RISORSE UMANE

PARTIRE DALLA FIDUCIA

Il primo passo per diventare leader che rafforzano agli altri

Frances Frei, Anne Morriss

Giugno 2020

In un pomeriggio di primavera del 2017 l’allora CEO di Uber, Travis Kalanick, entrò in una sala conferenze del quartier generale dell’azienda nella Bay Area. Lo aspettava una di noi, Frances. Meghan Joyce, direttore generale per Stati Uniti e Canada, ci aveva contattato nella speranza di ricevere indicazioni su come curare l’azienda dalla serie di profonde ferite che si era autoinflitta. Avevamo una dimostrata esperienza nell’aiutare organizzazioni spesso guidate dal fondatore ad affrontare problemi legati a leadership disordinata e sfide culturali.

 

Ma su Uber eravamo scettiche. Tutto quello che ne avevamo letto lasciava supporre che non avesse molte speranze di recuperare. All’epoca era una start-up incredibilmente rivoluzionaria e di enorme successo; ma questo successo sembrava essere arrivato senza un minimo rispetto della decenza. Per esempio, quando i taxisti di New York entrarono in sciopero per protestare contro il travel ban per i cittadini dei Paesi musulmani decretato dal Presidente Trump all’inizio del 2017, Uber sembrò mettere in atto delle tattiche per approfittare della situazione, mossa che suscitò una diffusa indignazione sfociata nella campagna #deleteUber. Il mese successivo, non molto tempo prima dell’incontro di cui stiamo parlando, un ingegnere di nome Susan Fowler aveva coraggiosamente denunciato nel suo blog le molestie e le discriminazioni subite in azienda, il che aveva sollevato un’ulteriore ondata di indignazione. Era anche diventato virale il video in cui Kalanick, in uno scambio con un autista Uber, sembrava non curarsi molto della difficoltà di guadagnarsi da vivere in un mondo post-Uber. Altre denunce sporte contro l’azienda nello stesso periodo ne rafforzarono la reputazione di operatore privo di scrupoli che avrebbe fatto qualunque cosa pur di affermarsi.

Malgrado questo scetticismo, Frances si era recata in California per parlare con Kalanick (all’epoca Anne era impegnata nella costruzione della propria azienda per cui scelse un ruolo più defilato nel progetto). Prima che egli arrivasse, Frances si era preparata a incontrare il CEO compiaciuto di sé di cui aveva letto. Ma la persona che la raggiunse era diversa. II Kalanick presente in quella sala riunioni era umile e riflessivo. Aveva pensato molto a come i valori che aveva instillato nell’azienda – gli stessi che avevano alimentato il successo di Uber – sotto la sua guida fossero stati anche distorti e interpretati in modo sbagliato. Espresse profondo rispetto per ciò che il suo team aveva creato, ma riconobbe anche di aver collocato in posizioni di leadership persone cui non aveva fornito la formazione o la mentorship per essere efficaci. Di qualunque tipo fossero gli errori che aveva commesso fino a quel momento, mostrava un sincero desiderio di fare la cosa giusta in quanto leader.

Quando Frances rientrò a Cambridge, in Massachusetts, discutemmo se accettare l’incarico. C’erano molti motivi per tenersi a debita distanza. Ci sarebbe stato molto da lavorare per un esito incerto, per tacere del peso degli spostamenti, data la distanza. I lavoratori Uber erano frustrati e il brand stava diventando tossico. Ci rendevamo però conto che, se fossimo riuscite ad aiutare Uber a rimettersi in carreggiata, avremmo poi potuto offrire una road map adeguata a tutte le innumerevoli organizzazioni che cercano di riportare umanità al loro interno dopo aver smarrito la strada. E così firmammo.

Una volta presa la decisione, sapevamo esattamente da dove cominciare. Dalla fiducia.

