RETRIBUZIONI

Le compensation che spingono le performance

Principi guida per disegnare i pacchetti retributivi dei dirigenti

Boris Groysberg, Sarah Abbott, Michael R. Marino, Metin Aksoy

Gennaio 2021

Le compensation che spingono le performance

Le decisioni sulle retribuzioni dei dirigenti possono avere un impatto determinante su un’azienda. Quando sono gestiti con attenzione, i compensi dei manager consentono di allineare i comportamenti individuali con la strategia aziendale e generano una migliore performance. Quando sono gestiti male, gli effetti possono essere devastanti: perdita dei talenti migliori, demotivazione, disallineamento degli obiettivi e ritorni limitati per gli azionisti. Considerando quanto è alta posta in gioco, è cruciale che il CdA e il gruppo dirigente individuino la politica retributiva più adatta.

È una sfida che mette in crisi molti. Un problema è che le prassi migliori, tranne poche eccezioni, non funzionano in tutte le situazioni. È imperativo quindi che le aziende partano con una strategia chiara e che i loro dirigenti comprendano gli elementi di fondo delle politiche retributive e i modi per collegarle ai risultati desiderati.

In questo articolo, descriveremo l’approccio che adottano le imprese alla questione della retribuzione dei dirigenti e come alcune imprese l’abbiano usata per migliorare la performance, condividendo indicazioni ricavate dalle nostre ricerche ed esperienze. Due di noi (Boris e Sarah) studiano le tematiche legate alla retribuzione da più di un decennio. Gli altri due (Mike e Metin), sommati insieme, possono vantare più di trent’anni di esperienza in consulenze sul tema per un ampio ventaglio di imprese.

Attingeremo all’analisi delle retribuzioni dei dirigenti delle imprese del Russell 3000, un indice dei primi 3.000 titoli azionari statunitensi per capitalizzazione di mercato, elaborata dalla FW Cook ed estratta dal suo 2019 Annual Incentive Plan Report e dal suo 2018 Global Top 250 Compensation Survey. Attingeremo anche alle estese ricerche della Harvard Business School sui consigli di amministrazione, includendo dati quantitativi presi da un’indagine su oltre 5.000 consiglieri di amministrazione di ogni parte del mondo. Condivideremo alcuni punti di vista ricavati da interviste approfondite con più di 100 consiglieri di aziende quotate e non quotate in oltre una dozzina di Paesi. Infine, tratteremo dell’inevitabile effetto che avrà la recente crisi pandemica ed economica sul modo di concepire la retribuzione dei dirigenti.

 

L’approccio dei board alla retribuzione

Quando sono chiamati a prendere decisioni sulle retribuzioni dei manager, molti consiglieri vanno a guardare l’enorme quantità di dati a disposizione. Gli organismi di regolamentazione statunitensi impongono infatti a tutte le società quotate in Borsa di comunicare l’ammontare e la tipologia di compensi che erogano al loro amministratore delegato, al loro direttore finanziario e ad altri super dirigenti, oltre ai criteri usati per stabilirli.

La maggior parte delle imprese cerca di tenersi in linea con quello che offrono le altre aziende come loro, ma come ci ha detto un consigliere: «È sempre un po’ un gioco di equilibrismo: se vuoi che il tuo CEO non parta per altri lidi, allora probabilmente cercherai di pagarlo più della media. Ma in una società quotata in Borsa non si può esagerare più di tanto, perché c’è una gran quantità di dati in circolazione». Un altro consigliere ha commentato: «Devi guardare quello che fanno le altre aziende con i loro programmi di incentivi, perché le aspettative dei tuoi manager saranno fondate su questo. E se qualcuno cerca di soffiarti i tuoi dirigenti, devi sapere che proposte gli fanno». Molti altri hanno evocato questa convinzione che sia il mercato a stabilire i livelli di retribuzione dei dirigenti.

Tuttavia, i consiglieri sostengono anche che entrano in gioco sfumature complesse quando si tratta di fissare i compensi. Hanno sottolineato le difficoltà di trovare aziende adeguate da usare come riferimento e le difficoltà di garantire che questa selezione non sia manipolata in modo da raggiungere un certo risultato. Gli ostacoli sono ancora maggiori per le aziende più piccole non quotate in Borsa, perché in questo caso i dati a disposizione sono più limitati. Alcuni consiglieri hanno anche la sensazione che l’uso di questi parametri abbia creato una “corsa al rialzo”. Uno ha commentato: «Il problema è che tutti dicono sempre: “Vogliamo posizionarci solo leggermente al di sopra della media”. Ma se tutti fanno così, allora la media continua a salire, no?». Altri consiglieri hanno spiegato che le deviazioni dal parametro di riferimento spesso sono necessarie per allineare i comportamenti dei manager con la strategia e la cultura specifica di ogni azienda.

