STRATEGIA

Le regole della co-opetition

Oggi i concorrenti collaborano tra di loro più di quanto non abbiano mai fatto prima. Ecco come valutare i rischi e le ricompense della cooperazione tra rivali.

Adam Brandenburger, Barry Nalebuff

Gennaio 2021

Le regole della co-opetition

L'allunaggio di cinquant'anni fa viene ricordato come il punto culminante della feroce competizione che oppose per decenni Stati Uniti e Russia. Ma in realtà l'esplorazione dello spazio iniziò con una possibile cooperazione. Nel 1961 il presidente Kennedy propose a Krusciov una missione congiunta sulla Luna, e reiterò la sua proposta nel 1963 in un discorso alle Nazioni Unite. Non se ne fece mai nulla, ma nel 1975 i due rivali iniziarono a lavorare assieme sul progetto Apollo-Soyuz, e nel 1998 la stazione spaziale internazionale co-gestita da Stati Uniti e Russia diede praticamente avvio a una nuova era di collaborazione. Oggi numerosi Paesi stanno cercando di acquisire una presenza sulla luna, e si susseguono ancora gli inviti alla collaborazione tra loro. Persino gli iper-competitivi Jeff Bezos ed Elon Musk si sono incontrati una volta per valutare possibili sinergie tra i rispettivi progetti spaziali, Blue Origin e SpaceX.

La combinazione tra competizione e cooperazione ha un nome: si chiama co-opetition. Nel 1996, quando abbiamo scritto un libro su questo fenomeno nel business, i casi di collaborazione tra rivali erano relativamente rari. Oggi è una pratica comune in una vasta gamma di settori, essendo stata adottata da arcinemici storici come Apple e Samsung, DHL e UPS, Ford e GM, Google e Yahoo.

Ci sono molte ragioni che possono spingere i concorrenti a cooperare. Come minimo, può essere un modo per risparmiare sui costi ed evitare duplicazioni di investimenti. Se un progetto è troppo impegnativo o troppo rischioso per una sola azienda, la collaborazione potrebbe essere l'unica opzione. In altri casi, una delle due parti è più brava a fare A, mentre l'altra è più brava a fare B, per cui ci può essere un proficuo scambio di competenze. E anche se una parte è più brava a fare A e l'altra non ha nessun B migliore da offrire, potrebbe convenire a entrambe condividere A al prezzo giusto.

La co-opetition solleva tuttavia alcuni interrogativi strategici. Come si modificheranno le dinamiche competitive del vostro settore se cooperate – o se non cooperate? Riuscirete a salvaguardare i vostri asset più preziosi? Occorre un'analisi approfondita. In questo articolo mettiamo a disposizione uno schema pratico per riflettere adeguatamente sulla decisione di cooperare con dei rivali.

 

Cosa potrebbe accadere se non cooperate?

Se c'è sul tavolo un'opportunità cooperativa, immaginate anzitutto cosa farà ognuna delle due parti se l'opportunità non verrà colta. Quali accordi potrebbe stipulare invece la controparte, e quali alternative potrebbe perseguire? Se non aderite alla proposta di collaborazione, qualcun altro prenderà il vostro posto? E in particolare, lo status quo sarà ancora un'opzione praticabile?

Partiamo da un esempio piuttosto semplice. Honest Tea (che uno di noi ha cofondato) è stata contattata dalla catena di supermercati Safeway per lo sviluppo e la commercializzazione di una linea private-label di tè biologici. La nuova linea sarebbe venuta indubitabilmente a cannibalizzare le vendite di Honest Tea nei punti vendita Safeway. Perciò, anche se la catena offriva un prezzo equo, alla fine l'operazione non sarebbe stata remunerativa per Honest Tea.

Ma se Honest Tea avesse deciso di non cooperare, Safeway avrebbe trovato sicuramente un altro fornitore, come il produttore di tè Tazo. Honest ha capito che se avesse concluso l'accordo, avrebbe potuto progettare la nuova linea "O Organics" di Safeway in modo da emulare gli aromi e la dolcezza dei prodotti di Tazo e ridurre così la concorrenza che avrebbe fatto a se stessa. Se Honest avesse detto di no, probabilmente Tazo avrebbe detto di sì e avrebbe preso di mira i suoi aromi, producendo il peggior risultato possibile. Perciò Honest ha aderito alla proposta.