 
UNA LEADERSHIP CHE DÀ FORZA
Tutti pensiamo alla fiducia come una cosa preziosa, ma in realtà è la base di quasi tutto quello che facciamo in quanto persone civilizzate. È il motivo per cui siamo disposti a scambiare il nostro sudato stipendio con merci e servizi, a impegnarci con un’altra persona nel matrimonio, a votare qualcuno che rappresenti i nostri interessi. Ci affidiamo a leggi e contratti come a reti di protezione, ma anch’essi si basano in ultima analisi sulla fiducia nelle istituzioni responsabili di farli rispettare. Non sappiamo se nel caso qualcosa vada storto verrà fatta giustizia, ma abbiamo sufficiente fede nel sistema da essere disposti a trattare affari con poste in gioco elevate con persone relativamente estranee.

La fiducia è anche uno degli aspetti essenziali del capitale di cui un leader dispone. Spesso però per costruirla è necessario pensare alla leadership in una prospettiva diversa. La narrazione tradizionale è tutta incentrata sul leader: sulla sua visione e strategia; sulla sua capacità di prendere decisioni difficili e compattare le truppe; sui suoi talenti, il suo carisma, le sue intuizioni istintive e i suoi atti di coraggio. Ma in realtà la leadership non riguarda il leader. Ha a che vedere invece con la forza che la sua presenza infonde nelle altre persone e con il far sì che l’impatto della sua leadership si mantenga anche in sua assenza.

È questo il principio fondamentale che abbiamo appreso nelle nostre carriere dedicate a rendere migliori i leader e le organizzazioni. Il vostro lavoro in quanto leader è quello di creare le condizioni perché le vostre persone esplichino pienamente le loro capacità e la loro energia. E questo vale non solo quando siete in trincea con loro, ma anche quando non ci siete e persino – e questa è la prova più certa – quando siete definitivamente usciti dal team. La chiamiamo la leadership che dà forza. Più costruite fiducia, più vi sarà possibile esercitare questo tipo di leadership.

 

LE LEVE FONDAMENTALI DELLA FIDUCIA
Ma come si costruiscono le riserve di questo capitale fondamentale per la leadership? Nella nostra esperienza abbiamo individuato tre leve di fondo della fiducia: autenticità, logica ed empatia. Le persone tendono ad avere fiducia in voi quando pensano di interagire con il vostro vero “io” (autenticità), quando si fidano del vostro giudizio e della vostra competenza (logica) e quando sentono che vi importa di loro  (empatia). Se la fiducia viene meno, quasi sempre dipende da una carenza a livello di una di queste tre basi.

Non sempre le persone si rendono conto di come le informazioni (o più spesso le disinformazioni) che trasmettono rischiano di danneggiare la loro affidabilità. Quel che è peggio è che lo stress tende ad amplificare il problema, poiché accentua i comportamenti che suscitano scetticismo negli altri. Per esempio, una persona potrebbe mascherare il suo vero io durante un colloquio di lavoro, malgrado questo sia proprio di uno di quei comportamenti insinceri che riducono le possibilità di essere assunti.

La buona notizia è che la maggior parte di noi crea una struttura stabile di segnali di fiducia e questo significa che anche un minimo cambiamento nel modo in cui ci comportiamo può avere ricadute notevoli. Nei momenti in cui la fiducia verso di noi viene meno o non fa reali progressi, di solito è perché una delle sue tre basi si è incrinata prima di tutto in noi stessi, che si tratti dell’autenticità, dell’empatia o della logica. Noi la chiamiamo “falla nel sistema fiducia”. In altre parole, questo è con tutta probabilità il nostro tallone d'Achille nel guadagnare la fiducia altrui.

A quanto pare, tutti abbiamo un punto debole di questo genere. Per diventare un leader che costruisce fiducia bisogna prima individuare il proprio.

