Fantasmi di famiglia nella stanza dei bottoni

La teoria dice che, se volete migliorare come leader, dovete chiedere feedback e impegnarvi nell'autoriflessione. Fatelo, e arriverete a identificare i vostri punti di forza e i vostri punti deboli, il che vi consentirà a sua volta di avviare un percorso di auto miglioramento.

Ma nella pratica non è così semplice. Anche se sapete esattamente come volete cambiare sul lavoro, scoprite spesso di non riuscirci. E non è chiaro perché.

La crescita professionale può arrestarsi per molte ragioni diverse. Ma una delle più importanti non viene quasi mai esaminata: state combattendo contro i fantasmi del vostro passato. Atteggiamenti e comportamenti radicati che derivano dalle dinamiche familiari della vostra prima giovinezza vi hanno accompagnato nel presente - e nell'ufficio. Quelle dinamiche vi hanno insegnato molto sull'autorità, sull'autocontrollo e sull'identità. Perciò, quando se ne creano di simili nell'ambiente di lavoro, è facile tornare a modalità di risposta tipiche dell'infanzia. Mentre negoziate con il vostro capo, improvvisamente il bambino di cinque anni che è ancora dentro di voi spinge via il sé adulto e reagisce a suo modo. Oppure, mentre siete in riunione con i colleghi, vi ritrovate a comportarvi come facevate tanto spesso quando vi azzuffavate con i vostri fratelli e con le vostre sorelle.

Questi fantasmi non si limitano ad agitarsi nei recessi della memoria. Creano appetiti che dovete soddisfare e vi guidano attivamente nella vita adulta. Li risvegliate tutti i giorni con quello che gli psicologi chiamano “transfert”, un processo nel quale pensieri, sentimenti e reazioni che sono stati appresi in un contesto vengono attivati in un altro.

Il sistema familiare

Un sistema è un insieme di elementi interconnessi dinamicamente. Se ne modificate uno, ne risentono anche gli altri. Le famiglie sono dei sistemi e anche i loro membri sono interconnessi dinamicamente: ciò che fa uno di loro incide su tutti gli altri.

Nella psicologia clinica, gli esperti di teoria dei sistemi familiari (tra cui Murray Bowen, David M. Kaplan, Salvador Minuchin e Virginia Satir) invitano i pazienti a esaminare schemi di comportamento che risalgono alla loro infanzia per promuovere il cambiamento interiore. Questo approccio è consolidato per i comportamenti e le relazioni personali, ma fino a poco tempo fa non è stato molto utilizzato in ambito aziendale, dove i manager spesso si aspettano che i dipendenti mantengano confini rigidi tra il loro sé professionale e il loro sé privato, e che agiscano razionalmente anziché emotivamente. Alcuni executive coach preferiscono focalizzare se stessi e i loro clienti sul presente e lasciare l'analisi del passato agli psicoterapeuti.

Ma le cose stanno cambiando. Sempre più studiosi e sempre più coach, noi compresi, hanno cominciato ad applicare la teoria dei sistemi familiari al contesto organizzativo. Ciò che suggeriamo non è una terapia ma una forma di autoanalisi e di autoriflessione che può aiutarvi a sviluppare le vostre capacità di leadership. Molti degli executive con cui abbiamo lavorato hanno trovato questo approccio estremamente utile, ma noi vi invitiamo alla cautela: qualunque esplorazione approfondita del passato può far emergere problemi sensibili e delicati.

Guidati dai principi della teoria dei sistemi familiari e dalla nostra esperienza di lavoro, abbiamo identificato sei elementi delle dinamiche familiari che si ripresentano comunemente nell'ambiente lavorativo. Per capire meglio come vi agite, dovete scoprire quali sono questi elementi, che ruolo ha avuto ognuno di essi nella vostra educazione e come hanno contributo nel loro insieme a fare di voi quelli che siete.

Prendiamo il caso di una delle nostre allieve, che chiameremo Sarah. Quando l'abbiamo incontrata per la prima volta, Sarah lavorava da 17 anni nella funzione HR di una grande azienda ma voleva mettersi in proprio. Creativa e pienamente a suo agio con la tecnologia, lavorava da due anni con dei colleghi dell'MBA alla costruzione di una start-up - un'azienda che, con l'utilizzo di un algoritmo che anche lei aveva contribuito a progettare, avrebbe messo i datori di lavoro in contatto con possibili dipendenti. L'algoritmo era stato testato con successo e il passo successivo per il team era reperire capitale esterno e clienti.

