Self management

Come far accettare le vostre proposte ai superiori

Cominciate col capire il vostro capo diretto

Gennaio 2022

Come far accettare le vostre proposte ai superiori

Avete concepito un’idea brillante: una modifica di prodotto che farà risparmiare l’azienda, un cambiamento che aumenterà la produttività del vostro team, o un piano per evitare una crisi incombente. C'è solo un problema: non sapete come approcciare il vostro capo per presentargliela o – ancora peggio – ci avete provato ma non siete riusciti ad attirare l’attenzione dei superiori.

Malgrado la messe di studi su innovazione e problem solving dal basso, molti lavoratori non si sentono ancora liberi di dare feedback o fare proposte ai loro superiori. Una survey condotta negli Stati Uniti ha rilevato che un buon 70% degli intervistati non è a proprio agio nel sottoporre un problema al proprio capo neppure quando si tratta di una questione importante, mentre un fondamentale studio del 2003 indica che l’85% delle persone non esprime le proprie idee per il timore di esporsi.

Ulteriori ricerche hanno mostrato che, anche quando emergono, le proposte dei dipendenti di solito non portano a cambiamenti. Uno studio Accenture evidenzia, per esempio, come quasi tre quarti dei suggerimenti avanzati tramite gli appositi strumenti aziendali online restino sottotraccia e non vengano mai applicati. Una ricerca condotta all’interno di un ospedale ha rilevato che su 200 proposte avanzate dal personale, la maggior parte è stata rifiutata subito e meno di un quarto messo in atto.

Sono 20 anni che studio come i lavoratori avanzano suggerimenti, richiesti o meno, e come i manager reagiscono. Vi sono naturalmente molte ragioni per cui le idee, comprese quelle proposte da alti dirigenti, non raggiungono mai la fase attuativa. Ma troppo spesso vengono ignorate o rifiutate proposte valide. La mia ricerca mi ha permesso di individuare i due fattori chiave di un pitch riuscito: avere fiducia in sé stessi nel fare la proposta e sapere come formularla affinché venga accolta dal capo nel migliore dei modi. Ci sono certamente superiori meno avvicinabili e attenti di altri, ma gli studi mostrano che nella maggior parte dei casi essi sono più aperti ai suggerimenti e alle nuove idee di quanto si immagini, purché vengano approcciati in maniera efficace.

Grazie alle ricerche che abbiamo condotto in organizzazioni del settore sanitario, petrolifero, tecnologico, finanziario e della ristorazione i miei colleghi e io abbiamo potuto individuare varie strategie che si possono adottare per farsi ascoltare dai superiori e migliorare tanto la performance aziendale quanto la propria esperienza lavorativa. Abbiamo rilevato che la chiave per far accettare le proprie idee ai superiori è comprenderne la psicologia, entrare nella loro testa. Questo può aiutarvi a capire che cosa fa pendere la bilancia a vostro favore e individuare i (rari) casi in cui è preferibile tentare di lasciarli fuori oppure bypassarli rivolgendosi più in alto.

 
INDIVIDUARE LE INSICUREZZE DEL CAPO
Al momento di decidere se esprimere un’idea o un problema, la maggior parte dei lavoratori riflette prima sulla propria posizione. Voglio rischiare l’imbarazzo di fronte a un rifiuto da parte del capo?  Mi considererà una lagna, un apprensivo, un piantagrane? Ben pochi si preoccupano invece della personalità dell’interlocutore. Come si sentirà di fronte a questa proposta?