 
COSTRUITELA E GLI ALTRI VERRANNO
Per identificare questo punto debole, riandate a un recente momento in cui non avete ottenuto tutta la fiducia che volevate. Forse avete perso un importante contratto di vendita, oppure non avete ottenuto quell’incarico sfidante. O qualcuno potrebbe avere semplicemente dubitato della vostra capacità di eseguire un compito. Tenendo presente quel momento, fate una cosa difficile: date al vostro interlocutore il beneficio del dubbio. Chiameremo questa persona: lo “scettico”. Ipotizzate che le sue riserve siano valide e che siate voi i responsabili della crisi di fiducia. Si tratta di un esercizio che funziona solamente se ci credete sul serio.

Se doveste scegliere tra le tre leve della fiducia che abbiamo indicato, quale vi sembra più debole in voi nella situazione considerata? Lo scettico ha forse avvertito che stavate restituendo in maniera poco sincera una parte di voi o della questione sul tavolo? Se così fosse, si tratta chiaramente di un problema di autenticità. Lo scettico ha sentito che avete messo il vostro interesse personale davanti a tutto? In questo caso, il punto debole è l’empatia. Lo scettico ha avuto dubbi sul rigore della vostra analisi o sulla vostra capacità di realizzare nella pratica un progetto ambizioso? Questo è un problema di logica.

Ora fate un passo indietro e provate a osservare il ripresentarsi in diverse circostanze di una stessa falla nel vostro sistema fiducia. Scegliete le tre o quattro interazioni che per qualunque ragione vi appaiono più significative e per ciascuna eseguite una rapida diagnosi dal punto di vista della fiducia. Quale sembra essere il vostro punto debole caratteristico? Il quadro cambia sotto stress o con differenti tipi di portatori di interesse? Per esempio, siete carenti su un certo aspetto con i vostri diretti subordinati, mentre con le persone che hanno autorità su di voi l’aspetto è un altro? Non sareste un’eccezione.

Questo esercizio funziona meglio se coinvolgete nel vostro percorso diagnostico un’altra persona, idealmente qualcuno che vi conosce bene. Condividere l’analisi può essere chiarificante, addirittura liberatorio, e vi aiuterà a rifinire e mettere alla prova l’ipotesi iniziale. Nella nostra esperienza, circa il 20% delle autovalutazioni necessita di revisione, per cui è utile scegliersi una “spalla” in grado di garantire che rimaniamo onesti. Si può anche pensare di tornare dallo scettico e testare la nostra analisi direttamente con lui o lei. Già da sola questa conversazione può essere un mezzo potente per ristabilire la fiducia. Quando si riconosce una debolezza, si rivela la propria umanità (autenticità) e le proprie capacità analitiche (logica), mentre si trasmette il proprio impegno nei confronti della relazione (empatia).

 

SUPERARE LE PROPRIE CARENZE
Negli ultimi dieci anni abbiamo affiancato leader di ogni genere – da politici affermati a imprenditori della generazione dei Millennial, a responsabili di aziende con fatturati multimiliardari – nell’affrontare problemi legati alla fiducia e questo ci ha permesso di imparare molto riguardo alle strategie che si possono mettere in campo per rimediare alle falle nel proprio sistema fiducia. Illustriamo qui le più efficaci per ognuna delle leve di tale sistema.

Empatia. È il punto più delicato per la maggior parte dei leader ad alte prestazioni. Trasmettere scarsa empatia rappresenta un vero ostacolo per una leadership che vuole rafforzare le persone. Se queste percepiscono che vi importa di più di voi stessi che degli altri, non si fideranno abbastanza di voi per farsi guidare.

La carenza di empatia è diffusa tra i soggetti analitici e portati all’apprendimento. I quali rischiano spesso di essere impazienti nei confronti di chi è mosso da spinte differenti e ci mette magari di più a capire le cose. Inoltre, gli strumenti e il tipo di esperienza che caratterizzano il luogo di lavoro moderno ci distraggono o addirittura impediscono continuamente di dimostrare empatia, imponendoci richieste 24 su 24 e mettendoci a disposizione una serie di tecnologie che si contendono la nostra attenzione a ogni istante. I nostri dispositivi vibrano e bippano in continuazione, ribadendo la nostra autoreferenzialità e a volte intromettendosi nelle interazioni con quelle stesse persone che lavoriamo per rafforzare e guidare.

