendo scarsi risultati; 3) un esterno assunto in un’azienda che stava ottenendo scarsi risultati e 4) un esterno assunto in un’azienda che stava ottenendo buoni risultati. Scoprirono che, in media, gli interni non cambiavano in modo significativo la performance della loro azienda. Questo ha senso: persone con caratteristiche simili che lavorano in modo simile nella stessa azienda produrranno risultati simili. Nel caso di persone esterne, il cambiamento era molto più estremo. Nei casi poco frequenti in cui un’azienda stesse andando molto male, gli esterni aggiungevano un grande valore, in media. In aziende che stavano ottenendo buoni risultati, invece, gli esterni distruggevano un’enorme quantità di valore. Questo portava a dire che le aziende che erano alla ricerca di un nuovo CEO avrebbero dovuto assumere candidati esterni solo in casi eccezionali, quando è necessario imprimere una svolta o realizzare un cambiamento culturale.

Altre ricerche hanno confermato che le assunzioni esterne, di solito, non sono all’altezza delle aspettative. Per esempio, Matthew Bidwell della Wharton School of Business ha scoperto che anche se gli esterni spesso sembrano avere maggior esperienza o una preparazione migliore rispetto agli interni, i primi vengono pagati di più, ottengono risultati peggiori e hanno delle percentuali di uscita dall’azienda più elevate. Ulteriori studi confermano questo quadro: uno condotto da Cláudia Custódio, Miguel Ferreira e Pedro Matos ha mostrato come gli inserimenti di CEO esterni costassero in media il 15% più di quelli interni e una ricerca portata avanti da Sam Allgood e Kathleen Farrell ha rivelato che i CEO provenienti dall’esterno hanno l’84% in più di probabilità di generare turnover nei primi tre anni rispetto agli interni, di solito a causa di risultati poco soddisfacenti.

Un altro studio recente ha scoperto che, spesso, le aziende scelgono persone esterne perché hanno già ricoperto il ruolo di CEO altrove e questo indica come venga dato maggior peso all’esperienza pregressa nel ruolo rispetto al potenziale delle figure interne. Quell’esperienza, tuttavia, è raramente garanzia di successo: quando i ricercatori hanno preso in esame i CEO delle aziende che rientrano nell’indice S&P 500 che avevano guidato più di un’azienda, hanno scoperto che il 70% di loro aveva ottenuto performance migliori la prima volta.

Nonostante questi svantaggi, secondo i dati di ExecuComp, le aziende dell’indice S&P 1500 tra 2014 e 2018 hanno reclutato i propri CEO all’esterno nel 26% dei casi. Forse perché, come ha scoperto Peter Cappelli della Wharton, le aziende hanno un bias irrazionale che le porta ad assumere persone che vengono da fuori, stimolanti e senza macchia, di cui sanno meno.

Volevamo analizzare la performance dei CEO esterni rispetto a quella che avrebbero potuto realizzare degli interni nelle stesse posizioni. Dato che non si può riavvolgere il tempo per dar vita a scenari alternativi, sembrava una cosa impossibile da fare. Tuttavia, siamo convinti che con l’aiuto di dati statistici, sia possibile prevedere cosa sarebbe potuto accadere se le scelte di assunzione fossero state diverse.

Abbiamo utilizzato una tecnica nota come structural self-selection modeling (SSSM), derivata direttamente dalle ricerche del premio Nobel James Hackman. Si tratta di un approccio simile al multiple regression modeling che le aziende utilizzano frequentemente nelle attività di previsione e pianificazione di scenario. Abbiamo per prima cosa identificato ottanta variabili indipendenti, tra cui le caratteristiche aziendali (come la dimensione e le spese in conto capitale), il settore, il rischio, la struttura del board e la performance a breve e a lungo termine prima e dopo un cambio di CEO. Il criterio di misurazione della performance che abbiamo utilizzato è stato il rendimento del flusso di cassa sugli asset, che, a differenza dell’utile operativo sugli asset, tiene conto dei costi di riorganizzazione e di ristrutturazione che seguono molto spesso all’arrivo di un CEO esterno.

