Self management

Come aiutare (senza microgestire)

Nuove ricerche delineano tre strategie

Colin M. Fisher, Teresa M. Amabile, Julianna Pillemer

Febbraio 2021

Come aiutare (senza microgestire)

Nei luoghi di lavoro di oggi, “microgestione” (o, in inglese, il micromanagement) è una brutta parola. I superiori che intervengono troppo spesso o troppo massicciamente nelle attività dei subordinati hanno cattiva fama e le organizzazioni più lungimiranti sono giunte a dare maggior valore all’autonomia dei dipendenti piuttosto che alla necessità di supervisione. Gli studi mostrano che un aiuto non necessario o non richiesto suscita nelle persone forti reazioni emotive e fisiologiche di tipo negativo e questo può nuocere ai rapporti interpersonali. Anche il generale statunitense George S. Patton, che pure era ai vertici di una delle organizzazioni più tradizionalmente gerarchiche del mondo, aveva compreso i rischi della microgestione. Famosa la sua affermazione: “Non dite mai alle persone come fare le cose. Dite loro che cosa fare, e vi sorprenderanno con la loro inventiva”.

Ciò non significa che un manager debba adottare una politica di laissez-faire assoluto, soprattutto quando non si trova insieme ai propri subordinati nello stesso luogo, come succede a molti durante questa pandemia globale da Covid-19. Le persone che svolgono un lavoro complesso spesso hanno bisogno di qualche cosa di più di semplici consigli o incoraggiamenti superficiali: necessitano di un supporto a misura delle loro esigenze e ben calibrato anche in termini di tempi, e fornirlo senza avere la possibilità di incontrarsi anche per caso in un ufficio fisico potrebbe diventare difficoltoso. Approfonditi studi sulle organizzazioni indicano che un supporto pervasivo è correlato a performance migliori rispetto a un atteggiamento che lascia i lavoratori fare tutto da soli. Come dare allora ai propri collaboratori il sostegno di cui hanno bisogno senza nuocere al loro senso di efficacia e di indipendenza?

Da dieci anni studiamo i leader che sono in grado di offrire efficacemente aiuto senza venire percepiti come microgestori. Abbiamo osservato e interloquito con persone di diverse aziende, tra le quali una grande società di consulenza strategica (che chiameremo ConsultCo), di cui abbiamo intervistato i partner indicati dai vertici aziendali come leader eccezionalmente presenti e attivi. Abbiamo inoltre realizzato uno studio in una società di consulenza di design nota per la sua cultura del supporto (pseudonimo, GlowDesign): si tratta di uno studio qualitativo su larga scala basato su diari quotidiani e approfonditi colloqui settimanali con le persone che davano e ricevevano aiuto. Abbiamo infine condotto due esperimenti comportamentali in laboratorio in cui abbiamo analizzato le reazioni di 124 gruppi (cui era stato chiesto di prendere decisioni riguardanti l’apertura di un ristorante fittizio) a interventi di supporto differenziati per tempistica.

L’insieme di questi progetti ha prodotto risultati importanti per i manager che vogliono supportare meglio i propri collaboratori. Per prima cosa, questi ultimi devono sapere che siete disponibili a dare aiuto e a essere a proprio agio nel chiederlo. È necessario inoltre che abbiate una conoscenza di base di quello che fanno e delle difficoltà che comporta, nonché tempo ed energia da dare. Ma come e quando passare concretamente all’azione? Abbiamo individuato tre strategie di fondo per essere capi presenti e attivi senza microgestire:

1.     Fare in modo che l’aiuto arrivi quando le persone sono pronte a riceverlo.

2.     Mettere bene in chiaro che essere di aiuto fa parte del vostro ruolo.

3.     Adattare il ritmo del vostro intervento – intensità e frequenza – alle specifiche necessità del destinatario.

 
Scegliere con cura i tempi
La tempistica che scegliete per seguire il lavoro dei vostri collaboratori è importante, ma non nel senso che potete di primo acchito immaginare. È convinzione diffusa che la strategia migliore consista nell’allontanare i potenziali problemi (ricordate il famoso adagio di Benjamin Franklin: “Un’oncia di prevenzione vale una libbra di cura”?). Abbiamo invece riscontrato che i capi ritenuti di maggiore aiuto non sono quelli che tentano di prevenire tutti i problemi o che intervengono appena ne individuano uno, bensì quelli che guardano e ascoltano finché capiscono che il collaboratore vede la necessità di essere sostenuto ed è dunque pronto ad ascoltare in maniera recettiva.  Sanno che le persone sono più disposte ad accettare aiuto quando sono già impegnate nello svolgimento di un compito o di un progetto e ne hanno sperimentato in prima persona le difficoltà.