Consigliamo a chi è carente di empatia di prestare maggiore attenzione al proprio comportamento nei contesti di gruppo, in particolare quando sono gli altri ad avere la parola. Pensate a ciò che accade spesso durante le riunioni: all’inizio la maggior parte delle persone è molto coinvolta. Chi ha nell’empatia il suo punto debole, però, una volta compresi i concetti in discussione e forniti i propri contributi, comincia a perdere interesse. La sua attenzione cala e rimane molto bassa fino a quando l’incontro ha (fortunatamente) termine. Anziché stare attento, spesso fa altro – guarda il cellulare, ostenta vistose espressioni di noia – qualunque cosa renda chiaro che quella riunione non è degna di lui/lei.  Sfortunatamente il costo di queste debolezze è la perdita della fiducia degli altri. Se mandate il messaggio che voi importate più di chiunque altro, perché mai qualcuno dovrebbe aver fiducia nella direzione che seguite? Che cosa ci guadagniamo a essere della partita?

C’è una soluzione di fondo per questo problema. Invece di concentrarvi su ciò che in quella riunione serve a voi, impegnatevi a fare in modo che tutti gli altri ottengano ciò di cui hanno bisogno. Fatevi radicalmente carico degli altri partecipanti. Condividete il compito di portare avanti la discussione, anche se non siete tra gli organizzatori. Cercate gli esempi più significativi che rendano vivi i concetti e rimanete partecipi finché tutti gli altri hanno capito. È quasi impossibile fare questo mentre si mandano messaggi o si controlla la posta elettronica, per cui mettete via tutti i dispositivi. Gli altri sanno che non li state usando per appuntarvi le loro ottime idee.

Vogliamo dire un’ultima cosa riguardo all’empatia: se non fate nient’altro per cambiare il vostro comportamento, mettete via il telefono più spesso. Mettetelo via davvero dove non potete né vederlo né prenderlo e non semplicemente appoggiato a schermo sotto per qualche minuto alla volta. Rimarrete stupiti del cambiamento di qualità delle vostre interazioni e della vostra capacità di generare fiducia.

Logica. Se le persone non sempre hanno fiducia nel rigore delle vostre idee o nella vostra capacità di metterle in atto, allora è probabile che il vostro tallone d’Achille sia la logica. Ma se non hanno fiducia nei vostri giudizi, perché dovrebbero volervi al timone?

Quando il problema è la logica, il nostro consiglio è di far leva sui dati. Fondate le vostre posizioni su prove solide, parlate di cose che sapete essere vere al di là di ogni ragionevole dubbio e – questo è il difficile – fermatevi qui. Uno dei motivi per cui Larry Bird era lo straordinario giocatore di pallacanestro che era, è che tirava solo quando sapeva di poter ragionevolmente andare a canestro. Questo lo distingueva da altri grandi giocatori che permettevano all’adrenalina e al loro ego di offuscare le scelte di tiro. Bird studiava e si esercitava senza sosta cosicché nel momento in cui la palla lasciava le sue mani nel vivo della competizione egli sapeva esattamente dove sarebbe arrivata. Se il vostro punto debole è la logica, seguite l’esempio di Bird e imparate a “giocare dentro”.

Una volta che avete interiorizzato questo metodo, iniziate ad ampliare le vostre conoscenze.  E nel farlo impegnatevi a imparare dagli altri. La loro visione è una delle vostre risorse più preziose, ma per potervi accedere dovete essere pronti a mostrare che non avete tutte le risposte pronte, cosa che spesso suscita resistenze nei leader. Coinvolgere le persone a partire dalla loro esperienza ha l’ulteriore vantaggio di comunicare chi siete e che cosa vi trasmette energia dal punto di vista professionale, e questo potenzia l’autenticità.

Tuttavia, per la maggior parte delle persone con falla sul versante logico, il problema non è la mancanza di rigore. Molte volte il punto è che la logica viene percepita come debole pur non essendolo. Perché? Perché le idee non vengono comunicate in maniera efficace.