Eppure l'azienda ha respinto una richiesta analoga di Whole Foods, perché la catena di distribuzione di alimenti biologici voleva includere a tutti i costi nella linea private-label un clone di Moroccan Mint, all'epoca il tè più venduto di Honest. Honest non voleva competere così direttamente con se stessa ed era convinta che i suoi rivali avrebbero fatto fatica a copiare il tè – una previsione che si è rivelata corretta.

UPS ha dovuto riflettere su un'opportunità analoga quando DHL, che aveva acquisito Airborne Express alcuni anni prima e accumulava perdite su perdite, le ha chiesto di prendere in carico il trasporto aereo dei pacchi DHL all'interno degli Stati Uniti. UPS aveva la massa critica necessaria per rendere efficiente il servizio (con un risparmio potenziale di un miliardo di dollari all'anno per DHL), e faceva già lo stesso lavoro per lo U.S. Postal Service, perciò l'opportunità appariva profittevole, in quanto avrebbe consentito a UPS di affittare dello spazio su aerei che viaggiavano comunque.

Ciò premesso, nel lungo periodo non cooperare avrebbe potuto essere ancora più redditizio. Se le continue perdite di DHL l'avessero fatta uscire dal mercato, UPS avrebbe potuto rilevare gran parte della sua market share negli Stati Uniti.

Ma se UPS avesse rifiutato la proposta di collaborazione, DHL avrebbe potuto rivolgersi a FedEx. E se FedEx l'avesse accettata, DHL sarebbe rimasta sul mercato e UPS avrebbe rinunciato a un grosso potenziale di profitto. Così UPS ha aderito alla proposta di DHL, annunciando un accordo di cooperazione nel maggio 2008. (Ma l'intesa non è bastata a salvare DHL, che nei mesi successivi, duramente colpita dalla recessione, ha deciso di uscire definitivamente dal mercato).

Nell'alta tecnologia, riflettere approfonditamente sulle alternative a un accordo di collaborazione è complicato perché le aziende sono legate da un complesso intreccio di relazioni. La decisione di Samsung in merito alla vendita ad Apple del suo nuovo schermo incurvato OLED Super Retina per l'iPhone X è un esempio significativo.

Samsung avrebbe potuto intaccare temporaneamente il primato di Apple sul mercato degli smartphone di alta gamma – dove competono il Samsung Galaxy e l'iPhone – non fornendole il suo schermo leader di settore. Ma Apple non è l'unico rivale di cui deve preoccuparsi. Oltre che uno dei primi produttori di telefoni del mondo, Samsung è anche uno dei più grandi fornitori del settore (e annovera storicamente Apple tra i suoi clienti). Se non le avesse fornito il suo display Super Retina, Apple avrebbe potuto rivolgersi a LG (che fornisce schermi OLED per i telefoni Pixel 3 di Google) o a BOE (che fornisce schermi AMOLED per i telefoni Mate 20 Pro di Huawei), rafforzando così uno dei concorrenti di Samsung sulla tecnologia dei display. Inoltre, Apple è ben nota per la politica di aiutare i suoi fornitori a migliorare la propria qualità. Per Samsung, cooperare con Apple voleva dire ottenere questo beneficio, a differenza dei suoi rivali. Alla fine, il fatto che l'accordo avrebbe accresciuto il peso specifico di Samsung e portato nelle sue casse una somma cospicua – circa 110 dollari per ogni iPhone X venduto – ha fatto pendere la bilancia per la cooperazione.

Per cooperare bisogna essere in due. Esaminiamo ora l'accordo dal punto di vista di Apple. Farebbe di Samsung un concorrente più temibile? Probabilmente sì: l'anno precedente al lancio dell'iPhone X, i ricavi generati da Apple rappresentavano quasi il 30% del fatturato della business unit display di Samsung, che generava cinque miliardi di dollari di profitti. (Apple acquistava da Samsung anche chip per memorie flash DRAM e NAND, batterie, componenti in ceramica e circuiti stampati per sistemi di individuazione in radiofrequenza). Ma per Apple, la possibilità di procurarsi lo schermo migliore in assoluto giustificava ampiamente l'ulteriore finanziamento di un rivale già ben dotato sul piano finanziario – almeno per un po'.

 

La cooperazione farà venir meno il vostro vantaggio competitivo?