Possiamo trarre alcuni esempi in proposito dalla nostra biennale ricerca sui comportamenti di aiuto dei leader in GlowDesign. In un caso, facendo il punto su un progetto a corto di personale, il manager riscontrò quelli che riteneva essere problemi di fondo riguardanti la portata del progetto stesso. Ma anziché intervenire a gamba tesa con consigli o aiuto, si limitò a palesare la propria disponibilità alla project manager, Violet (tutti i nomi citati nell’articolo sono pseudonimi). “Offrii il mio aiuto”, ci ha detto il manager, “ma Violet ebbe bisogno di un po’ di tempo per capire come usarmi”. Alla fine gli chiese di intervenire su diverse questioni fondamentali.

Anche in ConsultCo coloro che erano conosciuti come bravi a dare aiuto erano altrettanto attenti al momento in cui lo facevano. Adriana, una delle partner dell’azienda, ci ha descritto l’approccio da lei adottato a fronte delle difficoltà in cui si trovavano alcune delle sue persone. Ci ha detto che già prima di incontrarle riteneva “fossero sulla strada sbagliata. [Ma] quando fui alla riunione, ascoltai e limitai le mie domande a richieste di chiarimento in modo da essere certa di capire bene ciò che stavano dicendo. Due sono le ragioni per cui mi comportai così. Una è che avevo di fronte persone in gamba e che rispetto abbastanza – anche quelle da meno tempo in azienda – per sapere che il lavoro che svolgono è di grande valore… La seconda è che ritenevo sarebbero state più disposte a rivedere [le loro idee] se avessero prima avuto modo di illustrare ciò che stavano facendo”. A fine riunione il team sembrava pronto e Adriana propose i suoi suggerimenti.

La nostra ricerca sperimentale – relativa ai 124 gruppi che dovevano prendere decisioni imprenditoriali – ha confermato l’importanza di dare una mano al momento giusto. Abbiamo infatti rilevato come i consigli forniti nel corso del lavoro del team, dopo e non prima che i problemi si fossero palesati, siano stati compresi e apprezzati di più. Questo ha indotto i membri del gruppo a fare effettivo uso dell’aiuto offerto, ha consentito loro di migliorare i processi, condividere di più le informazioni e prendere decisioni oggettivamente migliori rispetto ai gruppi che avevano ricevuto più istruzioni all’inizio della discussione.

Ciò che spinge le persone ad accettare aiuto sul lavoro può variare da situazione a situazione, ma consigliamo ai manager di non fornire input senza prima aver permesso alle persone che coordinano di prendere contatto col lavoro da fare e di esprimere le loro opinioni in merito. In molti casi una cura con tempi ben calibrati può essere meglio di un’oncia di prevenzione.

 
Chiarire che aiutare fa parte del vostro ruolo
Anche se il timing è corretto, il vostro intervento può non avere successo se non è chiaro il perché lo state facendo. Un manager svolge molti ruoli diversi e tra le sue responsabilità c’è quella di valutare i collaboratori e assegnare riconoscimenti e sanzioni. Questa dinamica di potere può interferire con un sostegno efficace. Se il capo interviene, questo può voler dire che la persona è in una situazione grave. Ecco perché spesso i collaboratori tendono a nascondere o minimizzare i problemi e non sollecitano indicazioni dal capo. Possono diventare addirittura refrattari, mettersi sulla difensiva o demoralizzarsi e questo nuoce alla creatività e alla performance. Perciò, come ci ha detto un leader di GlowDesign, i manager devono essere attenti a “non suscitare tanta ansia da mettermi più in difficoltà di quanto già non sia… Potrei pensare: ‘C’è qui il capo ed è molto scontento di quello che stiamo facendo’”.