I leader sono oggetto di pesanti aspettative. Si presume che siano informati e sappiano sempre o quasi sempre che cosa fare. Questo può provocare in loro un senso di insicurezza e renderli meno aperti alle idee dei loro sottoposti. Prendiamo la survey che abbiamo condotto sui manager di una compagnia petrolifera con un alto livello di istruzione: chimici, geologi, geofisici, ingegneri petroliferi e ambientali, specialisti in trivellazioni e personale di staff. Abbiamo scoperto che, malgrado fossero estremamente realizzati, molti non avevano fiducia nella propria capacità di guida. Un’altra delle nostre ricerche ha messo in luce come, a ogni diminuzione della fiducia in sé stessi pari a un punto su una scala da uno a cinque, corrisponda il 35% di probabilità in meno che i manager sollecitino il parere dei propri sottoposti. Mentre uno studio di follow-up su più di 130 manager di vari settori ha rilevato come quelli insicuri assegnino ai sottoposti che esprimono le proprie idee valutazioni del 21% più negative e mettano pratica tali proposte il 14% in meno rispetto a quelli più a loro agio nel proprio ruolo.

Ci sono naturalmente manager in grado di accettare feedback o indicazioni senza sentirsi criticati o minacciati. Ma anche in questi casi ha senso cercare di proteggere il loro io e neutralizzare le loro insicurezze. Cosa che è possibile fare senza grande sforzo e senza sentirsi manipolatori o servili.

Quando si propone un’idea ai piani alti, idealmente si è già preparato il terreno avendone ottenuto la fiducia e la benevolenza. A questo proposito può essere utile esprimere riconoscenza o dare feedback positivi, purché sinceri e distanti dal momento in cui si fa la proposta. Può trattarsi di un semplice: “Questa presentazione mi è piaciuta molto”, o “Grazie per il sostegno durante la riunione di oggi”.

Come hanno mostrato gli studi di Adam Grant, Sharon Parker e Catherine Collins, i manager sono attenti al fatto che i dipendenti tendano a intervenire a favore di sé stessi oppure di altri. Supportando abitualmente i vostri colleghi, segnalate che le vostre proposte sono orientate al miglioramento dell’organizzazione nel suo insieme, come anche della posizione del manager. Secondo una ricerca coordinata da Leslie John della Harvard Business School, quando si dà un suggerimento al capo può essere utile esplicitare il proprio intento benevolo. Soprattutto se il feedback è negativo, premettere una semplice frase come “Voglio davvero il meglio per te” può contribuire a evitarvi lo scotto in termini di gradimento che paga chi porta cattive notizie.

Se possibile, approcciate il capo in privato anziché in pubblico. Uno studio di Sofya Isaakyan della Rotterdam School of Management e colleghi evidenzia come i manager si sentano meno minacciati nella misura del 30% quando i collaboratori danno loro un suggerimento a quattr’occhi piuttosto che in presenza di altri.

Da ultimo, cercate di formulare proposte e indicazioni in modo da collegarle agli obiettivi espliciti dell’azienda. Potete citare precedenti comunicazioni del capo, dicendo per esempio: “Ha suggerito di prestare attenzione a un design intuitivo. Ecco la mia proposta per migliorare l’usabilità del prodotto X”. Oppure: “Ripensando alla mail che ha mandato a proposito dell’importanza di diversità, equità e inclusione, mi chiedevo se faremmo progressi maggiori spostando il nostro impegno nel recruitment da Y a Z”.

 
EVITARE I MESSAGGI MISTI
Quando presentano un’idea, le persone spesso mescolano due tipi di messaggi: uno che riguarda i vantaggi derivanti dal fare qualcosa di nuovo e l’altro i rischi dell’inazione. Ma questo è un errore. Cinque diversi studi su dirigenti di decine di settori differenti concordano sul fatto che è più probabile che un manager faccia proprio un messaggio incentrato o su un’opportunità o su una minaccia, mentre un mix delle due cose ottiene minore supporto.

In uno di questi studi, i miei colleghi e io abbiamo analizzato oltre 850 proposte avanzate da 350 dipendenti di un sistema ospedaliero del Midwest. Si trattava di suggerimenti per migliorare la soddisfazione del personale, la qualità dell’assistenza, la soddisfazione e la sicurezza dei pazienti. Se la proposta avesse fatto riferimento sia a un’opportunità sia a una minaccia, i manager avrebbero dovuto mettere più impegno nel comprendere la natura e la gravità del problema, la soluzione e i motivi per cui era migliore dello status quo. Questo maggiore impegno cognitivo comportava anche un esame più minuzioso e colorava la valutazione che i manager davano della proposta, causandone spesso il rifiuto. Le idee con una struttura semplice avevano invece maggiori possibilità di essere accettate.