Abbiamo quindi preso in esame ogni caso in cui un CEO esterno fosse stato assunto per guidare un’azienda quotata in borsa negli Stati Uniti su un periodo di diciassette anni e calcolato il cambiamento nel rendimento del flusso di cassa sugli asset nel corso del suo mandato. Abbiamo inserito le 80 variabili indipendenti per ciascuna di queste aziende nel SSSM, in modo da creare una situazione “controfattuale”: quale sarebbe stata la variazione attesa nel rendimento del flusso di cassa nel caso in cui l’azienda avesse promosso una persona interna. Abbiamo scoperto che solo il 39% degli esterni avrebbe fatto meglio di una persona che avrebbe potuto essere, in teoria, reclutata all’interno.

Ovviamente, nessuno sa in anticipo quale sarà la performance di un nuovo dirigente, ma i board dovrebbero basare le proprie decisioni in materia di assunzioni, così piene di rischi e gravide di conseguenze, sulla loro migliore capacità di stima dei risultati futuri. La nostra analisi mostra come solo nel 7,2% dei casi un CEO esterno abbia il 60% di probabilità di ottenere performance migliori di quelle di un interno e come solo nel 2,8% dei casi le probabilità salgano al 90%.

Per quanto questi numeri possano colpire, raccontano solo una parte della storia. Uno degli effetti negativi prodotti dalla scelta di assumere degli esterni per posizioni di alto livello consiste nella perdita di capitale intellettuale a livello dirigenziale per le aziende da cui queste persone sono state reclutate. E dato che, in media, i dirigenti performano peggio nell’azienda in cui arrivano, l’impatto negativo su tutto il mercato è ancora maggiore. Possiamo calcolare l’effetto che la perdita di capitale intellettuale ha sulle valutazioni di mercato sia analizzando l’impatto dell'uscita improvvisa dei CEO che utilizzando il modello economico creato da Hanno Lustig, Chad Syverson e Stijn Van Nieuwerburgh per definire la quantità di capitale intellettuale che un manager in uscita è in grado di trasferire al suo datore di lavoro successivo.

La nostra analisi mostra che la diminuzione di capitale intellettuale nelle aziende in cui i nuovi dirigenti lavoravano in precedenza porta a una riduzione percentuale dello 0,7% su base annua dei guadagni azionari totali per l’indice S&P 1500, pari a 255 miliardi di dollari. Se a questo aggiungiamo la performance non ottimale realizzata all’interno delle nuove aziende, il guadagno totale per gli azionisti scende di un altro mezzo punto percentuale, costando agli investitori ulteriori 182 miliardi di dollari.

L’ultimo elemento di impatto cioè il caso in cui le aziende promuovono i CEO dall’interno, ma non riescono a prepararli in modo adeguato al ruolo, determina un ulteriore 0,3% di costi, portando la perdita totale per il portfolio S&P 1500 a 546 miliardi di dollari. Per calcolare il terzo costo, ci siamo basati su uno studio condotto su 2.900 aziende da Olubunmi Faleye della Northeastern University, dal quale emerge che il ROA delle aziende che non hanno preparato in modo adeguato i successori interni alla posizione di CEO è sensibilmente più basso di quello di aziende che li hanno preparati adeguatamente. Una semplice estrapolazione di questi elementi applicata ai mercati azionari globali, che nel momento in cui scriviamo hanno un valore complessivo di circa 58.000 miliardi di dollari, farebbe salire a un totale di 870 miliardi di dollari i costi annuali per gli azionisti di tutto il mondo. Questa stima complessiva è probabilmente cauta, dato che le pratiche in materia di governance, successione e sviluppo del talento sono decisamente migliori negli Stati Uniti rispetto alla stragrande maggioranza degli altri Paesi. Attualmente, stiamo estendendo la nostra analisi ad altri importanti mercati azionari per cercare conferme in questo senso.