Secondo la FW Cook, l’83% delle 250 società principali dell’indice S&P 500 usa un piano di incentivi annuale basato su formule fisse, ossia un piano che include parametri e ponderazioni predefiniti. Questi piani tendono a incorporare più parametri: il 76% ne ha almeno due. I più comuni sono i profitti (usati dal 91%) e i ricavi (usati dal 49%). Il 70% delle aziende usa anche parametri non finanziari (sia strategici che individuali), anche se solitamente hanno un peso minore.

Il 26% delle aziende con piani basati su formule fisse include almeno un obiettivo ESG (cioè la sostenibilità ambientale, sociale e di governance). In alcuni casi, a questi obiettivi sono collegati dei traguardi e in altri casi i traguardi sono parte di una valutazione della performance strategica. Fra le aziende che usano parametri ESG, il 43% fissa obiettivi relativi al capitale umano (come la diversity, il coinvolgimento dei dipendenti e una cultura aziendale positiva), il 25% obiettivi relativi alla salute, la sicurezza o l’ambiente e il 32% entrambe le tipologie. Le società di servizi pubblici e le compagnie energetiche sono quelle che hanno la maggiore prevalenza di obiettivi ESG (l’81 e il 77%, rispettivamente), normalmente legati a salute, sicurezza e ambiente.

Il 33% delle aziende con piani di incentivi annuali basati su formule fisse include un correttivo del rendimento, che consente di verificare i parametri primari aggiustando i premi verso l’alto o verso il basso. Alcuni modificatori si limitano a ritoccare i risultati, incrementando o diminuendo gli esborsi del 5% o meno, mentre altri hanno un impatto rilevante, nella misura del 20-25%. Normalmente sono basati su parametri non finanziari, come la sicurezza, il servizio clienti e il coinvolgimento dei dipendenti, e spesso incorporano elementi di rendimento individuale.

Ora che le organizzazioni dovranno cercare di trovare modi per far fronte alla crisi economica legata al Covid, ci aspettiamo di vedere cambiamenti di approccio. Molte aziende, per esempio, hanno ridotto i compensi degli alti dirigenti, anche se questi tagli sono in gran parte temporanei e si applicano solamente al salario base. Più urgente sarà vedere come ragioneranno sugli obiettivi inseriti all’interno dei piani di incentivi: molti traguardi non saranno raggiungibili con le nuove realtà finanziarie e quindi non svolgeranno più un’efficace funzione di incentivo.

Alla luce di tutto questo, le aziende hanno cominciato a prendere in considerazione una serie di mosse: adeguare i parametri di performance ma fissando un tetto superiore, rivedere gli obiettivi per l’anno in corso e impegnarsi per monitorare la situazione, ma senza prendere misure, per il momento. Per i piani pluriennali, le opzioni in discussione includono: espungere i risultati del 2020 dai calcoli dei premi, correggere la curva dei pagamenti, accorciare il periodo preso in esame per la valutazione della performance, istituire nuovi premi con relativi criteri di misurazione della performance, aggiungere il rendimento complessivo per gli azionisti come correttivo e pagare i premi in busta paga invece che in azioni. Si discute anche dell’opportunità di dare un nuovo prezzo alle opzioni, una pratica controversa.

Il lato buono, in questo caso, è che la crisi offre alle aziende un’importante opportunità per rivedere i loro programmi di incentivo e incorporare parametri che servano gli interessi degli stakeholder in modo più ampio e significativo.

 

I quattro aspetti della progettazione delle retribuzioni

I moderni sistemi retributivi generalmente possono essere analizzati secondo quattro criteri: retribuzione fissa o variabile, a breve termine o a lungo termine, cash o azionaria e individuale o collettiva. Fra i fattori che determinano le scelte rientrano gli obiettivi strategici dell’impresa, la capacità di attirare e trattenere i talenti, la struttura proprietaria, la cultura aziendale, la governance aziendale e il flusso di cassa. All’interno delle aziende dell’indice Russell 3000, la tendenza è principalmente quella di allineare la retribuzione all’andamento dell’azienda, perché è quello che si aspettano gli stakeholder. Ma può capitare, soprattutto al di fuori degli Stati Uniti, che le aziende debbano tener conto anche di altri fattori, come l’anzianità di servizio.