Supponete di aver analizzato le alternative alla cooperazione e di aver deciso provvisoriamente di andare avanti nel progetto. Vorrebbe dire però mettere in comune il vostro ingrediente speciale. A quel punto non sarebbe più così speciale, con tutti i problemi che ne derivano. Per farvi un'idea del rischio potenziale, cercate di capire in quale di queste quattro categorie rientra l'accordo.

Nessuna delle due parti mette a rischio un ingrediente speciale, ma la combinazione dei rispettivi ingredienti crea valore. In questo scenario, nessuna delle due parti regala alcunché. Un esempio recente è la decisione di Apple e Google di cooperare nella creazione di una tecnologia di tracciamento dei contatti per il Covid-19. Mettendo in comune i dati sulla localizzazione degli utilizzatori, le due aziende hanno consentito a Governi e ad altri soggetti di sviluppare app di notifica efficaci. È una situazione eccezionale, ma non è insolito che dei rivali si mettano assieme per fissare standard e creare protocolli di interoperabilità, facendo crescere così una torta che poi potranno contendersi.

Entrambe la parti hanno un ingrediente speciale, e la condivisione le mette entrambe in condizione di vantaggio sui rivali comuni. Nel 2013, Ford e GM hanno deciso di condividere le tecnologie di trasmissione. Aveva senso, perché possedevano capacità complementari: Ford era leader nelle trasmissioni a dieci velocità, e GM in quelle a nove. L'accordo faceva risparmiare soldi a tutte e due, non aveva nessun impatto strategico significativo e consentiva ai loro ingegneri di lavorare su veicoli elettrici di nuova generazione, conferendo sia a Ford che a GM un vantaggio competitivo sulle altre case automobilistiche.

Attenzione, però: la cooperazione diventa più complessa se le condizioni di partenza non sono identiche. GM ha rinunciato alla possibilità di cooperare con Ford su un motore diesel di nuova generazione per pick-up destinati al trasporto di carichi molto pesanti su strade difficili. Anche se i risparmi potenziali erano altissimi, Ford aveva già un vantaggio competitivo nella carrozzeria superleggera in alluminio dell’F-150, e GM temeva che in assenza di una differenziazione tra i motori, il vantaggio di Ford potesse diventare incolmabile.

A volte, la prospettiva di guadagnare (o non perdere) terreno rispetto ad altri concorrenti prevale su considerazioni di vantaggio relativo. La tecnologia di guida autonoma, per esempio, sarà una capacità di importanza critica nel prossimo futuro. Quasi tutte le case automobilistiche si rendono conto di non poter sviluppare da sole veicoli autoguidati in tempi brevi o a costi sostenibili. Ecco perché Ford ha invitato Volkswagen a partecipare al suo investimento in Argo AI, una start-up che progetta veicoli a guida autonoma. L'investimento da 2,6 miliardi di dollari effettuato da VW (oltre ai 500 milioni di dollari che ha sborsato per acquistare azioni della start-up da Ford) ha ridotto sensibilmente l'onere a carico della casa automobilistica americana.

L'accordo sfrutta anche il peso politico di ciascuna delle parti ai fini dell'approvazione da parte dei regolatori – Ford è forte negli Stati Uniti e VW è forte in Europa – accrescendo significativamente le probabilità di far diventare Argo AI una delle piattaforme approvate in tutto il mondo. Ford era convinta inoltre che se non avesse collaborato con VW, la casa tedesca avrebbe trovato un altro partner, facendo diminuire così le probabilità di elevare Argo AI a standard globale approvato.

Poiché la quota di mercato di Ford è superiore a quella di VW negli Stati Uniti, e la quota di VW è superiore a quella di Ford in Europa, era praticamente certo che la partnership non avrebbe modificato l'equilibrio di potere tra i due automaker.

Una parte ha un solido vantaggio competitivo, e la condivisione non fa che rafforzarlo; ciò nonostante, i partner meno forti sono disposti a cooperare. Amazon lascia accedere ai suoi clienti e ai suoi depositi i concorrenti che utilizzano la piattaforma Amazon Marketplace. Perché? Tanto per cominciare, anche se perde un po' di vendite dirette con il relativo markup, incassa una commissione sulle vendite effettuate tramite Marketplace. L'effetto netto sui profitti dipende da come si confronta la commissione con il markup, e dal contributo di Amazon Marketplace (che concorre ai ricavi dell'azienda per 50 miliardi di dollari) alla crescita dei volumi totali venduti dall'azienda.