Due sono solitamente i modi di esprimere pensieri complessi. Il primo conduce gli ascoltatori lungo un percorso ricco di svolte e colpi di scena, contesto e tensione drammatica fino al risultato finale. Molti dei migliori narratori al mondo usano questa tecnica. È possibile visualizzare questo approccio immaginando un triangolo capovolto. Il narratore itinerante parte dall’alto, dalla base rovesciata del triangolo, e si avvia lungo un percorso deliziosamente tortuoso che lo porta giù giù fino all’enunciazione di ciò che vuole affermare.  

Se il vostro punto debole è la logica, questo viaggio non sarà privo di insidie. Il percorso è tutt’altro che lineare e c’è la possibilità di perdere per strada l’uditorio anziché riuscire a ispirare fiducia nel proprio modo di ragionare. Gli ascoltatori potrebbero anche abbandonarvi a una delle svolte della narrazione.

Per evitare tutto questo, cercate di rimettere “in piedi” l’immaginario triangolo rovesciato.  Partite dall’affermazione centrale, dal messaggio chiave al vertice del triangolo e poi procedete verso il basso alla costruzione di una base di prove a sostegno di essa. Un tale approccio trasmette chiarezza di visione e piena padronanza dei dati. E tutti avranno maggiore facilità nel seguire la vostra logica. Anche se veniste interrotti prima di concludere, almeno avreste avuto modo di comunicare l’idea portante.

Autenticità. Se le persone sentono di non avere accesso al vostro “vero io” – a una visione piena e completa di ciò che sapete, pensate e sentite – allora è probabile che il vostro tallone d’Achille sia l’autenticità. 

Cartina al tornasole: quanto differisce la vostra immagine professionale da quella che hanno di voi familiari e amici? Se la diversità è molta, chiedetevi che cosa ottenete in cambio del fatto di mascherare o minimizzare alcune parti di voi. Qual è il vantaggio?

Essere se stessi è una bella cosa in teoria, ma ci possono essere motivi molto seri per non far emergere taluni aspetti. A volte si tratta di un calcolo eminentemente pratico, per quanto poi pesante da sostenere, come nel decidere di non fare coming out in un ambiente di lavoro ostile alle identità queer. In altri casi esprimere i propri sentimenti autentici può avere conseguenze dannose: per esempio, le donne in genere vengono fortemente penalizzate quando sul lavoro manifestano emozioni negative e gli uomini neri sono appesantiti dal falso stereotipo che li vede inclini all’ira. Qui non parliamo dunque di quei momenti di prudente autocensura che talvolta non possono non esserci in un contesto caratterizzato da pregiudizi o scarsa sicurezza psicologica. Bensì dell’inautenticità elevata a strategia, a modo di muoversi nell’ambiente lavorativo. Se vi riconoscete in questo, allora avete a che fare con una carenza di autenticità.

Nella nostra esperienza, negare il proprio vero sé, se anche può talvolta contribuire a risolvere i problemi sul breve periodo, crea una schermatura artificiale per la fiducia e di conseguenza per la capacità di essere leader. Quando le persone percepiscono che state nascondendo la verità o che non siete del tutto autentici, sono molto meno disposte a essere vulnerabili nei vostri confronti come implica un rapporto di leadership.

Abbiamo osservato da vicino i costi di questa inautenticità per la performance dei team dalla composizione diversificata. Nei mercati attuali, la diversity può rappresentare una risorsa incredibile e le aziende che la sanno valorizzare spesso godono, rispetto alla concorrenza, di forte vento in poppa. Ma questo vantaggio non è automatico. La semplice presenza in un team di prospettive ed esperienze diverse non sempre si traduce in una performance migliore. La scomoda verità è che un gruppo così composto di fatto può avere prestazioni inferiori a quelle di un gruppo omogeneo allorché le differenze tra i membri non vengono gestite in maniera attiva. Ciò è in parte dovuto a un fenomeno noto come effetto informazioni comuni, che funziona in questo modo: come esseri umani, tendiamo a concentrarci su ciò che abbiamo in comune con le altre persone. Tendiamo a individuare e ribadire le conoscenze condivise che confermano il nostro valore e la nostra affinità al gruppo. I team diversificati hanno per definizione meno informazioni comuni immediatamente disponibili nel processo decisionale collettivo.