Sarah era portata naturalmente per questi compiti. Era una manager sicura di sé, credeva moltissimo nelle potenzialità della start-up e aveva forti entrature negli ambienti del venture capital e delle HR. Aveva preparato con entusiasmo delle presentazioni in PowerPoint e un elenco di persone da contattare, ma al momento di programmare gli incontri si bloccava. Iniziava ogni giorno carica di energia, ma si distraeva continuamente. Di lì a poco la sua incapacità di agire le ha causato un tale stress da farle temere per la sua salute.

Sarah non riusciva a spiegarsi il proprio comportamento. Certo, quello era un ruolo nuovo, in cui era spesso l'unica donna in ambiti totalmente maschili, e il suo lavoro comportava un rischio elevato - ma non erano cose nuove per lei. Cosa stava succedendo allora? Riflettendoci sopra, Sarah ha iniziato a riconoscere profonde connessioni con le dinamiche della sua infanzia. Veniva da una famiglia in cui lo studio e il successo contavano tantissimo. Volendo compiacere i genitori, era sempre andata molto bene a scuola e loro ne andavano fieri. Erano meno soddisfatti del fratello maggiore che, pur mettendocela tutta, non aveva mai avuto gli stessi risultati scolastici della sorella. Ma avevano insistito così tanto nelle loro pretese che alla fine lui si era ribellato, allontanandosi dalla famiglia. Sarah era affranta. Si sentiva orgogliosa dei propri risultati scolastici e apprezzava gli elogi dei genitori, ma temeva che il proprio successo avesse messo in crisi in fratello. Ripensando al ruolo che aveva avuto nel suo allontanamento, il senso di colpa era subentrato all'orgoglio.

E si rendeva conto che quelle dinamiche influenzavano il senso di paralisi che avvertiva. Aveva tutte le carte in regola per avere successo, ma temeva inconsapevolmente che, ritrovandosi al centro dell'attenzione, avrebbe messo in ombra i colleghi facendoli arrabbiare. E poi temeva di alienarsi le simpatie del suo team soddisfacendo le attese del board. Chiaramente, i fantasmi dei genitori, del fratello e del suo giovane sé l'accompagnavano nelle stanze dei bottoni.

Pensando alla vicenda di Sarah, esaminiamo i fattori che incidono sul comportamento lavorativo.

1. Valori e credenze. Ogni famiglia ha una connotazione specifica che si trasmette ai figli attraverso un framework condiviso di valori e di credenze. Questo framework, che determina le cose che si dovrebbero fare in quella famiglia, guida il comportamento individuale e definisce l'identità di base della famiglia.

I dirigenti con cui abbiamo lavorato trovano relativamente facile identificare valori e credenze di riferimento. Eccone alcuni: lo studio è la cosa più importante. (Assunto: è ciò che ti fa fare strada nella vita). Prenditi cura degli altri (Assunto: le relazioni contano più delle altre cose). Non farti mai vedere in imbarazzo. (Assunto: avere successo vuol dire apparire impassibili). Il papà sa tutto e devi seguire le sue indicazioni. (Assunto: il tuo modo di pensare e di ragionare è inferiore al suo). Devi fare il medico, l'avvocato o l'ingegnere o metterai in imbarazzo la famiglia. (Assunto: devi preservare l'immagine della famiglia all'interno della comunità).

Prendetevi un attimo per identificare i valori e le credenze a cui si ispirava la vostra famiglia di origine. Quali erano le scelte che doveva fare un figlio? Quali vi hanno accompagnato nella vita adulta? Quando hanno funzionato bene per voi? Quando vi hanno creato dei problemi? Quando gli assunti sottostanti avrebbero potuto essere sbagliati?

Per Sarah non è stato difficile identificare i valori e le credenze della sua famiglia. I più importanti erano lavorare sodo, rendere orgogliosi i genitori e avere successo in una attività professionale. Sarah ha fatto tutte queste cose. Ma il suo successo era in contrasto con un altro valore fondante della sua famiglia: la star doveva essere il figlio maschio. Una figlia poteva - e doveva - brillare nello studio e nel lavoro, ma il suo successo sarebbe sempre stato secondario.

Alla luce di questi valori e di queste credenze, non c'è da stupirsi se Sarah era paralizzata all'idea che promuovendo l'azienda avrebbe promosso anche se stessa a spese dei colleghi.