Anche se l'effetto netto fosse negativo, l'esclusione dei concorrenti dalla sua piattaforma li spingerebbe su altri siti in grado di competere con Amazon. Ma soprattutto, quando Amazon mette in comune la sua piattaforma, essa diventa un hub – il punto di partenza per qualunque ricerca. Amazon guadagna quando una persona che cerca un libro o un cavo per il computer va sul suo sito e acquista anche altri prodotti dai margini più elevati, come dispositivi elettronici o capi di abbigliamento. Viene altresì a conoscere le preferenze del cliente, e può usare questi dati per fornire raccomandazioni più mirate e stabilire più accuratamente quali prodotti a marchio Amazon offrire. E infine, l'apertura di Amazon Marketplace ai concorrenti consente all'azienda di Jeff Bezos di avere più depositi e di accrescere i volumi di spedizione, riducendo così i tempi di consegna e abbassando i costi complessivi.

Ma perché altri distributori al dettaglio cooperano con Amazon? Per ogni partner, che agisce individualmente, è più redditizio, se non addirittura necessario, entrare a far parte dell'ecosistema di Amazon. Ma è un problema di azione collettiva: quando tutti i dettaglianti si associano alla sua piattaforma, fanno di Amazon un rivale ancora più formidabile. In effetti, sia la Commissione Europea sia lo U.S. House Subcommittee on Antitrust, Commercial, and Administrative Law stanno cercando di capire se Amazon Marketplace usa la sua posizione dominante per indebolire ed esporre a una competizione falsata i suoi "partner" commerciali.

Una parte mette in comune il suo ingrediente speciale per accedere alla base di clientela dell'altra, anche se questo approccio comporta dei rischi per entrambe. Abbiamo assistito a questa dinamica quando Samsung ha messo in comune con Apple il suo schermo di alta gamma. Google e Yahoo offrono un altro esempio.

Google è più brava di tutti i suoi rivali a convertire in click gli annunci pubblicitari che appaiono accanto alle ricerche – è il suo ingrediente speciale. Nel 2008 ha accettato di curare la collocazione della pubblicità per Yahoo. La tecnologia di Google avrebbe fatto ottenere a Yahoo ricavi unitari molto più elevati, e metterla in comune era il modo più rapido e più sicuro per estenderne il valore a un mercato che Google non controllava ancora. (Nell'immediato, era improbabile che Google riuscisse a prendersi tutti i clienti di Yahoo. Nel 2020, la quota di Yahoo sul mercato delle ricerche è scesa all'1,6%, ma quel declino è avvenuto progressivamente in una decina di anni).

I benefici potenziali erano enormi. Poiché allora Yahoo aveva il 17% di un mercato da nove miliardi di dollari, un incremento dei ricavi nell'ordine del 50-60% avrebbe generato quasi un miliardo di dollari di profitti all'anno, da suddividere tra le due aziende.

L'intesa comportava effettivamente alcuni rischi per Google. Avrebbe potuto rafforzare Yahoo, ma era una possibilità meno preoccupante perché Yahoo era già molto liquida grazie alla partecipazione che deteneva nel capitale di Alibaba. (Probabilmente un ulteriore apporto di liquidità non avrebbe inciso sulla sua posizione competitiva). Il miglioramento della tecnologia di collocazione degli annunci pubblicitari avrebbe potuto indurre alcuni utilizzatori di Google a spostarsi su Yahoo, ma sembrava improbabile che fossero in molti a fare questa scelta. Forse il rischio maggiore era che Yahoo copiasse la ricetta vincente di Google – che peraltro non aveva mai pensato di cederle i suoi algoritmi.

I rischi erano sicuramente più elevati per Yahoo. Se si fosse legata mani e piedi alla tecnologia di Google, le sue capacità specifiche si sarebbero potute indebolire. E se la partnership fosse venuta meno, Yahoo avrebbe perso ancora più terreno, mettendo addirittura in pericolo la sua stessa esistenza. Quei rischi venivano parzialmente attenuati dalla scelta di continuare a piazzare direttamente gli annunci pubblicitari sui suoi siti in Europa, preservando così le proprie capacità.