Quale modalità adottare dunque? Dalla nostra ricerca emerge che i lavoratori dovrebbero cercare di capire se i manager cui si rivolgono abbiano un “focus di promozione” (siano cioè sensibili alle aspirazioni, attenti agli ideali e giochino per vincere), oppure un “focus di prevenzione” (si preoccupino di vigilare, di gestire gli aspetti negativi e giochino per non perdere); e impostare la propria proposta di conseguenza.

Un manager focalizzato sulla promozione vorrà vedersi presentare un’opportunità nuova e interessante con vantaggi spettacolari. Un manager incentrato sulla prevenzione desidererà invece sapere come contribuisce a evitare un problema o una perdita. Diversi studi che hanno coinvolto più di 800 manager di prima linea hanno mostrato come, adattando il messaggio al tipo di personalità dell’interlocutore, si aumentino le probabilità che questi faccia propria la proposta del 15-18%.

Non c'è una maniera infallibile di diagnosticare il focus del vostro manager, ma nella maggior parte dei casi ci sono degli indizi. Ci tiene a rispettare le regole, a seguire procedure operative standard e confermare le policy aziendali? È molto attento alla definizione e applicazione dei piani? Meticoloso nei dettagli del lavoro, non fa mai pasticci? Ha probabilmente un focus di prevenzione. Oppure gli piace avviare i progetti ma non necessariamente li porta a termine tutti? Parla spesso di quello che ha in serbo il futuro? Preferisce che siano gli altri a occuparsi dei dettagli dei progetti? Lascia correre i piccoli errori? Il suo focus è con grande probabilità sulla promozione.

 
RENDERE SEMPLICE LA MESSA IN PRATICA
Anche quando riconoscono i meriti di una proposta, non è detto che i manager la appoggino, in mezzo a una miriade di sfide e priorità in concorrenza tra loro. È quindi utile prevedere i potenziali ostacoli e spiegare come potrebbero essere superati. Gli studi da noi condotti in un grande pronto soccorso ospedaliero, in una società immobiliare commerciale e in un’azienda contractor della Difesa hanno evidenziato che i manager valutano l’idea di un sottoposto tipicamente sulla base di tre fattori: le risorse finanziarie e umane richieste dalla sua implementazione, la difficoltà di ottenere l’aiuto di altri e il fatto che valga la pena investirvi tempo, energie e capitale politico. Nella vostra presentazione dovreste affrontare tutti e tre questi aspetti.

Prendiamo l’istruttivo racconto di un medico, il quale aveva suggerito che il flusso di pazienti nel pronto soccorso potesse essere gestito in maniera più efficace assegnando più infermieri alla fase di triage. Ciò avrebbe comportato notevoli vantaggi (per esempio, i pazienti gravi avrebbero ricevuto cure essenziali più in fretta) ma anche, con grande probabilità, costi considerevoli: necessità di ampliare l’organico, carenza di personale qualificato in altri reparti dell’ospedale quali unità di terapia intensiva e sale operatorie, difficoltà di pianificazione dei turni. Il medico non aveva approfondito a sufficienza questi ostacoli prima di parlare con il direttore sanitario e la sua proposta venne rapidamente scartata. Anche un’infermiera con cui abbiamo parlato ci ha riferito una storia analoga.   Aveva proposto un sistema migliore per gestire i pazienti psichiatrici e con dipendenze che sovraccaricavano il pronto soccorso, ma il piano richiedeva un coordinamento con varie entità esterne – polizia, servizi sociali, decisori politici, categorie che in ospedale avevano tutte un interlocutore diverso – e il suo superiore non ne aveva chiaro il funzionamento. Se la avesse elaborato un modo per gestire questa rete di rapporti, la sua idea sarebbe probabilmente stata più apprezzata.