2. Ruoli. Tutti i membri di una famiglia tendono a ricoprire un ruolo, determinato in parte dalla loro personalità individuale e in parte dall'esigenza di equilibrio dinamico della famiglia. I genitori potrebbero decidere che un figlio sia la reincarnazione, mettiamo, di zio Martin o di zia Nina, e di conseguenza potrebbero rinforzare in lui o in lei certi tratti caratteriali dello zio o della zia finché non attecchiscono. Una famiglia potrebbe etichettare un figlio come una persona di successo e un altro come una delusione, un ribelle o una mela marcia. Due gemelli potrebbero dividersi il mondo per creare due identità separate: uno sarebbe l'artista introverso e l'altro l'atleta estroverso. Oppure potrebbero diventare talmente identici che gli altri non riuscirebbero a distinguere l'uno dall'altro. Un figlio potrebbe assumere il ruolo di decisore o di sostegno finanziario della famiglia se gli adulti hanno abdicato alla propria responsabilità. Le possibilità abbondano. Tra i ruoli più comuni troviamo il giullare, il combinaguai e il cervellone.

Come si potrebbe immaginare, il ruolo che ricoprivate nella vostra famiglia di origine tende a essere anche quello in cui facilmente vi ritrovate sul lavoro. Pensate al vostro caso personale. Che ruoli interpretavate nella vostra famiglia quando eravate giovani? Quali erano i ruoli degli altri membri della vostra famiglia e come si interconnettevano con i vostri? Come si collega questa dinamica ai ruoli che ricoprite attualmente da adulti e da leader? Quando quei ruoli giovanili vi sono stati utili sul lavoro e quando vi hanno ostacolato?

Sarah ha potuto identificare facilmente i ruoli che ricopriva da ragazza. Era la realizzatrice creativa - la figlia di successo - mentre il fratello era il combinaguai e il ribelle. Man mano che si inaspriva il conflitto tra il fratello e i genitori, lei assumeva anche il ruolo di pacificatrice e di supporter, sempre nel tentativo di attenuare le tensioni e di calmare le acque.

Alcuni dei suoi fantasmi erano una forza positiva. Come realizzatrice creativa, sapeva identificare e soddisfare le aspettative di coloro che la circondavano. Come pacificatrice e supporter, era bravissima a riconciliare fazioni contrapposte e a incoraggiare il suo team. Ma quei ruoli risvegliavano anche i suoi fantasmi negativi. Quando i suoi colleghi fallivano si sentiva responsabile, anche se non era colpa sua. Perdeva un sacco di tempo a gestire i conflitti degli altri, a volte stressandosi oltremodo nel tentativo di soddisfare auto aspettative elevate e di rispondere alle preoccupazioni degli altri.

3. Segreti. Quasi tutte le famiglie hanno dei segreti. A volte li conoscono tutti i familiari, ma non li raccontano a nessun altro. Altre volte li conoscono solo alcuni e li nascondono agli altri membri della famiglia. I segreti influenzano fatalmente il loro modo di comunicare e di agire. Riguardano spesso l'abuso di droghe e alcol, le malattie mentali, l'orientamento sessuale, il divorzio, il denaro e altri argomenti difficili da prendere in considerazione e da discutere.

Considerate i segreti che turbavano la vostra famiglia di origine quando eravate ragazzi. Quali argomenti o quali persone erano tabù? Chi li conosceva in famiglia? Quali argomenti sono off-limits per voi ancora oggi? Come incidono sulla vostra capacità di esercitare la leadership?

Il grande segreto mai rivelato della famiglia di Sarah era che suo fratello deludeva le aspettative dei genitori. Nella narrazione che presentavano al mondo - e a se stessi - tutti i famiglia erano brillanti e di successo. Quando il fratello di Sarah si comportava male o perdeva degli amici, la famiglia faceva finta che fosse un'aberrazione occasionale - così regolarmente, in effetti, che Sarah si è rifiutata per anni di riconoscere la natura persistente dei suoi problemi.

Sul lavoro, Sarah si ritrovava spesso a tenere dei segreti. Quando aveva a che fare con dei colleghi problematici, rimetteva in atto i comportamenti che adottava abitualmente nei confronti del fratello. Quando qualcuno dei suoi collaboratori falliva o dava una performance insoddisfacente, lo considerava un episodio isolato di cui non valeva nemmeno la pena di discutere. In questo modo, rinunciava spesso alla possibilità di dare un feedback realistico - e di creare una casistica a cui avrebbe potuto fare riferimento se alla fine la performance inadeguata avesse giustificato il licenziamento.