Alla fine l'accordo è saltato; lo U.S. Department of Justice l'ha vietato affermando che avrebbe potuto indebolire in permanenza Yahoo. (Uno di noi ha contribuito a difendere l'intesa). Ma la logica economica era indiscutibile. Un anno dopo, Yahoo si è accordata con Microsoft per ricevere lo stesso tipo di assistenza da Bing.

Non sempre, tuttavia, si può affittare l'ingrediente speciale senza regalare la ricetta. Stati Uniti e Cina, per esempio, potrebbero collaborare in una missione spaziale su Marte? Un ostacolo apparentemente insormontabile è che l'operazione comporterebbe la messa in comune di una proprietà intellettuale esclusiva non più riacquistabile. È un problema particolarmente sensibile, perché la tecnologia spaziale si estende regolarmente alle applicazioni militari.

 

Come strutturare un accordo

Le parti sono quasi arrivate al fatidico sì. Hanno identificato un'opportunità desiderabile e hanno trovato la maniera di condividere il loro ingrediente speciale senza regalare la ricetta. Resta solo da formalizzare l'intesa. Due aspetti sono particolarmente delicati quando un partner potenziale è anche un concorrente: la portata dell'accordo e la ripartizione dei costi e dei benefici. (Potrebbero esserci anche problemi legati alla violazione delle norme antitrust: si veda il box "Come la mettiamo con l'antitrust?").

Definire la portata e il controllo. Le parti devono capire anzitutto fino a che punto estendere la cooperazione, chi supervisiona l'accordo e come si potrebbe sciogliere il patto se non avesse più senso.

Le forme più semplici di cooperazione sono limitate e non sollevano problemi di controllo. In alcuni casi una parte diviene un fornitore non essenziale dell'altra – come ha fatto Honest Tea con Safeway, o come ha fatto CBS quando ha fornito a Netflix la serie televisiva Dead to Me (Amiche per la morte). In altri casi le parti condividono i costi, ma non le conoscenze esclusive. A volte, per esempio, reti televisive concorrenti si scambiano le troupe, e birrifici in competizione tra loro si coordinano sul riciclo dei materiali. Diversi musei di una grande città potrebbero condurre una campagna pubblicitaria congiunta o mettere a punto assieme un pass cumulativo. In linea generale, questi accordi sono facili da negoziare e si possono sciogliere agevolmente.

I patti di collaborazione diventano problematici, tuttavia, quando una parte deve cedere il controllo. L'intesa tra Ford e GM per la condivisione delle tecnologie di trasmissione ha funzionato bene nella fase di R&S, ma nessuna delle due aziende era disposta a cedere il controllo della produzione all'altra, e nemmeno a un'entità comune. Ford e GM avrebbero potuto sottoscrivere un contratto specifico che definiva la capacità produttiva di ciascuna in un determinato arco temporale, ma sarebbe stato complicato perché la domanda è variabile e le trasmissioni sono critiche per la mission. Fortunatamente, la maggior parte dei risparmi di costo veniva dall'utilizzo di componenti comuni, perciò Ford e GM hanno limitato l'intesa a quelle parti.

In altre situazioni una parte assume il controllo e l'altra viene protetta da un contratto ad hoc che prevede garanzie di performance e penali per il mancato raggiungimento di target specifici. Questo schema funziona bene quando vi sono benchmark di performance chiaramente definiti. La parte a cui spetta il controllo, quella che fornisce le garanzie, non deve sentirsi dire a cosa dare la priorità; per contro, penali ben calibrate le consentono di internalizzare le decisioni e di fare scelte che ottimizzano il risultato desiderato.

È importante strutturare qualunque accordo in modo che una parte non diventi dipendente dall'altra. Altrimenti, la parte dipendente potrebbe ritrovarsi nell'angolo al momento di rinegoziare il patto – o in gravi difficoltà finanziarie quando scade. Come abbiamo visto prima, questo era uno dei problemi rilevati dal Justice Department in merito all'accordo del 2008 tra Google e Yahoo.

Dividere la torta. La cooperazione è complessivamente vantaggiosa, ma la suddivisione dei benefici è un gioco a somma zero. La soluzione è relativamente semplice in presenza di un accordo paritetico, come quando Ford e GM hanno messo in comune le trasmissioni. È più difficile se la cooperazione comporta uno scambio ineguale e si rendono necessari dei pagamenti.