Un altro effetto collaterale negativo di una cattiva programmazione della successione e di un eccesso di inserimenti dall’esterno è rappresentato dall’aumento della retribuzione dei CEO, dovuto alla competizione che si scatena tra aziende diverse per gli stessi dirigenti. Financier Worldwide ha riportato che nelle prime 350 aziende degli Stati Uniti, lo stipendio medio del CEO ha toccato i 17 milioni di dollari nel 2018, vale a dire circa 278 volte il tipico stipendio di un dipendente. Dal 1978 al 2018, lo stipendio del CEO è aumentato più del 1000%, mentre lo stipendio del lavoratore medio è aumentato solo del 12%. Anche se queste cifre sono sconvolgenti, la nostra analisi mostra come la crescita esponenziale dei compensi per i CEO giochi solo un piccolo ruolo nella distruzione del valore. I costi principali di una successione mal gestita rimangono la performance insoddisfacente dei CEO esterni, la perdita di capitale intellettuale ad alto livello nell’azienda che i nuovi CEO lasciano e CEO interni che vengono promossi senza un’adeguata preparazione.

Una considerazione finale: abbiamo volutamente focalizzato questa analisi sulle aziende di grandi dimensioni perché siamo convinti che è lì che il problema della successione sia più acuto. Le piccole aziende, di solito, non possono contare su una grande scelta interna in termini di talento e possono perciò trarre maggiori benefici da un’assunzione esterna.

 

Implementare soluzioni

Per quale motivo alcune delle aziende più grandi e potenti al mondo commettono errori simili quando si trovano a dover nominare il proprio CEO? Per cinque ragioni principali: una mancanza di attenzione nei confronti della successione, un insufficiente sviluppo della leadership, una composizione subottimale del board, una certa pigrizia nelle pratiche di assunzione e società di ricerca del personale in conflitto d’interessi. Ecco alcuni consigli per cercare di risolvere questi problemi.

Pianificate la successione ben prima di quando pensate di averne bisogno. Secondo l’ultimo studio dal titolo “CEO Success” di Strategy& di PwC, nel 2018 il turnover tra i CEO delle 2500 aziende più grandi al mondo ha raggiunto quasi il 18%: dato più alto mai registrato da PwC. Un preoccupante 20% di questi CEO che se ne sono andati è stato costretto a farlo e, per la prima volta nella storia di questo studio, il numero dei CEO allontanati per questioni etiche ha superato quello dei CEO cacciati a causa di scarsi risultati o per conflitti con il board. Guardando al futuro, sospettiamo che il turnover non programmato dei CEO continuerà a crescere, vista la crescente attenzione data alle tematiche di ordine etico (come le molestie sessuali) e all’instabilità dei settori e dei mercati.

Nonostante questo trend, i board continuano a lasciarsi prendere alla sprovvista perché non dedicano abbastanza tempo allo sviluppo del talento e all’individuazione di possibili linee di successione. Alcuni sono convinti che avere un piano improvvisato del tipo “se il CEO domani finisse sotto un autobus”, con cui scegliere un rimpiazzo senza prepararlo o vagliarlo e senza nemmeno prendere in considerazione delle alternative, sia sufficiente. Non è così. Altri delegano i piani di successione allo stesso CEO, il che rappresenta un’altra forma inaccettabile di deresponsabilizzazione. Per esempio, conosciamo il caso di un’importante azienda, valutata centinaia di miliardi di dollari, con un CEO che si avvicina ai settant’anni e che non ha voluto sviluppare dei potenziali successori. Purtroppo, dato che i risultati e la performance azionaria dell’azienda ultimamente sono stati buoni, i membri del board hanno paura di toccare il tema con lui.