Retribuzione cash contro retribuzione variabile. La retribuzione diretta complessiva è composta da un salario base (stabilito in anticipo e pagato in denaro) e da incentivi a breve e a lungo termine. Entrambe le tipologie di incentivi sono elementi variabili o eventuali e possono essere legati al raggiungimento di certi obiettivi aziendali o individuali. I premi possono essere basati su una formula prestabilita o essere lasciati alla discrezionalità del management o del comitato per le retribuzioni del CdA. La nostra analisi della retribuzione dei cinque manager più pagati nelle aziende del Russell 3000 mostra che in media l’82% della loro retribuzione è variabile; la parte restante è lo stipendio base. Il rapporto fra componenti fisse e variabili è determinato principalmente dalle dimensioni dell’azienda e dal settore in cui opera, e in una certa misura da fattori specifici per ogni impresa, come la cultura aziendale e la disponibilità al rischio.

Il rapporto fra retribuzione fissa e retribuzione variabile è relativamente costante nei vari settori, anche se le aziende di telecomunicazione, le società tecnologiche e le compagnie energetiche pagano una percentuale leggermente più alta di retribuzione variabile, mentre le società di servizi finanziari, quelle di materie prime e quelle di servizi pubblici pagano una percentuale leggermente più alta di retribuzione fissa. L’equilibrio è relativamente costante anche fra aziende statunitensi e di altri Paesi. L’elemento di differenziazione rilevante è dato dalla capitalizzazione di mercato: nelle aziende a bassa capitalizzazione il 69% della retribuzione avviene sotto forma di pagamenti variabili, in quelle ad alta capitalizzazione questa percentuale raggiunge l’87%.

I consiglieri d’amministrazione che abbiamo intervistato hanno sottolineato che questa retribuzione variabile è una componente importante della retribuzione dei dirigenti. Così ha commentato uno: «Credo fermamente che la parte preponderante della retribuzione del CEO debba essere soggetta al rischio. L’ideale, per me, sarebbe che almeno il 70-80% del compenso dell’amministratore delegato sia variabile: bisogna evitare di offrire un salario base troppo elevato, che metta al riparo il CEO dagli effetti negativi di un cattivo andamento dell’azienda».

Retribuzione a breve e a lungo termine. Un secondo aspetto è la finestra temporale dell’erogazione della retribuzione variabile, vale a dire in quale misura viene pagata nell’anno in cui è accordata e in quale misura viene invece rimandata e pagata in un momento futuro. Tutto questo si applica a premi dove l’ammontare (un pagamento monetario specificato o un numero stabilito di azioni) viene deciso in anticipo ed è basato sul superamento di ostacoli futuri specificati. La retribuzione variabile a breve termine generalmente viene erogata in denaro, mentre quella a lungo termine di solito assume la forza delle partecipazioni azionarie, usando strumenti come le stock option, le azioni vincolate e le performance share. (Vedi il riquadro “Gli elementi della retribuzione a lungo termine”.)

In media, il 28% della retribuzione variabile degli alti dirigenti viene pagato nell’anno in cui è accordata (o immediatamente dopo) e il 72% negli anni successivi. A un estremo ci sono le società tecnologiche, che pagano l’83% della retribuzione variabile attraverso premi a lungo termine, le società del settore sanitario con l’81% e le aziende di telecomunicazioni con l’80%. All’altro estremo ci sono le società finanziarie, che pagano solo il 60% della retribuzione variabile con compensi a lungo termine.

La retribuzione a lungo termine generalmente implica tanti cicli sovrapposti. I premi guadagnati nel 2018 magari vengono pagati nel 2018, nel 2019 e nel 2020, ma il manager che li riceve può incassare nel 2018 pagamenti derivanti dai piani messi in campo nel 2016 e nel 2017. Alcune aziende, tuttavia, scelgono di anticipare tutti i pagamenti (per esempio concedendo fra i 3 e i 5 anni di premi al momento dell’assunzione o dopo un altro evento significativo, senza pagamenti annui successivi).

Le aziende impegnate in una trasformazione normalmente mettono l’accento sulla retribuzione a breve termine invece che su quella a lungo termine, per incoraggiare un cambiamento rapido. Il mix prescelto può dipendere anche da altre considerazioni pratiche: le aziende con meno liquidità, ad esempio, possono focalizzarsi sulla retribuzione a lungo termine.

Il ciclo economico è un altro fattore. Un consigliere con cui abbiamo parlato ha descritto così la sua esperienza nel disegnare il sistema di retribuzione dei manager: «È un’impresa con un ciclo del capitale lungo e la retribuzione dei manager si distribuisce per lo più su un arco di 3-5 anni». Il consigliere ha aggiunto che mentre la retribuzione dei manager è fissata, in una certa misura, dalle prassi correnti nel mercato, la sua composizione dovrebbe essere determinata dalla strategia aziendale: «Il sistema di retribuzione incentiva comportamenti sostenibili sul lungo termine, in grado di portare l’organizzazione verso l’obiettivo desiderato, oppure è un sistema fortemente orientato sul breve termine?».