Dato che chiedere e ricevere aiuto può far sentire le persone vulnerabili, i manager che intervengono nel lavoro dei collaboratori devono mettere bene in chiaro il proprio ruolo. Devono spiegare che sono lì per aiutare e non per giudicare o sostituirsi. Devono promuovere quella che la professoressa Amy Edmondson, della Harvard Business School, chiama sicurezza psicologica, un ambiente che incoraggia le persone ad accettare di correre dei rischi nei rapporti interpersonali.

L’importanza di questa impostazione di fondo è emersa con evidenza in GlowDesign. Abbiamo infatti riscontrato che i leader valutati come particolarmente capaci di dare aiuto si preoccupavano di convincere le persone che c’era un solo motivo per cui stavano intervenendo: supportare il loro lavoro. Vediamo che cosa successe quando il team incaricato di uno dei maggiori progetti dell’azienda si ritrovò indebolito da problemi personali di diversi membri. Il responsabile del progetto, Aaron, scrisse una mail a Gary, uno dei senior partner, per chiedergli consiglio. Gary era all’interno dell’azienda il riferimento principale del cliente che aveva commissionato il progetto; tuttavia Aaron non lo conosceva molto e rimase sorpreso che si offrisse di prendere un aereo da Chicago a New York per dargli supporto. In molti casi un’offerta di questo tipo verrebbe accettata con riluttanza, nel timore che dimostri scarsa fiducia da parte degli alti dirigenti. Ma Gary fece attenzione a sottolineare bene che non aveva intenzione di sostituirsi ad Aaron. “Non sono qui per cambiare il progetto”, disse, “ma soltanto per aiutarvi… per farvi da sostegno”.

Dall’insieme della nostra ricerca emerge che quando i manager chiariscono le proprie intenzioni, come ha fatto Gary, i collaboratori sono più sinceri riguardo ai problemi che si trovano ad affrontare e più disponibili ad accettare aiuto e a collaborare per risolverli. Non date per scontato che un subordinato, nella preoccupazione per la valutazione della sua performance e per la retribuzione, sia in grado di cogliere spontaneamente con precisione le vostre intenzioni.  A prescindere dal vostro atteggiamento di supporto, non dimentica che fa parte del vostro lavoro monitorare e valutare il suo. Perciò nel momento in cui la vostra presenza comincia ad aumentare, rassicuratelo che fate questo in veste di consigliere e non di valutatore. Esplicitate quello che puntate a ottenere con il vostro intervento.

 
Adattare il ritmo degli interventi ai bisogni delle persone
Per dare alle persone un aiuto che sia utile, i capi devono prendersi il tempo di comprenderne appieno i problemi, soprattutto quando sono difficili. Se il lavoro è complesso, creativo e cognitivamente esigente, sarà necessario impegnarsi a fondo. Ma questo significa molto di più che dare un supporto contenutisticamente corretto. Significa dedicare tempo e attenzione in maniera funzionale per i destinatari. Noi lo chiamiamo ritmo dell’intervento ed esso cambia a seconda che le persone abbiano intensivamente bisogno di assistenza sul breve termine, o piuttosto che gli si spiani la strada a più riprese su un periodo di maggiore durata.

Serve assistenza concentrata quando i collaboratori incontrano ostacoli che non possono essere superati tramite un rapido feedback o qualche ora di confronto. In questi casi la collaborazione tra superiori e subordinati si traduce in lunghe sessioni ravvicinate nell’arco di pochi giorni. Questo può apparire non troppo distante dalla definizione di micromanagement. E in effetti i capi che hanno fornito assistenza in questo modo senza assicurarsi che le persone fossero pronte ad accettarlo e senza chiarire il proprio ruolo di supporto sono stati percepiti come se stessero sostituendosi ai loro sottoposti. E questi si sono sentiti indeboliti, con conseguenze negative sul morale e sulla performance. Quando i manager hanno adottato invece le altre strategie di cui abbiamo parlato, questo tipo di aiuto prolungato e approfondito è stato accolto cordialmente.

Per esempio, Hazel, senior manager di GlowDesign, ha guidato con successo un team nella transizione del progetto dalla fase di ricerca a quella di progettazione. Pur avendo partecipato tempo prima a una sessione di brainstorming, non era più intervenuta finché il responsabile del team non le aveva chiesto supporto. Lei lo assecondò, ma dedicò la prima giornata ad ascoltare e porre domande per capire meglio il progetto e assicurarsi che il team fosse pronto a ricevere i suoi input. Il secondo e il terzo giorno propose un metodo per aiutare tutti a individuare e comunicare i punti centrali della propria visione delle cose, a discutere le idee e procedere nel lavoro. Il suo coinvolgimento intenso per un breve periodo di tempo non è stato percepito come una minaccia o un commento alla prestazione del team; ha prodotto invece un enorme alleggerimento della pressione. E segnato un punto di svolta nel progetto: il lavoro svolto durante quelle tre giornate ha fatto da base per la presentazione al cliente, che ha poi commissionato ulteriori progetti.