4. Confini. Le famiglie differiscono significativamente nel modo di concepire la struttura e i confini. In alcune famiglie va bene tutto: presentarsi a cena con mezz'ora di ritardo portandosi dietro tre amici è normalissimo. In altre famiglie, le regole sono rigide e i confini non vengono mai oltrepassati; queste famiglie non consentono per esempio pomeriggi di gioco dopo la scuola e potrebbero negare la cena ai figli che si presentano anche solo con cinque minuti di ritardo. Quasi tutte le famiglie si collocano tra i due estremi.

Inutile dire che le persone si trovano spesso più a loro agio in organizzazioni che hanno confini analoghi a quelli delle loro famiglie di origine. Prendete ancora il vostro caso personale. Come definireste la vostra famiglia di provenienza? Era altamente strutturata, con regole chiare, ruoli chiari e un'autorità decisionale precisamente allocata? O era un ambiente più rilassato e flessibile, se non addirittura caotico? Le regole venivano stabilite e applicate solo all'interno della famiglia o contavano anche idee e influenze esterne? Cosa voleva dire vivere in quel sistema e come potrebbe aver inciso sul vostro stile di leadership e sulle vostre scelte lavorative di oggi?

La famiglia di Sarah aveva dei confini ben definiti, dunque non c'è da sorprendersi se ha finito per lavorare così tanti anni in una grande azienda burocratica dove le regole, le aspettative e la catena di comando erano chiare. Si trovava bene in quel contesto. Sapeva sempre cosa fare e come muoversi all'interno del sistema.

Ma aspirava anche al cambiamento. Era rimasta troppo a lungo entro i confini definiti per lei dal suo capo e dalla sua organizzazione. Voleva mettersi alla prova in un nuovo ambito, privo della rigida gerarchia che aveva caratterizzato la sua famiglia. Quella prospettiva la spaventava, ma voleva proprio evadere dalla prigione delle aspettative. È una situazione piuttosto comune: come ha scritto lo psicologo Robert Kegan, nello sviluppo degli adulti è normale passare da un "sé socializzato" (la soddisfazione di aspettative altrui) a uno stato di "auto-regolamentazione" (la definizione di valori, idee e modi di operare indipendenti). Il problema è che i vostri fantasmi possono rallentare questa transizione.

5. Triangoli. È facile intendere le dinamiche familiari come una serie di relazioni bilaterali: il figlio teme il padre; la sorella mette in ombra il fratello. Ma i triangoli relazionali sono molto importanti per determinare le dinamiche di qualunque sistema familiare. Dei genitori potrebbero non rimproverare o castigare mai un figlio in presenza di un nonno. O potrebbero evitare i conflitti che li oppongono lamentandosi separatamente con i figli. I figli sono maestri nel gioco dei triangoli e spesso mettono sapientemente un genitore contro l'altro per ottenere ciò che vogliono.

Pensate alle relazioni triangolari che caratterizzavano la vostra famiglia. Da chi erano formati i tre lati? Che modelli di comportamento predominavano? Riuscite a ritrovarli nel vostro ufficio e nel vostro comportamento di leadership? Vi aiutano o vi ostacolano nel vostro lavoro?

Nella famiglia di Sarah, il triangolo principale era formato da lei, dai suoi genitori e da suo fratello. Dal punto di vista dei genitori, Sarah era la "figlia modello" e il fratello era "un problema". Quando i genitori dedicavano le proprie attenzioni a lei, il fratello - che si sentiva defraudato - ne soffriva. Quando le dedicavano a lui, lei si sentiva invisibile e ignorata. Un altro triangolo della sua famiglia era composto dalla madre, dal padre e dal fratello di Sarah: quando il fratello prendeva dei brutti voti a scuola, lei ne perorava la causa con la madre, il che irritava il padre, deciso a castigarlo. In ambedue i triangoli, i membri della famiglia faticavano a interagire con un ragazzo che non appariva in grado di soddisfare le aspettative della famiglia e della società.

