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Sostenibilità della remunerazione

La creazione di un futuro sostenibile è ormai il primo trend relativo alla gestione del capitale umano ed è sempre più diffusa la pratica di inserire obiettivi ESG nei sistemi di incentivazione degli amministratori delegati e della prima linea di management.

Marco Valerio Morelli

Gennaio 2022

Sostenibilità della remunerazione

Il tema della sostenibilità è finalmente entrato come priorità in molte aree funzionali e processi organizzativi, diventando un aspetto imprescindibile del fare business. Le pressioni che giungono da investitori, clienti e dipendenti portano le aziende a prendere in considerazione seriamente tali temi, muovendosi da investimenti superficiali legati a motivi di posizionamento di brand – il cosiddetto green washing – a un impegno massivo e trasversale che entra nella visione e nella missione aziendale come parte integrante degli obiettivi di performance.

 

Il tempo della sostenibilità: visioni di lungo periodo

La spinta verso la sostenibilità di lungo periodo è diventata un tema centrale nelle organizzazioni grazie alle pressioni dei grandi fondi di investimento che hanno iniziato a spostare parzialmente il loro orizzonte dalla visione di breve periodo (il vecchio mantra del cash is king). Lo stesso Larry Fink, CEO di BlackRock, nel 2018 invitò esplicitamente le aziende a non focalizzarsi solo sui profitti di breve ma ad adottare strategie di sostenibilità di medio-lungo termine puntando a una crescita sostenibile che perduri nel tempo. Il messaggio è chiaro: per portare un’azienda a una politica ESG driven, è necessario agire nel breve e nel lungo periodo contemporaneamente.

 

Guidare i comportamenti a partire dalla sostenibilità della remunerazione

In questo contesto, le funzioni HR delle aziende giocano un ruolo fondamentale nel contribuire all’implementazione efficace di politiche sostenibili: lo conferma anche lo studio Global Talent Trends[1] di Mercer che evidenzia come la creazione di un futuro sostenibile sia il primo trend relativo alla gestione del capitale umano sia nel 2020 che nel 2021. Tra le varie azioni principalmente in capo alle risorse umane, sempre più diffusa è la pratica di inserire nei sistemi di incentivazione degli amministratori delegati e della prima linea di management obiettivi ESG - Environmental, Social e Governance.

A fronte della necessità di cambiare l’indirizzo dell’azione aziendale, legare la remunerazione variabile di breve (annuale) e di lungo periodo a fattori ESG rappresenta un modo per guidare i comportamenti verso il raggiungimento di chiari obiettivi di sostenibilità. Significa riporre fiducia e responsabilità nel top management che, accanto ai tradizionali indicatori di performance economico-finanziari e patrimoniali, trova indicatori su dimensioni non tradizionali ma altrettanto sfidanti. Dunque, da un lato obiettivi ESG figurano nei piani di incentivazione di breve termine (STI – Short Term Incentives), dall’altro, sempre più stanno entrando a far parte anche dei piani di incentivazione a lungo termine (LTI – Long Term Incentives), segno della volontà di creare valore sostenibile nel medio-lungo termine.

L’indagine Mercer FTSE MIB[2] conferma il trend che vede il pay-mix target sempre più sbilanciato sulle componenti variabili. In particolare, assume sempre maggiore rilevanza la componente condizionata al raggiungimento di obiettivi di performance di medio-lungo termine legati a fattori ESG: il 55% delle aziende appartenenti all’Indice ha infatti obiettivi ESG in entrambi i piani STI e LTI. In dettaglio, nel 2020 il 79% delle aziende FTSE MIB ha utilizzato indicatori ESG nei sistemi di incentivazione a breve termine e il 54% anche nei sistemi a lungo termine, in crescita rispetto al 69% e 44% del 2019.

 

Natura delle dimensioni e obiettivi di sostenibilità

La sostenibilità, così come la remunerazione, si costruisce su più dimensioni. Comunemente, i fattori più utilizzati all’interno dei sistemi incentivanti appartengono all’area ambientale, cioè alla E di environment. Molta attenzione è anche riservata alla G di governance, che racchiude tutto ciò che concerne le modalità attraverso cui un’organizzazione viene gestita. Solo recentemente, si stanno facendo strada anche i fattori sociali, nello specifico quelli che riguardano le tematiche di Diversity e Inclusion (D&I).