Considerate gli accordi tra compagnie aeree per aiutare i passeggeri bloccati in aeroporto. Le compagnie si sono sempre prese reciprocamente cura dei passeggeri rimasti a terra per la cancellazione di un volo o per quella che si chiama tecnicamente IROP (irregular operation). E pagavano una tariffa agevolata IROP per assicurarsi un posto sull'aereo di un altro vettore.

La cooperazione è cessata nel 2015, quando Delta si è convinta che le altre compagnie traessero un vantaggio indebito dall'accordo e ha proposto un forte aumento della tariffa IROP. In effetti Delta prendeva in carico cinque passeggeri American Airlines per ogni passeggero Delta preso in carico da American. American si è rifiutata di pagare di più, e l'accordo è cessato.

Il problema sottostante era uno scambio ineguale. In presenza di uno scambio equo, la tariffa IROP non ha nessuna importanza. Ma quando lo scambio diventa ineguale, il prezzo giusto è quello che lo rende equo. Una tariffa IROP corrispondente al costo di un posto per Delta (incluse le mancate vendite ai clienti spostati su altri voli), più metà del valore dei benefici conseguiti da American (il mancato costo della camera d'albergo e dei pasti, oltre al rabbonimento del cliente) avrebbe riequilibrato i piatti della bilancia.

Si poteva trovare un modo per salvare almeno in parte l'intesa senza accordarsi sul prezzo. Delta e American avrebbero potuto trovare un punto di equilibrio che garantiva la parità, scambiandosi i posti liberi uno contro uno. Se una compagnia aveva più cancellazioni e occupava più posti, il numero dei posti che avrebbe occupato successivamente si sarebbe potuto razionare fino ad andare in pari.

Il problema è stato poi risolto con il ripristino dello scambio equo. Dopo una serie di guasti ai computer e di blocchi del sistema di prenotazione, Delta ha scoperto di aver bisogno anch'essa di aiuto. Nel 2018 ha stretto un nuovo patto di collaborazione con American.

I problemi aumentano quando l'intesa coinvolge tre o più soggetti e le compensazioni non sono possibili. Prendete il caso di Ionity, una joint venture tra BMW, Daimler, Ford, Hyundai, Kia e VW che sta costruendo in tutta Europa stazioni di ricarica ultraveloce per veicoli elettrici. I vantaggi offerti dalla collaborazione in termini di velocità e di risparmi sono enormi. Ma ogni partner ha priorità geografiche differenti, il che crea tensioni sulla collocazione delle stazioni di ricarica.

Suddividere il pesantissimo onere del prezzo è ancora più complicato. Ripartire equamente i costi non avrebbe senso; i partner hanno quote di mercato assai diverse, e Kia, che ha una fetta molto più piccola della torta, uscirebbe. I costi si potrebbero ripartire in base alla quota di mercato – ma la quota di mercato si dovrebbe misurare sulle vendite unitarie, sulle vendite in valore, sui profitti o addirittura sulle percorrenze chilometriche? Ognuna delle parti aveva la sua risposta preferita.

Alla fine, le sei aziende hanno deciso di ripartire i costi in base alle vendite unitarie correnti. Un'euristica semplice, benché piuttosto arbitraria, come questa potrebbe rappresentare un modo pratico per far decollare un progetto cooperativo.

 

Mentalità in cambiamento

La cooperazione con dei concorrenti ha anche un aspetto psicologico importante. Alcuni accettano facilmente l'idea che ci possano essere più vincitori, altri no. Di conseguenza, la co-opetition potrebbe rivelarsi una strategia di ultima istanza anche quando dovrebbe essere la scelta di elezione.

Nell'agosto del 1997, quando Steve Jobs dovette finalmente riconoscere che il nemico non era Microsoft, Apple era sull'orlo del fallimento. Tempo dopo, Jobs ammise che «se la competizione fosse stata un gioco a somma zero in cui Apple doveva vincere e Microsoft doveva perdere, allora Apple avrebbe avuto la peggio». Quel mutamento di prospettiva era difficile da accettare per i lealisti di Apple. Quando Jobs annunciò alla convention Macworld che Microsoft aveva investito 150 milioni di dollari in Apple, Bill Gates fu accolto da una salva di fischi.

Opportunità evidenti di collaborazione vengono trascurate quando imprenditori e manager non si preoccupano di fare in modo che tutte le parti vengano a guadagnarci qualcosa. Il mondo degli assegni mette bene in luce questo problema.