Ha riscosso invece maggiore successo un medico che, nel presentare la potenziale soluzione di un problema, ha tenuto presenti gli aspetti gestionali. Il suo ospedale era l’unica traumatologia di livello 1 nella zona ed era perciò esposto a una fastidiosa interferenza da parte dei media, dai reporter che inseguivano incidenti sensazionali ai fotografi che ritraevano le celebrità locali mentre ricevevano le cure dei sanitari. Manager, infermieri e medici dovevano sottrarre tempo prezioso ai propri doveri per occuparsi degli organi di stampa. Invece di proporre all’ospedale l’assunzione di altri addetti alle pubbliche relazioni o la creazione di un complesso e costoso processo di gestione dei media, il medico avanzò la semplice ipotesi di schermare l’ingresso riservato alle ambulanze in modo che i pazienti in arrivo non fossero visibili. Questo avrebbe risparmiato parecchi mal di testa all’ospedale, con una spesa di qualche migliaio di dollari e zero fabbisogno di personale.

Prima di approcciare i superiori riflettete dunque sulle sfide che potrebbero presentarsi in fase di attuazione. Potreste anche finire per scartare la vostra idea, ma in generale pensare ai potenziali ostacoli rafforzerà la vostra posizione. Quando esponete la vostra idea, descrivete come sarebbe possibile destinare fondi e personale al vostro progetto senza creare indebite difficoltà ad altri programmi o settori dell’azienda. Esplicitate quali sarebbero gli alleati da guadagnare alla causa e offritevi di contribuire a farlo. E non dimenticate di sottolineare come la vostra idea sia in linea con i valori e la strategia dell’organizzazione e perché per il vostro manager vaga la pena sostenerla.

Per esempio, una dipendente che tenti di convincere il capo a permettere al team di continuare a lavorare da remoto anche dopo la pandemia potrebbe puntare sui vantaggi economici (per esempio, il risparmio sui costi immobiliari) nel momento in cui sa che l’azienda è particolarmente attenta alla gestione del conto economico. Se invece l’organizzazione e i suoi leader proclamano il loro impegno a favore del benessere dei dipendenti e dell’equilibrio tra vita e lavoro e premiano i manager capaci di motivare le loro persone facendo leva su questi aspetti, allora la proponente potrebbe sottolineare la benefica eliminazione dei lunghi viaggi dei pendolari. Basandovi sui valori di fondo dell’azienda, che le misure specifiche su cui viene valutato il vostro manager spesso riflettono, potrete formulare meglio le vostre proposte in modo da farne risaltare le potenzialità una volta applicate. Uno studio coordinato da David Mayer ha effettivamente rilevato che, nelle organizzazioni orientate ai valori, se chi presenta una proposta fa riferimento a questi ultimi incassa il 24% di successi in più.

 
FARE LEVA SUI COLLEGHI
Non succede spesso che chiediamo indicazioni o supporto ai colleghi prima di dare un feedback o di fare una proposta.  Uno studio da me svolto evidenzia che quasi il 60% delle persone si rivolge direttamente al capo senza sottoporre prima la propria idea ai colleghi per capire se sia davvero meritevole. Questo è strano se pensiamo che spesso la prima domanda che un superiore si pone è proprio se il problema da risolvere sia grave e coinvolga molti stakeholder o se sia invece il proponente a essere eccessivamente entusiasta oppure piantagrane.  

È chiaro che più voci sono più convincenti di una sola e gli alleati danno credibilità. Prima di avvicinare il capo, condividete il vostro pensiero con chi lavora con voi, fatevi consigliare su come migliorare l’esposizione e chiedete se potete dire che sono d’accordo con voi o se sarebbero disposti a partecipare alla presentazione della proposta. Diversi studi concordano sul fatto che i lavoratori che si fanno portavoce anche degli altri abbiano un’influenza superiore del 15-20% rispetto a chi parla soltanto a nome proprio.