In particolare, i principali indicatori per l’environment riguardano la riduzione delle emissioni di CO2, l’approvvigionamento da fonti di energia pulita e il concetto di economia circolare. Nell’area social sono invece compresi gli obiettivi che mirano alla costruzione di un’ambiente di lavoro diversificato, equo ed inclusivo, in cui le persone si sentano realizzate ma anche coinvolte e motivate. Si va dunque a lavorare principalmente sulla pipeline di leadership, sull’equità retributiva e su sistemi HR che riconoscano e valorizzino il talento indipendentemente da genere, etnia, orientamento sessuale o qualsiasi altro elemento potenzialmente discriminante. Infine la governance viene espressa, più che attraverso indicatori veri e propri, in modelli e strutture che presidino le tematiche di distribuzione di poteri, controllo dei rischi, fluidità di processi, efficacia dei comitati endoconsiliari, tra cui specialmente i Comitati Nomine e Remunerazione.

Il grafico, estratto dall’indagine Mercer FTSE MIB 2021, offre una chiara panoramica del tipo di indicatori maggiormente utilizzati dalle aziende dell’indice. Sebbene le aree ESG siano trasversali, ogni azienda si focalizza su obiettivi più realisticamente raggiungibili attraverso la propria attività di business. Sono inoltre evidenti le differenze tra il tipo di indicatori utilizzati nel breve e nel lungo termine, figlie del fatto che alcune azioni portano risultati tempestivi e altre, viceversa, richiedono più tempo. Per esempio, la riduzione delle emissioni di CO2 non può figurare come un obiettivo a breve termine poiché tendenzialmente richiede interventi che vanno oltre i 12/24 mesi, come il rifacimento degli impianti produttivi o la revisione dei contratti con i fornitori. Diverso è il caso degli obiettivi D&I, come il raggiungimento della parità di genere su posizioni di responsabilità: ogni anno è possibile individuare e applicare azioni concrete che incidano, per esempio, sui processi di assunzione e promozione e sulle politiche retributive. Ugualmente accade con i processi che sottendono una strategia di empowerment e di engagement delle persone, sulle quali si può agire e vedere risultati nel breve termine. Per questa dimensione un valido indicatore è rappresentato dall’Engagement Index[3], un indice che quantifica l’engagement dei dipendenti attraverso un dato confrontabile con benchmark italiani e globali.

Un’ulteriore considerazione sulla natura degli indicatori ESG riguarda il tema della sicurezza. Infatti, molte volte in quest’area rientrano come obiettivi di sostenibilità quelle che dovrebbero essere le precondizioni per fare buona impresa. Creare un ambiente di lavoro sicuro è la condizione necessaria ma non sufficiente, non può essere un obiettivo a cui tendere.

 

 

Tempistiche, misurazione e integrazione: come raggiungere gli obiettivi prefissati

Oltre alla coerenza nella scelta del tipo di indicatori ESG è necessario compiere ulteriori passi affinché gli obiettivi siano raggiunti e si possa ottenere un impatto reale e misurabile.

In primo luogo, il peso degli indicatori sulla remunerazione deve essere significativo, cioè attestarsi almeno intorno al 20%. Immaginiamo un CEO che guadagna 1,5 milioni di stipendio base, arrivando fino a 3 milioni includendo il variabile. Legare il 20% a performance ESG misurabili ammonterebbe a circa 600.000 euro di premio variabile: un driver decisamente accattivante e una solida motivazione, anche materiale, a investire in crescita sostenibile. Dall’osservatorio Mercer emerge che, se pochi anni fa si iniziava a parlare di legare un 5-10% dello stipendio variabile a obiettivi ESG, oggi si propende ad aumentare questa percentuale fino ad arrivare al 25-30%. Di conseguenza, è fondamentale che gli obiettivi siano misurabili e misurati sui tempi prestabiliti. È dunque necessaria l’implementazione di un sistema di misurazione e monitoraggio dei KPI nelle aziende che guidi i manager e che dia un riscontro effettivo delle azioni implementate a tutti gli stakeholder.

In ultimo, ma non per importanza: per raggiungere gli obiettivi ESG è cruciale che gli indicatori ESG non siano isolati ma integrati all’interno di una più ampia strategia aziendale, giungendo a divenire parte integrante del purpose dell’organizzazione. La sostenibilità non si raggiunge scegliendo indicatori isolati, cioè facendo cherry picking  (una selezione arbitraria di obiettivi fallace di una base logica fondata). Ne segue pertanto che, accanto a una profonda revisione dei processi HR tra cui talent management, performance management e processi di assunzione, è fondamentale l’integrazione con tutti i processi di business e la più ampia strategia aziendale.