Prendiamo due team composti ciascuno di tre persone; in uno esse sono diverse tra loro, nell’altro sono invece simili. Se i due team vengono gestiti esattamente nello stesso modo – per esempio se seguono le medesime best practice per facilitare il lavoro di gruppo – è probabile che il team omogeneo abbia prestazioni migliori. Nessuna serie di feedback o numero di cali di fiducia potrà mai superare la forza dell’effetto informazioni comuni.

Tuttavia, questo effetto agisce soltanto se le persone mancano di autenticità. Quando scelgono invece di mettere in gioco il proprio sé unico, cioè le parti di loro stesse che differiscono dagli altri, allora possono diventare portatrici di un vantaggio sostanziale espandendo la quantità di informazioni cui il gruppo ha accesso. Ne risulterà un team inclusivo che probabilmente surclasserà (e di molto) sia i team omogenei sia quelli diversificati ma non attivamente gestiti in vista dell’inclusione (si veda il riquadro “Fiducia, diversity e performance nei team”). 

Questa espansione delle conoscenze e i suoi ovvi benefici dipendono dal coraggio di chi ha una falla a livello della propria autenticità. Sappiamo quanto può essere difficile mettere gli altri a parte di chi siamo realmente e sappiamo anche che a volte è chiedere troppo. Ma se cediamo sempre alle pressioni che ci portano a occultare il nostro sé unico e originale, sopprimiamo le parti più preziose di noi. Non soltanto finiamo per nascondere proprio ciò di cui il mondo ha maggiormente bisogno da parte nostra – le nostre differenze – ma rendiamo anche più difficile per gli altri avere fiducia in noi in quanto leader.

Il motivo per prestare attenzione a questo punto, anche se non vi vedete come diversi, è che tutti paghiamo per le nostre interazioni inautentiche e tutti abbiamo più possibilità di crescere e prosperare in ambienti inclusivi dove l’autenticità può fiorire. In altre parole, il pregiudizio di genere non è soltanto un problema delle donne. Il razzismo sistemico non è soltanto un problema degli afroamericani o dei latino-americani. Creare luoghi di lavoro in cui le difficoltà dell’essere diversi vengono affrontare insieme è un imperativo morale e istituzionale che vale per tutti. E alla fine tutti trarremo enormi benefici dall’aver eliminato tali difficoltà.

Uno degli insegnamenti che abbiamo tratto dal nostro lavoro nelle organizzazioni è che creare spazi di autenticità non è così difficile come sembra. Si tratta al contrario di un obiettivo urgente e raggiungibile, che richiede molta meno audacia rispetto ad esempio al rivoluzionare il proprio settore o al far crescere organizzazioni complesse, cose che i leader fanno ogni giorno con profonda fiducia nel successo del loro operato. Se tutti ci assumiamo la responsabilità di creare aziende in cui le differenze hanno spazio per fiorire e se tutti ci assumiamo la responsabilità di mostrarci al loro interno nella nostra autenticità, allora le probabilità di raggiungere una vera inclusione – e di costruire elevati livelli di fiducia – cominciano a essere piuttosto buone.

Perciò fate meno attenzione a ciò che pensate le persone vogliano sentirsi dire e più a quello che vi serve comunicare loro. Rivelate pienamente al mondo la vostra umanità, incuranti di ciò che dice chi vi critica. E mentre lo fate, prendetevi cura con la massima attenzione delle persone diverse da voi, fiduciosi che la loro differenza è proprio ciò che potrebbe liberare il vostro potenziale e quello della vostra organizzazione.