Sul lavoro, Sarah si ritrovava spesso in un triangolo simile a quello che abbiamo menzionato adesso, in cui i tre lati erano formati dai suoi capi, dai suoi colleghi e da lei. Dal punto di vista dei suoi capi, lei era "la dipendente modello" che soddisfaceva doverosamente le aspettative e faceva carriera, mentre alcuni dei suoi colleghi, meno brillanti e meno apprezzati, diventavano "i problemi" - e di conseguenza ce l'avevano con Sarah. Quando ne ha preso coscienza, lei ha deciso che nella sua nuova azienda avrebbe puntato sulla cooperazione e non sulla competizione tra colleghi.

6. Aspettative e padronanza. Tutti i genitori hanno delle aspettative per i loro figli. Alcuni figli, come Sarah, sono luogotenenti fedeli che ce la mettono tutta per soddisfarle e, così facendo, sviluppano un senso di padronanza che contribuisce a definirli come adulti. Altri ci provano, ma non riescono a soddisfare le aspettative e cercano il senso di padronanza in altre aree. E altri ancora, come il fratello di Sarah, crollano sotto il peso delle aspettative e finiscono per ribellarsi. Nel nostro lavoro di ricerca e di consulenza, a volte incontriamo executive navigati che tentano ancora di soddisfare le aspettative della famiglia. Un CEO continuava a prendere onorificenze per compiacere i genitori, anche se erano morti da anni!

Quali erano le aspettative della vostra famiglia? Le avete soddisfatte? Ci state ancora provando? Se avete sviluppato un senso di padronanza sulla base di quelle aspettative, all'interno o all'esterno della vostra famiglia, come vi ha fatto sentire? E come incide sul modo in cui rispondete oggi alle aspettative della vostra azienda?

La via che conduce al cambiamento

I fantasmi di famiglia fanno parte di voi. Ma la buona notizia è che non devono definirvi per forza. Se siete in grado di riconoscere le dinamiche che hanno influenzato i primi anni della vostra vita, potete creare un nuovo percorso di autosviluppo.

Ecco alcune azioni utili a questo fine:

Identificate i vostri fantasmi. Passate in rassegna le domande che vi abbiamo fatto e mettete giù una sintesi delle vostre dinamiche familiari. Cosa vi sorprende? Cosa vi confonde? Alcuni discutono i loro appunti con membri della famiglia di origine; altri preferiscono discuterli con gli amici o con il coniuge.

Quando chiediamo agli executive di fare questo esercizio, molti di loro incontrano un momento della verità: capiscono finalmente come si combinano pezzi importanti della loro complessa personalità. Alcuni si sentono sollevati e altri se ne vergognano, ma con questa epifania si aprono tutti alla possibilità del cambiamento. Per vedere il quadro complessivo può servire un po' di tempo, perciò vi invito a pazientare e a non tentare di giudicarvi. Un executive ha scoperto che la ragione per cui non riusciva a diventare un leader più responsabilizzante sul lavoro era che in famiglia gli avevano sempre chiesto di risolvere tutti i problemi e temeva che un uso più frequente della delega potesse fargli perdere la sua identità. Col senno di poi, queste connessioni appaiono spesso ovvie, ma nel flusso frenetico del lavoro e della vita non le facciamo quasi mai. Quando identificate i vostri fantasmi, scrivete anche perché potrebbe essere difficile o spaventoso lasciarsi alle spalle un ruolo amato o un'identità apprezzata, anche quando aspirate ad assumerne un altro o un'altra.

Datevi un obiettivo di cambiamento. Quando rileggete la vostra sintesi, chiedevi come i vostri fantasmi di famiglia vi influenzano sul lavoro. Concentratevi prima sulle modalità con cui vi aiutano. Alcuni fantasmi potrebbero rendervi resilienti e sono i pilastri del vostro successo. Celebrateli e rafforzateli. Poi riflettete su quelli che vi ostacolano. Se poteste esorcizzarne uno, quale sarebbe? Quale cambiamento vi aiuterebbe meglio a diventare dei leader più produttivi? La neuroscienza ci ha insegnato che il modo più efficace per cambiare comportamento è creare nuove connessioni neuronali, anziché tentare di sbarazzarsi delle vecchie; perciò, esprimete il vostro obiettivo in termini positivi. È meglio dire a voi stessi "Ascolta e invita gli altri a partecipare" che "Non monopolizzare il dibattito", perché la prima frase mira a promuovere un nuovo comportamento.

Formulate correttamente l'obiettivo. Una volta identificato il vostro obiettivo, assicuratevi che sia formulato in modo da tenervi alla larga dai vecchi trigger automatici.