In quest’ottica, alcune aziende si sono attivate nell’ambito della governance, istituendo comitati per la sostenibilità e la diversità. Nondimeno, molte aziende si sono accorte che interessanti opportunità di business risiedono nella sostenibilità in senso lato, in termini di prodotti e servizi da offrire alla clientela. È il caso, per esempio, del settore automotive che sta sviluppando sempre più soluzioni a emissioni zero, piuttosto che delle aziende che operano nelle cosiddette pink e silver economy, cioè business rivolti rispettivamente a un target femminile e più maturo, che ad oggi hanno un mercato stimato di oltre 600 miliardi di euro.

 

La spinta della normativa: necessaria ma non sufficiente

La pressione normativa su questi temi è evidente: direttive europee che dichiarano il principio dell’equal pay for equal work, Codice di corporate governance, normativa della Banca d’Italia e anche il PNRR, che spingerà le organizzazioni pubbliche e private a certificarsi sul tema della parità di genere. Il ruolo della normativa è fondamentale poiché getta un fascio di luce sui temi ai quali le aziende devono necessariamente dare attenzione e offre una spinta a rompere il soffitto di cristallo. È l’elemento che dà inizio al cambiamento, ma non è sufficiente. Mercer ha partecipato al World Economic Forum 2020 con la ricerca When Women Thrive[4], che evidenzia come aziende virtuose dal punto di vista della diversità e della parità di genere registrino migliori performance aziendali.

È invece necessario un cambio di mindset della classe manageriale, che abbracci la sostenibilità nel suo significato più ampio. In particolare, il cambiamento culturale del management è fondamentale per tutto ciò che concerne il tema della diversità, sia esse di genere, abilità, etnia, attitudini, valori, percorso professionale e pensiero. Al management si richiede un cambiamento culturale verso l’empatia, chiave per pensare in modo divergente, per l’innovazione e per la collaborazione, affinché l’azienda lavori sempre più in rete con l’ecosistema di cui fa parte. Inclusione, empatia e innovazione: tutte competenze distintive che guideranno il futuro e che devono essere proprie di coloro che sono people manager, non solo del vertice aziendale e della prima linea.

 

Il termometro del people engagement

In questo contesto – sempre sotto la dimensione S dell’acronimo ESG - assume fondamentale importanza la dimensione del people engagement, basata su una semplice quando densa equazione: dove le persone si sentono bene, lavorano meglio e producono di più. Un tema certamente non nuovo ma rafforzato dalla crescente importanza della sostenibilità e del purpose delle aziende, che ha portato un ulteriore fattore nella formula, cioè la reputation. Le persone inoltre, sentendosi realizzate, promuovono positivamente la propria organizzazione verso l’esterno. Questo ha effetto su mercato dei talenti, dei clienti e dei capitali: tutti vogliono lavorare, comprare e investire in organizzazioni serie che mettono al centro le proprie persone e i loro valori. Questo è il grande potere del people engagement, che diventa così il termometro dell’organizzazione per capire il grado di soddisfazione dei dipendenti riguardo alle politiche di sostenibilità e anche oltre, e che può dunque essere inserito nelle valutazioni qualitative di tutto il management.

Emerge di conseguenza come non sia sufficiente un approccio top-down alla sostenibilità, imposto dal vertice a cascata sul resto dell’organizzazione, ma quanto sia importante invece far sì che questa sia sentita e fatta propria da tutta la popolazione aziendale. Il coinvolgimento e la responsabilizzazione di tutti i capi “people manager” anche del più piccolo team dell’ufficio più lontano, il lavoro sulla talent pipeline, l’ascolto, la comunicazione e nuove posizioni organizzative possono dare una spinta bottom-up alla sostenibilità nonché maggiore consapevolezza e precisione per porre e misurare gli obiettivi ESG aziendali.