La pianificazione della successione dovrebbe iniziare nel momento stesso in cui un nuovo CEO viene nominato. Prendiamo il caso di Ajay Banga, l’ex CEO e attuale presidente di Mastercard: ha iniziato a parlare del momento in cui avrebbe passato il testimone a un successore proprio mentre stava facendo le interviste per ottenere la posizione di CEO. Il processo dovrebbe mantenere solidità, con i direttori impegnati in un costante monitoraggio e la possibilità di apportare modifiche alla linea di successione. Se non c’è già un potenziale successore tra i riporti diretti del CEO, il board dovrebbe prendere in considerazione il livello successivo e la possibilità di fare delle promozioni o di generare opportunità di sviluppo che aiuteranno i dirigenti di quella fascia a crescere. Se il livello è vuoto, i direttori possono promuovere o assumere degli high potential per inserirli a quel livello o a uno ancora più alto. Anche se assumere dall’esterno di solito non è l’ideale, è molto meno rischioso farlo a un livello più basso di quello del CEO.

Identificate in modo mirato i talenti emergenti e fateli crescere. La maggior parte dei consiglieri d’amministrazione ormai sa bene quali sono le caratteristiche e le competenze che servono ai dirigenti di alto livello. Nella società di consulenza sulla leadership Egon Zehnder, in cui uno di noi (Claudio) ha lavorato per trent’anni, l’elenco comprende intelligenza e valori. La società, inoltre, valuta i candidati sull’orientamento strategico, la comprensione del mercato, l’orientamento ai risultati e l’impatto sul cliente, la capacità di collaborare con gli altri e di influenzarli, lo sviluppo organizzativo, la guida dei team e il change management. Piani di successione efficaci richiedono manager emergenti che possiedano i giusti livelli di competenza in tutti questi campi o che abbiano, più probabilmente, il potenziale per svilupparli. Quattro tratti fondamentali – curiosità, intuizione, impegno e determinazione – segnalano la presenza del potenziale e con un coaching e un sostegno adeguato le persone che dimostrano di possederli possono essere preparate a posizioni di alto livello. (Per altri elementi su questo aspetto, si veda “Trasformare il potenziale in successo”, HBR, dicembre 2017).

Un’area di sviluppo importante per qualunque CEO è l’intelligenza emotiva, che comprende flessibilità, adattabilità, autocontrollo e gestione delle relazioni. Potreste pensare che queste competenze soft siano più difficili da apprendere di quelle hard, come la capacità di calcolo o lo sviluppo di codice. Ma, come ha dimostrato in modo definitivo Richard Boyatzis della Weatherhead School of Management, le persone possono apprendere queste competenze chiave di leadership anche in età adulta.

Un’altra cosa che i board possono fare per aiutare i potenziali successori a prepararsi è fare in modo che vengano affidati loro incarichi ampi e a rotazione, come era pratica comune in General Electric nei suoi giorni di gloria e come viene fatto oggi con grande successo in Unilever e in McKinsey. Se mettete i vostri high potential a contatto con nuovi Paesi, nuovi ambiti, nuove situazioni e nuove funzioni, potrete diventare una vera e propria “fabbrica” di leadership.

Fate entrare i dirigenti più promettenti nel board o garantite loro un maggiore accesso. Negli Stati Uniti, in parte a causa di obblighi di legge introdotti all’indomani degli illeciti verificatisi in Enron, Tyco e in altre aziende, la maggior parte dei board delle grandi aziende è diventata del tutto indipendente, con il CEO come unico direttore dipendente. Faleye ha scoperto che negli Stati Uniti la proporzione dei board composti in questo modo è passata da un terzo del 1998 ai due terzi del 2011. La nostra analisi mostra che la percentuale dei board del tutto indipendenti ha continuato a crescere, arrivando, nel 2018, al 76%.

Anche se ci sono degli evidenti benefici nell’avere degli esperti esterni che effettuano una supervisione e che danno dei consigli, siamo convinti che i board indipendenti siano meno attrezzati per gestire la successione del CEO. Con un contatto così limitato col potenziale interno emergente, ma un’ampia conoscenza di possibili candidati esterni provenienti dalle loro stesse organizzazioni e da altre esperienze di board, i direttori sono comprensibilmente più propensi a favorire candidati esterni o a farsi inopportunamente influenzare da opinioni personali. Come ci ha detto di recente un direttore con una lunga esperienza alle spalle, «è inquietante vedere quanto, al giorno d’oggi, le persone che fanno parte dei board conoscano poco i dirigenti di alto livello; molte delle opinioni sono influenzate, sia nel bene che nel male, dal CEO in carica». 