Fin da quando furono inventati gli assegni, più di 300 anni fa, le banche hanno sempre cercato la maniera di permutare quelli depositati dai loro correntisti, ma tratti su conti correnti di altri istituti di credito. La soluzione più ovvia era creare una camera di compensazione centrale. Quando le banche londinesi si rifiutarono di farlo, ci pensarono i depositanti in rivolta. Invece di attraversare la città da una parte all'altra per cambiare gli assegni, decisero di incontrarsi una volta sola alla taverna Five Bells. Circa cinquant'anni dopo le banche istituirono la Bankers' Clearing House per fare lo stesso lavoro.

In tempi più recenti, la U.S. Federal Reserve operava in un sistema in cui ogni banca trasmetteva tutti gli assegni che riceveva alla Fed, che poi li distribuiva alle banche trattarie. Nel 2001 circolavano nel Paese qualcosa come 40 miliardi di assegni.

Un'alternativa logica era scannerizzare gli assegni e trasmetterne le immagini digitali, risparmiando così tempo e denaro. Il problema era che alcune piccole banche non erano attrezzate per processare immagini digitali. Dunque la cooperazione avrebbe accentuato ulteriormente le disparità. Visto che le grandi banche non garantivano un minimo di benefici anche alle piccole, queste ultime usarono il proprio peso politico per bloccare la compensazione digitale degli assegni.

Poi l'11 settembre ha imposto un nuovo corso d'azione. Con tutti gli aerei bloccati a terra per più di una settimana, gli assegni erano incagliati e non si potevano compensare. A quel punto, le grandi banche hanno finalmente accettato di agevolare la transizione per le piccole facendo stampare alla Fed le immagini digitali, che avrebbe poi inviato loro gli assegni virtuali. Nel 2003 la compensazione digitale degli assegni è stata sancita dalla legge con l'approvazione del 21st Century Act da parte del Congresso.

I vincoli imposti dalla mentalità si possono anche aggirare. Una soluzione è la compartimentazione – sia mentale sia pratica. L'accordo Apple-Samsung, concluso nel corso di una battaglia legale multimiliardaria tra i due colossi dell'alta tecnologia per la presunta violazione di alcuni brevetti, era indubbiamente più facile da raggiungere perché Samsung opera con tre aziende separate, guidate da tre CEO diversi. Apple poteva cooperare con una divisione autonoma di Samsung pur essendo in competizione e in causa con un'altra divisione.

Per un motivo analogo, noi pensiamo che Ford abbia fatto bene a tenere separata Argo AI, la start-up che progetta veicoli a guida autonoma. Era psicologicamente e contrattualmente più facile indurre VW a investire in un'entità che si collocava all'esterno di Ford. La struttura esterna contribuisce a fare in modo che i due partner siano su un piano di assoluta parità, e agevola il coinvolgimento di nuovi partner.

 

IN ULTIMA ANALISI, per avere la mentalità giusta bisogna scegliere le persone giuste. I dirigenti che abbiamo intervistato hanno enfatizzato l'esigenza di inserire nei team cooperativi persone aperte alla mentalità duale richiesta dalla co-opetition.

Non è sempre facile, perché le persone tendono a ragionare in termini alternativi, come competere o cooperare anziché competere e cooperare. Per fare contestualmente entrambe le cose ci vuole flessibilità mentale; non viene naturale. Ma se sviluppate quella mentalità e soppesate adeguatamente i rischi e le ricompense, potreste acquisire un vantaggio significativo sui concorrenti che ragionano solo in termini di competizione.

Abbiamo iniziato questo articolo con la mancata opportunità di cooperazione tra Stati Uniti e Unione Sovietica in un'ipotetica missione sulla luna. Oggi i Paesi hanno di fronte opportunità di cooperazione ancora più gigantesche – dalla lotta al Covid-19 e al cambiamento climatico alla risoluzione delle guerre commerciali. Noi ci auguriamo che una miglior comprensione della co-opetition possa aiutare imprese, manager e Paesi a trovare un modo più efficace per lavorare e vincere assieme.

 

Adam Brandenburger è Professore alla Stern School of Business, professore emerito alla Tandon School of Engineering e direttore scientifico del Program on Creativty and Innovation alla NYU Shanghai, sempre sotto l'egida della New York University.

Barry Nalebuff è Professore di Management alla Yale School of Management, dove insegna negoziazione, innovazione, strategia e teoria dei giochi.

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