 

HO FIDUCIA IN ME STESSO
Abbiamo sostenuto che il fondamento di una leadership che dà forza è il far sì che gli altri abbiano fiducia in voi. Questo è certamente vero, ma c’è un’ultima cosa che dovete sapere. La strada verso l’empowerment leadership non inizia quando le altre persone cominciano a fidarsi di voi. Inizia quando voi cominciate a fidarvi di voi stessi.

Per essere un leader che trasmette davvero forza è necessario individuare i punti in cui instabile è non solo la relazione con gli altri, ma anche quella con sé stessi. Siete onesti con voi stessi riguardo alle vostre ambizioni o state ignorando ciò che realmente vi attira e vi ispira? Se state nascondendo qualcosa a voi stessi, questo è un problema di autenticità che dovete affrontare. Riconoscete i vostri bisogni e ve ne prendete adeguatamente cura? Se la risposta è negativa, dovete adottare un atteggiamento maggiormente empatico verso voi stessi. Siete poco convinti delle vostre idee e della capacità di realizzarle? Se sì, avete dei problemi di logica su cui lavorare.

Per un leader, fare questo lavoro è importante per una ragione presumibilmente ovvia. Se voi non avete fiducia in voi stessi, perché dovrebbe averne qualcun altro?

 

UNA CAMPAGNA PER RICOSTRUIRE LA FIDUCIA
Torniamo ora a Uber. Quando iniziammo a lavorare con loro, l’azienda era certamente zoppicante, al punto che nella nostra diagnosi la definimmo “caos attraente”.

Che cosa stava succedendo?

Soffermiamoci sui dati di base in materia di fiducia. Non c’è dubbio che Uber soffrisse di carenza di empatia. Il suo focus sulla crescita a ogni costo implicava che i rapporti con gli stakeholder, in particolare autisti e dipendenti, avessero necessità di grande attenzione. Anche i clienti dovevano essere rassicurati sul fatto che la loro sicurezza non passasse in secondo piano rispetto alla performance economica dell’azienda. Inoltre, malgrado il suo rivoluzionario successo, Uber non aveva dato risposta agli interrogativi sull’applicabilità a lungo termine del suo modello di business né sul fatto che i suoi manager avessero le competenze necessarie per guidare un’organizzazione in tale espansione di scala e di portata. Tutti problemi logici che rimanevano irrisolti. Infine, la mentalità da war room che la caratterizzava ne stava minando l’autenticità. In una cultura basata sul “noi contro di loro” le persone erano scettiche sul fatto che le cose venissero dette loro come stavano.

Quando Frances cominciò a lavorare con lui, Kalanick aveva già dato il via ai cambiamenti necessari per correggere le lacune in materia di fiducia. Per esempio, aveva assunto Eric Holder, ex Procuratore generale sotto il presidente Obama, per condurre una rigorosa indagine interna su molestie e discriminazione.  E quando questi propose un’ampia serie di misure, Kalanick si mosse per metterle in pratica. L’azienda stava per introdurre anche la nuova funzionalità per dare la mancia agli autisti, che nel suo primo anno di vita avrebbe generato per loro 600 milioni di dollari di entrate in più. Erano altresì in fase di sviluppo nuove misure di sicurezza, progettate per fornire tanto agli autisti quanto ai passeggeri ulteriori strumenti per proteggere se stessi.

Kalanick non ebbe modo di vedere la conclusione della maggior parte di queste iniziative, almeno non dalla poltrona di CEO, che fu costretto a lasciare nel giugno 2017. Conservò il suo posto nel board e una quota di proprietà dell’azienda fino a dicembre 2019, quando rinunciò a entrambe. Venne alla fine sostituito da Dara Khosrowshahi, ex CEO di Expedia, che aveva alle spalle una comprovata esperienza di leadership efficace alla guida di imprese giovani.