Questa attenzione a 360° alla crescita sostenibile anche al di sotto del top management è rilevante e lo sarà ancora di più se si considera che nel 2029 i Millennials e la Generazione Z costituiranno il 72% della forza lavoro. I giovani valorizzano maggiormente la sostenibilità, le idee, l’inclusività e la diversità, ma non si accontentano della superficialità: sono alla ricerca di un purpose aziendale sostenibile. Uno studio MMC Advantage[5] afferma che le aziende che risultano maggiormente attrattive per i giovani, possiedono uno score ESG 25% più altro rispetto alla media globale: una richiesta forte, chiara e esigente. La performance ESG diventa così anche una fonte di vantaggio competitivo nell’attrarre nuovi talenti.

 

Una fotografia del presente e uno sguardo verso il futuro

Allargando lo sguardo verso lo stato dell’arte del Paese, si evince come le grandi aziende private, soprattutto le quotate in Borsa, stiano facendo molto rispetto alle piccole e medie imprese e al settore pubblico, in ritardo su molti temi tra cui equità di genere, innovazione e economia circolare. Per quest’ultimo, il PNRR può essere una spinta[6], specialmente sulla dimensione della diversità. Servirà però essere in grado di investire bene e in modo focalizzato.

Accanto alle difficoltà del settore pubblico e delle PMI, un grande ostacolo alla crescita sostenibile è quello culturale, sia interno che esterno alla dimensione aziendale. Infatti, oltre alla formazione e al cambio di mentalità del management, è necessario partire dall’educazione primaria fino all’istruzione superiore, affinché la sostenibilità diventi una filosofia abbracciata naturalmente da tutte le generazioni. 

Infine, non bisogna dimenticare che l’azienda deve, necessariamente, fare profitto. Trovare l’equilibrio tra il profitto di breve termine e la crescita sostenibile nel lungo periodo, due forze che sembrano spingere in direzioni opposte, non è semplice, soprattutto quando sono gli stessi investitori a richiedere entrambe. È una strada in salita, ma abbiamo iniziato a percorrerla e non dobbiamo fermarci.

 

Marco Valerio Morelli è dal 2012 Amministratore Delegato (CEO) di Mercer Italia, membro del Regional Leadership Team europeo. A partire dal giugno 2018, e per il quadriennio 2018-2022, è Presidente di Confindustria Assoconsult, l’associazione confindustriale che raggruppa le imprese di management consulting italiane e internazionali che operano in Italia. 


[1] Global Talent Trends è una ricerca annuale di Mercer che raccoglie le opinioni di oltre 7,000 business executive, direttori del personale e dipendenti di 43 Paesi. Lo studio ha come obiettivo quello di individuare e investigare i principali trend del mercato del lavoro, aiutando così le aziende a fissare le priorità delle loro agende.
[2] Mercer FTSE MIB è uno studio annuale sui compensi e le politiche retributive dei Consigli di Amministrazione delle società appartenenti all’indice FTSE MIB. L’indagine, giunta nel 2021 alla sua nona edizione, analizza le politiche retributive sotto diversi punti di vista, tra cui la composizione del pay-mix target e i KPI utilizzati dalle aziende nei sistemi incentivanti di breve e lungo periodo.
[3] Il Mercer Engagement Index è un indice specifico parte della più ampia Engagement Survey, che tramite misure sintetiche offre una fotografia del livello di engagement dei dipendenti. Compongono l’Engagement Index elementi tra cui la volontà di rimanere nell’organizzazione, entusiasmo, soddisfazione, motivazione e desiderio di consigliare l’azienda all’esterno.
[4] La ricerca Mercer When Women Thrive offre un contributo evidence-based sui temi di diversità e inclusione. L'edizione 2020 dal titolo Let’s Get Real About Equality ha raccolto i pareri di oltre 1,150 aziende in 54 Paesi, in rappresentanza di oltre sette milioni di dipendenti nel mondo, e ha evidenziato le best practice utili per adottare con successo politiche, prassi e programmi in grado di garantire in azienda la parità di opportunità e retribuzione, e alimentare una cultura inclusiva.
[5] Lo studio ESG as a Workforce Strategy, condotto da Marsh McLennan Advantage nel 2020, investiga la connessione tra la performance ESG delle aziende e le opinioni della forza lavoro. Lo studio si basa su dati del portale MSCI ESG, un database che contiene le valutazioni ESG e i relativi dati di oltre 7.500 aziende nel mondo.
[6] La missione cinque “Inclusione e Coesione” del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza prevede la definizione di un Sistema nazionale di certificazione della parità di genere che guidi e incentivi le organizzazioni ad adottare policy adeguate a ridurre il gap di genere al loro interno.

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