Siamo convinti che i board dovrebbero accogliere al proprio interno da uno a tre dirigenti potenziali successori del CEO. Questo non permette solo ai direttori di vedere in azione dei possibili candidati, ma prepara meglio queste persone ad assumere la posizione di comando. Quando Faleye ha paragonato la performance dei CEO promossi dall’interno che avevano un’esperienza direzionale pregressa con quella degli interni che ne erano sprovvisti, ha visto che durante i primi due anni i CEO con esperienza di board avevano un ROA del 12,5% più alto. È interessante notare come questa differenza rilevante scomparisse nel corso del terzo anno, suggerendo che, seppur in possesso di livelli simili di competenza e di potenziale, l’esposizione a discussioni strategiche di alto livello all’interno del board e i rapporti stabiliti con i direttori, livellava drasticamente le curve di apprendimento di entrambi i tipi di dirigenti.

Indra Nooyi, ad esempio, è entrata a far parte del board di PepsiCo quando era la CFO dell’azienda, cinque anni prima di diventarne CEO. Vedendola all’opera direttamente, il board si rese conto della sua competenza e del suo potenziale e, dopo la sua nomina a CEO, si dimostrò più aperto nei confronti dei suoi piani per trasformare in modo radicale l’azienda espandendo il portfolio oltre le bibite zuccherate e portandolo verso una maggiore responsabilità sociale. Nel corso del mandato di Nooyi come CEO, il profitto netto di PepsiCo aumentò del 122%.

Se per caso avete già fra i vostri ranghi troppi direttori o troppi potenziali successori per il ruolo di CEO, un approccio alternativo (anche se subottimale) consiste nel chiedere ai vostri talenti emergenti di presenziare con una certa frequenza alle riunioni del board. Questo aumenterà la loro esposizione, i loro contributi e il loro sviluppo. Prima della pandemia, i buoni board organizzavano percorsi residenziali o viaggi di gruppo in cui membri del board e dirigenti di alto livello (e anche i loro coniugi) potevano connettersi a livello professionale e personale. Nel momento in cui i board riprenderanno i loro ritmi post-Covid speriamo che simili attività di interazione sociale diretta ripartano. Per ulteriori occasioni di sviluppo, potete anche incoraggiare alcuni dei vostri successori più probabili a prendere parte in modo mirato ai board di altre aziende.

Cercate sia candidati interni che esterni. La cosa migliore consiste nel definire in modo attento il profilo del vostro CEO ideale e poi cercare sia all’interno che all’esterno la persona che meglio vi corrisponde. Anche se crediamo che ogni azienda debba, prima di tutto, imparare l’arte di trovare il talento interno e creare piani di successione basati sulla sua attuale rosa di candidati, riteniamo che sia importante anche effettuare ricerche esterne per avere elementi di benchmarking e per completezza. (E così fanno aziende come Mastercard, PepsiCo, P&G e American Express). Ricerche condotte dal Center for Creative Leadership hanno dimostrato in modo convincente che quando le aziende prendono in considerazione un bacino ampio di candidati interni ed esterni, le nomine dei dirigenti sono più efficaci. Che andiate alla ricerca di una casa o del vostro prossimo dirigente, le valutazioni comparative portano a decisioni migliori.

Fate in modo di condurre delle valutazioni attente di tutti i candidati, anche se gli interni sono già ben conosciuti dal board. Considerate non chi ha ottenuto i risultati migliori fino a ora, ma chi è pronto a rispondere alle sfide future del ruolo di CEO e ha il potenziale per adattarsi in un mondo instabile, incerto, caotico e ambiguo. Valutate ciascuna persona rispetto alle caratteristiche del ruolo, mettete sotto torchio i candidati attraverso interviste ben strutturate ed effettuate delle attente verifiche delle referenze. È l’unico modo per evitare di nominare le persone sbagliate.

