EDITORIALE

Le mutazioni della leadership

Enrico Sassoon

Gennaio 2022

Le mutazioni della leadership

Un detto alquanto comune e utilizzato è quello che dice “avere sette vite come i gatti”. Forse in futuro lo cambieremo per “vivere sette vite come un leader”. Come sottolinea Paul Leinwand (e colleghi) nel suo articolo, infatti, in un mondo che cambia a crescente velocità sulla spinta della digital disruption, anche quello che si chiede ai leader sta mutando. Finora, a un leader si chiedeva di sviluppare in primo luogo la grande visione d’insieme per elaborare le strategie dell’azienda. L’esecuzione delle strategie veniva poi affidata a collaboratori affidabili, che dovevano interpretare e realizzare al meglio le indicazioni strategiche. Oggi, però, è sempre meno così. Le due anime dello stratega e dell’esecutore si stanno fondendo in una figura unica, l’esecutore strategico. Non è un ossimoro, ma una realtà necessaria di fronte al ritmo travolgente delle disruption, come si legge nello Speciale di questo numero.

Cosa si richiede al leader? La risposta è complessa perché ciò che si pretende ha spesso caratteri contraddittori che il povero dirigente deve imparare ad affrontare. Dice Leinwand: «Ci si aspetta che siano umanisti esperti di tecnologie, politici di specchiata probità, eroi modesti, localisti dalla mentalità globale e innovatori amanti della tradizione». Si potrebbe aggiungere che devono seguire gli sviluppi dell’economia dentro e fuori il loro Paese, conoscere le normative più rilevanti, mostrare sensibilità per i temi della sostenibilità e della diversity, perseguire gli interessi degli azionisti ma anche degli stakeholder e non perdere di vista l’evoluzione degli eventi politici mondiali per non andare a fare investimenti inopportuni in aree potenzialmente a rischio. Per tutto questo una laurea o un master non bastano, ma nemmeno una sola vita, potrebbero appunto occorrerne sette.

Messa in questi termini la questione parrebbe irrisolvibile, a meno di non evocare la mitica figura del “leader eroe” dotato di super poteri, che però la storia recente ha già dimostrato di essere più di danno che di vantaggio. La soluzione sta dunque altrove e si colloca in quello che definiamo il leadership team, o gruppo dirigente. Ancora Leinwand: «È chiaro che, per prosperare negli anni a venire, le aziende devono sviluppare nuove forme di vantaggio competitivo, invece di limitarsi a digitalizzare ciò che stanno facendo oggi. Per realizzare questo obiettivo, bisogna essere pronti a demolire i vecchi sistemi di credenze e definire nuove e più coraggiose proposte di valore. Le aziende devono passare dalla competizione con i rivali alla cooperazione con i partner nell’ambito di reti ed ecosistemi, per creare valore in modi che nessuna organizzazione riesce a gestire da sola. I leader devono essere disposti a mettere in discussione ogni aspetto della loro azienda: lo scopo, il modello d’impresa, il modello operativo, il personale e sé stessi. E i concetti tradizionali in materia di gestione devono essere ribaltati. I dirigenti devono abbandonare l’idea di concentrarsi sulla propria sfera di competenza e rispondere alle esigenze che sgorgano dal basso; devono invece lavorare insieme, come una squadra, per plasmare il futuro dell’organizzazione e guidarla lungo il percorso».

Dunque, leader consapevoli in un gruppo dirigente coeso, in grado di esprimere in modo unitario le diverse abilità, conoscenze e competenze che non si possono ritrovare nel singolo, ma che possono essere patrimonio del gruppo. Non diversamente da quanto la stessa azienda è oggi chiamata a realizzare, specie quando, sotto la spinta della digital disruption, si trova a dover gestire complessi percorsi di innovazione. Sempre più spesso, infatti, la soluzione più appropriata non consiste nel procedere in solitudine e autonomia, ma nel creare nuovi ecosistemi di aziende che siano in grado di apportare innovazioni utili anche agli altri partecipanti; o, se non creare, partecipare a ecosistemi di innovazione aperta e collaborativa (un esempio è dato dall’articolo di Alfonso Fuggetta su Gaia-X).

I mercati cambiano e le imprese con essi. Al leader non resta che prendere atto di questa evoluzione e imparare a gestire le proprie responsabilità in armonia con il gruppo dirigente. Dovrà rinunciare a qualche onore, ma si risparmierà oneri ben più pesanti.

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