Potreste anche valutare di chiedere a un collega ben posizionato di presentare la proposta al posto vostro. Se ha maggiore esperienza in materia o un rapporto migliore con il superiore potrebbe essere più convincente di voi. Meglio ancora se potete scegliere qualcuno che non otterrebbe un vantaggio diretto dal cambiamento: probabilmente le sue argomentazioni verrebbero viste come più legittime. Dopotutto, lei o lui si sta esponendo per voi. In uno studio in corso di pubblicazione i miei collaboratori e io abbiamo rilevato come chi espone qualcosa che riguarda altri eserciti un’influenza maggiore del 57% rispetto a chi fa invece l’avvocato di sé stesso.

Fare causa comune con i colleghi ha anche un altro vantaggio: contribuisce a distribuire su più persone l’eventuale frustrazione istintiva che il manager sfogasse su chi si fa portatore della proposta. La ricerca ha rilevato che tendiamo a screditare chi ci dice cose che non vogliamo sentire, carichiamo cioè la pena sull’ambasciatore. L’unione fa la forza, e aumenta la sicurezza; quindi cercatevi degli alleati.

 
SCEGLIERE L’INTERLOCUTORE GIUSTO
Mettersi nei panni del capo aumenta anche le probabilità di capire quando non può essere d’aiuto. È inutile continuare a esporre i problemi a qualcuno che non ha il potere o l’autorità per affrontarli. Per esempio, un lavoratore della ristorazione si rivolge al responsabile del suo turno per lamentare la retribuzione inferiore di chi è in azienda da anni a confronto di chi ha molta meno esperienza. Ma si rende rapidamente conto che il suo superiore non ha nessun potere sulle politiche retributive, totalmente in capo alle Risorse umane; e sollevare il problema con la persona sbagliata produrrà più verosimilmente frustrazione che cambiamenti positivi.

In questi casi tenete ben presente che cosa rientra nel raggio d’azione del vostro capo e chiedetevi se altri manager sarebbero interlocutori più adatti. A chi spetta il diritto di decidere? Alle Risorse umane? Al facility manager? Al capo del vostro capo? Se questo non è chiaro, potete cominciare a far uscire la proposta sugli appositi sistemi digitali o di reclamo formale.

Per essere chiari, non sto suggerendo di saltare semplicemente il superiore diretto quando ritenete che non possa o non voglia prendere in mano le cose. Nella maggior parte dei casi questo sarebbe un pessimo consiglio, soprattutto nelle organizzazioni molto attente alla gerarchia e ai rapporti di potere, o se il capo è particolarmente sensibile. Un approccio migliore consiste nell’allearsi con lei o lui per proporre l’idea all’ufficio giusto o ai piani più alti. Fatene un collaboratore, quasi un cospiratore, e chiedete il suo aiuto nel formulare la proposta in modo che colpisca positivamente gli alti dirigenti.

Mentre fate circolare la vostra idea, cercate di trovare occasioni di dialogo informale con i superiori. Con la ripresa del lavoro in presenza, cercateli al bar, nell’ascensore, alla festa di fine anno. Un capo riluttante a fissare un appuntamento con un dipendente che voglia discutere un problema, probabilmente troverà una chiacchierata improvvisata meno minacciosa o addirittura degna di nota.

 

Malgrado gli indubbi vantaggi, nella maggior parte delle organizzazioni raramente l’innovazione si propaga dal basso. E la responsabilità delle occasioni mancate non è da attribuire sempre al management. Per far accettare le vostre proposte dai superiori riflettete sui fattori psicologici alla base delle resistenze dei manager e riformulate il suggerimento in un modo che faccia di voi avvocati più convincenti del cambiamento.

 

ETHAN BURRIS è titolare della cattedra in Business e direttore del Center for Leadership and Ethics presso la McCombs School of Business della University of Texas ad Austin.

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