Ecco come Michael, un executive con cui abbiamo lavorato, ha gestito questo compito. Voleva diventare più visionario e più strategico, ma veniva da una famiglia nella quale gli avevano sempre chiesto di accantonare i suoi piani per aiutare una sorella disabile. Invariabilmente, a volte non lo faceva e in quei momenti la madre lo rimproverava aspramente, accusandolo di egoismo. Michael aveva interiorizzato le sue critiche. Di conseguenza, sul lavoro faticava a raggiungere qualunque obiettivo che potesse innescare quella percezione di egoismo. "Diffondere le mie idee in tutta l'organizzazione" era uno degli obiettivi che lo mettevano in crisi. I suoi fantasmi di famiglia volevano che mettesse da parte quell'ambizione. Ma Michael si è reso conto di poter reimmaginare l'obiettivo come "Introdurre una nuova visione per aiutare la mia organizzazione a sopravvivere agli ultimi cambiamenti" - una riformulazione che non lo faceva più sentire egoista.

Sviluppate nuove versioni di voi stessi. Adesso che il vostro obiettivo è ben calibrato, è ora di muovere i primi passi in direzione del cambiamento. Per cominciare, raccogliete indizi sul "modus operandi" dei vostri fantasmi. Quando prendono il sopravvento quelli negativi? Ci sono dinamiche o inneschi prevedibili che li evocano? In questi casi, come incidono gli automatismi psicologici sul vostro modo di sentire, di pensare e di agire? Cosa vi spaventa del cambiamento? Con una miglior comprensione di quando e perché entrano in azione dei fantasmi negativi e di come ostacolano il vostro sviluppo, aprirete dello spazio all'autoriflessione e al cambiamento.

Un approccio proficuo è creare quelli che l'esperta di leadership Herminia Ibarra chiama "sé provvisori" - nuove versioni di voi stessi che non evocano i vostri fantasmi. Qui la chiave è identificare modelli di ruolo che fanno con successo ciò che volete fare voi. Analizzate tutti gli aspetti che potete del loro comportamento in relazione alla sfida che avete di fronte e cercate di capire come hanno risposto a sfide analoghe. Identificare più modelli di ruolo è vitale, perché così potete avere un'intera gamma di comportamenti da sperimentare senza l'interferenza dei vostri gusti.

Sarah ha gestito efficacemente questo passaggio. Ha studiato anzitutto donne dirigenti che avevano promosso attivamente la propria carriera pur dimostrandosi empatiche e solidali con i colleghi e con i collaboratori. Ha trovato sorprendentemente liberatorio scoprire che non tutte le leader temevano che il proprio successo potesse danneggiare qualcun altro. Prendendo esempio da quelle donne, ha abbozzato alcune versioni provvisorie di se stessa da sperimentare - sé più assertivi che elogiavano anche i colleghi. In questo modo ha potuto tenere a bada i fantasmi del fratello e dei genitori e portare avanti con successo il suo lavoro di CEO.

Ma sperimentare nuovi comportamenti non basta. Serve anche la riflessione. I nuovi modelli di comportamento che avete adottato hanno prodotto cambiamenti positivi? Oppure i vostri vecchi pensieri e i vostri vecchi sentimenti continuano a interferire? Studiando attentamente le vostre risposte, con il tempo riuscirete a intraprendere nuove direzioni.

In buona sostanza, la leadership consiste nell'immaginare il futuro che volete creare, per la vostra organizzazione e per voi stessi. Le azioni che abbiamo descritto comportano l'attuazione di cambiamenti di breve termine, tutti importanti, ma potete seguire lo stesso percorso anche nello sviluppo di una visione di lungo termine per il vostro sé.

Per realizzare appieno il vostro potenziale sul lavoro, fatevi queste domande: che tipo di collega e di leader vorrei essere tra dieci anni? Sono in grado di scoprire o di creare un ambiente ospitale e stimolante per la persona che spero di diventare? Quali fantasmi di famiglia dovrei incorporare e celebrare - e quali dovrei finalmente lasciarmi alle spalle?

Deborah Ancona è Distinguished Professor of Management alla Sloan School of Management del MIT e fondatrice del MIT Leadership Center. Dennis N. T. Perkins è CEO del Syncretics Group ed ex docente della Yale School of Management e del Department of Psychology di Yale.