Se ricorrete a consulenti per la ricerca, evitate i soliti incentivi “perversi”. Le aziende di ricerca di personale manageriale, di solito, possono portare un notevole valore aggiunto ai processi di successione. I consulenti con la giusta formazione e la giusta esperienza possono identificare le competenze che ciascuna posizione di vertice richiede, ottenere più elementi in fase di intervista e di verifica delle referenze e capire quali possono essere le persone capaci di performare meglio delle altre. Consulenti di questo tipo tendono anche ad avere rapporti di fiducia con i candidati, con le aziende da cui provengono e con quelle che possono offrire le referenze.

Tuttavia, il campo della ricerca del personale nel suo complesso continua a fare danni tanto quanto può offrire contributi importanti, e ciò è dovuto a due incentivi palesemente perversi: gli accordi di pagamento ad assunzione avvenuta e la percentuale. La maggior parte dei consulenti che si occupano di ricerca viene pagata quando porta effettivamente a un’assunzione, indipendentemente dal fatto che la persona sia adeguata o meno al lavoro o dalla sua provenienza. Non guadagna dalle promozioni interne, che non hanno bisogno di un percorso di ricerca e di reclutamento. Di solito, i consulenti vengono pagati un terzo del compenso annuo del nuovo dirigente (salario più bonus). Il risultato è che, in modo più o meno consapevole, molti di essi tendono a proporre soprattutto costosi esterni e a cassare le alternative interne. La soluzione sta nel passare dal compenso a percentuale a un compenso fisso predefinito sulla base dell’importanza della posizione e della complessità della ricerca e nel sostituire il pagamento ad assunzione avvenuta con un acconto che consenta al consulente di essere pagato indipendentemente da chi viene effettivamente assunto (è ovvio che l’acconto ha senso dal punto di vista finanziario solo se state pensando di utilizzare il consulente per attività di ricerca e di supporto abbastanza continuative da giustificare il costo).

Anche se fate correttamente queste due cose, dovreste comunque ricorrere a dei consulenti solo in casi particolari: ad esempio, se i vostri candidati interni non sono adeguati o non riuscite a identificare o a entrare autonomamente in contatto con candidati esterni adatti o, ancora, se la vostra azienda sta entrando in un nuovo settore o una nuova regione oppure in un periodo di cambiamento strategico. Perciò, affrontate la selezione del vostro consulente come fareste con qualsiasi altra decisione che riguarda le persone: chiedete consigli, considerate diversi fornitori e valutate le referenze. Dopo aver definito una lista ristretta, incontrate il selezionatore per capire che esperienze significative possiede oltre che il suo livello di professionalità, correttezza e cura.

 

AZIENDE E ISTITUZIONI devono impegnarsi di più nella definizione di un corretto processo di successione dei propri CEO: le loro organizzazioni, i loro settori e i loro risultati sul mercato dipendono da questo. Ci auguriamo che questo articolo aiuti i dirigenti di alto livello, i consiglieri di amministrazione e gli investitori a comprendere l’ampiezza del problema e ad agire di conseguenza. Microsoft non avrebbe dovuto aver bisogno di una lunga ricerca pubblica per concludere che Nadella era la persona giusta per rimettere in carreggiata l’azienda dopo le difficoltà degli anni di Ballmer. Avrebbe già dovuto averlo – assieme ad altri potenziali successori – pronto in posizione di inserimento. Quanti talenti emergenti come Nadella avete nella vostra azienda e cosa potete fare domani per inserirli in un percorso che li faccia diventare il vostro prossimo CEO (e, idealmente, il migliore di sempre)?

 

Claudio Fernández-Aráoz è Executive fellow for executive education presso la Harvard Business School e l'autore di It’s Not the How or the What but the Who (Harvard Business Review Press, 2014). Gregory Nagel è Professore associato di finanza alla Middle Tennessee State University. Carrie Green è Director of equities al Tennessee Consolidated Retirement System.

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