Presto Frances cominciò a lavorare con Khosrowshahi al proseguimento della campagna per riportare fiducia in azienda. Insieme organizzarono la rielaborazione dei valori culturali, chiedendo a tutti i 15.000 dipendenti quali principi fondanti desideravano per Uber. Dai contributi di tutti uscì il nuovo motto: “Facciamo la cosa giusta. Punto”. Tra gli altri successi di Khosrowshahi in tema di fiducia troviamo il consolidamento del rapporto con il legislatore e l’attuazione di un focus – ispirato dalla logica – sui servizi e i mercati maggiormente difendibili.

Ma la maggior parte del lavoro svolto in quel periodo era mirato a ricostruire la fiducia nei dipendenti. Alcune cose furono facili da individuare e risolvere, come la diffusa prassi, distruttiva per l’empatia, di inviare durante le riunioni messaggi riguardanti gli altri partecipanti, prassi comune nelle aziende tech che ci aveva scioccato la prima volta che ne avevamo fatto esperienza. Introducemmo la nuova regola di spegnere e mettere via tutta la tecnologia personale durante le riunioni, il che costrinse le persone a recuperare il contatto visivo con i colleghi.

Altre sfide furono più ardue, ad esempio la necessità di migliorare le competenze di migliaia di manager. La nostra opinione era che durante il periodo di ipercrescita Uber non avesse investito a sufficienza nelle sue persone, per cui molti manager erano impreparati alla crescente complessità del loro lavoro. Affrontammo questa lacuna sul versante logico con una massiccia iniezione di formazione per i dirigenti; ci servimmo di lezioni virtuali per coinvolgerli in diretta nella discussione di casi – la nostra scelta pedagogica elettiva –, che essi si trovassero a San Francisco, Londra o Hyderabad. Malgrado il nostro programma pilota fosse a partecipazione volontaria e le lezioni si tenessero a volte in orari assurdamente scomodi, furono 6000 i dipendenti Uber in oltre 50 Paesi a partecipare ciascuno a 24 ore di corso distribuite su due mesi, con risultati straordinari per ritmo, ampiezza e assorbimento della formazione manageriale.

Il corso forniva ai partecipanti strumenti e concetti per svilupparsi rapidamente in quanto leader, raddrizzando tutta una serie di triangoli comunicativi rovesciati. Essi maturarono la capacità non solo di ascoltare meglio ma anche di parlare con modalità che facilitavano la collaborazione tra unità e aree geografiche diverse. Nel primo mese del suo incarico, Frances fu impegnata sul campo, recandosi negli uffici chiave di tutto il mondo e ricavandosi spazi protetti per ascoltare i dipendenti e comunicare l’impegno della leadership nella costruzione di un’azienda degna delle proprie persone. In un momento in cui per molti di loro l’appartenenza all’azienda costituiva un aspetto piuttosto conflittuale, Frances fece la scelta di indossare tutti i giorni la T-shirt Uber, finché tutti i dipendenti furono orgogliosi di farne parte.

In capo a un anno Uber zoppicava meno. Certamente rimanevano dei problemi da risolvere, ma indicatori quali fedeltà dei dipendenti, salute del brand e retribuzione degli autisti andavano tutti nella giusta direzione e il percorso verso la IPO era iniziato sul serio. Le persone valide decidevano di rimanere in azienda e altre persone valide di entrarci. Inoltre, per le strade delle città si poteva avvistare un numero crescente di magliette Uber (e questo era diventato il nostro indice di progresso preferito). Tutto ciò testimoniava del talento, della creatività e dell’impegno nell’apprendere a tutti i livelli dell’organizzazione, nonché delle nuove basi che Kalanick e Khosrowshahi erano stati capaci di costruire per il fondamento della fiducia.

FRANCES FREI è titolare della cattedra di Service Management “UPS Foundation” presso la Harvard Business School. Ha ricevuto azioni Uber come retribuzione del lavoro che ha svolto e continua a svolgere con l’azienda. Imprenditrice, ANNE MORRISS è executive founder di Leadership Consortium. Insieme hanno scritto Unleashed: The Unapologetic Leader’s Guide to Empowering Everyone Around You (Harvard Business Review Press, 2020), da cui è tratto questo articolo.

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