Nella seconda forma di sostegno, quella che prepara la strada, i leader offrono aiuto per tempi più brevi a intermittenza, nei momenti in cui i collaboratori devono affrontare i problemi che via via emergono.  Per esempio, se un team non dispone di tutte le persone che servirebbero, potreste passare per una mezzora una o due volte la settimana e aiutare in qualsiasi cosa sia necessario fare, che si tratti di partecipare a un’importante call con il cliente o semplicemente di ordinare il pranzo durante una lunga sessione di lavoro.

Per poter spianare la strada, serve seguire il progetto a grandi linee in modo da comprendere le necessità che si presentano; raramente è utile addentrarsi a fondo nel lavoro. Meglio piuttosto cercare strategie anche minime per sollevare chi vi è immerso. Ecco come Kaya, partner di ConsultCo, ha supportato i membri di un team che erano talmente impegnati dalle difficili esigenze del cliente, da non avere quasi il tempo di aggiornarla su quello che stava succedendo. Grazie a interventi brevi e distanziati, ha fatto in modo di alleggerire la pressione su di loro parlando con ciascuno di ciò che lo preoccupava, ripulendo il calendario condiviso del team e gestendo la logistica degli incontri con il cliente.  

I leader che sperimentano questo approccio non devono sottovalutare l’importanza di tenersi informati sul lavoro. Chi non lo fa, quando poi interagisce, può fornire solo commenti superficiali o consigli vaghi, che i progettisti di GlowDesign hanno chiaramente bollato come un “fregarsene per poi criticare”, in inglese swoop and poop. Restate dunque aggiornati sui problemi che i vostri collaboratori stanno affrontando e intervenite quando individuate ostacoli che potete rimuovere.

La nostra ricerca suggerisce che i capi possono aiutare i loro collaboratori in maniera concreta e significativa, senza essere accusati di microgestione, a patto che siano molto attenti al timing, a dichiarare anticipatamente il loro ruolo di supporto e ad adeguarne il ritmo alle necessità dei destinatari. Si tratta di indicazioni particolarmente importanti quando i membri del team sono fisicamente separati, come succede a molti nel corso dell’attuale pandemia.

Quando i collaboratori non condividono lo spazio fisicamente, è più probabile che i manager o li contattino fin troppo spesso interrompendone il flusso di lavoro, o al contrario perdano contatto e li lascino un po’ alla deriva. Le persone che lavorano da casa o da qualunque altro luogo a distanza rischiano facilmente di sentirsi isolate, confuse o addirittura abbandonate. Essere manager presenti e attivi è quindi fondamentale in queste situazioni; non solo migliora la performance dei collaboratori, ma li fa anche sentire supportati e connessi.

Intervenire ignorando però anche solo una delle linee guida che abbiamo illustrato, può rendere questo aiuto inefficace o addirittura dannoso, potenzialmente più che non fare nulla. Offrire consigli preventivi può impedire di coglierne il valore. Non inquadrare chiaramente il proprio ruolo può far sentire i collaboratori minacciati o sminuiti. E adottare un ritmo sbagliato, soprattutto non dedicando il tempo sufficiente per essere una guida valida o per spianare efficacemente il cammino, può portare a dare feedback superficiali o non pertinenti, o a essere percepiti come invasivi, suscitando cinismo anziché gratitudine. Queste trappole del micromanagement possono essere facilmente evitate adottando le tre strategie che abbiamo delineato e diventando un capo che viene veramente in aiuto delle sue persone nel momento in cui ne hanno più bisogno.

 

COLIN M. FISHER è professore associato di Organizzazioni e innovazione alla School of Management dello University College di Londra. TERESA M. AMABILE è professore alla Baker Foundation della Harvard Business School e coautrice di The Progress Principle. JULIANNA PILLEMER è assistente di Management e organizzazioni alla  Stern School of Business della New York University.

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