Cash contro equity. La nostra analisi ha dimostrato che in media il 41% della retribuzione degli alti dirigenti è pagata in denaro e il 59% in azioni. Il mix spesso è determinato dalla maturità dell’azienda: le imprese giovani tendono a fare molto affidamento sulle partecipazioni azionarie per attirare e trattenere dipendenti chiave, se la liquidità scarseggia. La percentuale di retribuzione azionaria, tuttavia, è notevolmente più alta per le aziende ad alta capitalizzazione (63%) che per quelle a bassa capitalizzazione (48%). Le società del settore tecnologico, delle telecomunicazioni, del comparto sanitario e dell’energia sono quelle che pagano la percentuale più alta sotto forma di azioni.

Un consigliere che abbiamo intervistato ha osservato che la retribuzione azionaria incoraggia i manager a ragionare come i proprietari. Ha riferito nel dettaglio due esperienze che ha avuto, una con un amministratore delegato che aveva una rilevante partecipazione azionaria nella società e un’altra con uno che non l’aveva. Ha raccontato che «la persona che possedeva una quota molto più sostanziosa della società generalmente adottava una visione del tipo “Bisogna fare la cosa giusta. Bisogna far crescere il valore dell’impresa e il valore del titolo azionario, e questo sarà il mio compenso”». Il CEO che aveva una quota più limitata dell’azienda tendeva ad avere un «orientamento molto più da manager professionista, con un occhio alla retribuzione cash. E c’erano sempre un po’ di discussioni sull’effettivo raggiungimento degli obiettivi».

Altri consiglieri sostengono che è vero che i premi azionari hanno dei vantaggi, ma che non sono incentivi perfetti. Uno ci ha detto: «Se tu avessi dato a qualcuno delle stock option nel 2008, 10 anni dopo avrebbero avuto un valore enorme a prescindere da quello che aveva fatto l’azienda, perché il mercato era salito, e quando il mercato sale solleva tutte le barche. Se invece avessi dato a qualcuno delle stock option nel 2006, per esempio, nel 2008 il loro valore, a prescindere da quello che aveva fatto l’azienda, a prescindere dalla crescita o dalla redditività che aveva avuto, sarebbe precipitato. E probabilmente ci sarebbero voluti altri 7-8 anni perché tornassero al valore iniziale. Quello che voglio dire è che le stock option sono uno strumento molto difettoso, c’è bisogno di qualcosa che offra valore se l’azienda fa meglio della concorrenza». È per questo motivo che molti consiglieri con cui abbiamo parlato sostenevano che i premi in azioni dovrebbero essere vincolati, in parte, alla condizione che l’azienda deve andare meglio di altre aziende comparabili.

Premi individuali e collettivi. In media il 29% della retribuzione è basato sulla performance individuale e il 71% sulla performance dell’organizzazione (per esempio una divisione) o dell’azienda. La cultura e i valori di un’azienda influiscono sul peso relativo dei due tipi di performance. Le aziende “Io”, dove c’è un livello elevato di rendicontabilità personale e i singoli individui possono influenzare i risultati, tendono a collegare la retribuzione principalmente ai risultati individuali. Le aziende di questo tipo solitamente sono incentrate sul capitale umano e altamente competitive: si pensi alle società di consulenza, agli studi legali, alle banche d’affari e alle società di gestione patrimoniale, dove i soci spesso sono valutati in base alla loro capacità di portare giro d’affari. Le aziende “Noi” tendono a focalizzarsi maggiormente sui risultati dell’organizzazione, di regola obiettivi finanziari o il rendimento per gli azionisti. In queste aziende, che spesso operano nel comparto manifatturiero, nel settore tecnologico o in altri settori dove il prodotto gioca un ruolo centrale, la performance dell’impresa è più stabile e prevedibile.

Quando hanno parlato dei criteri di valutazione della performance utilizzati nei loro piani, i consiglieri che abbiamo intervistato si sono focalizzati in gran parte su parametri relativi all’intera organizzazione, come il rendimento complessivo per gli azionisti, la crescita dei ricavi e i margini di profitto. Alcuni, tuttavia, ci hanno parlato anche di obiettivi individuali, che a loro parere funzionavano bene. «Questi obiettivi personali includono cose come predisporre un piano di successione dettagliato per te stesso e per i dieci dirigenti più importanti», ci ha detto un consigliere, «o cercare di scegliere 2 acquisizioni specifiche nuove nei 12 mesi successivi, o migliorare l’immagine pubblica dell’azienda». Un altro problema segnalato dai consiglieri è il fatto di rendere i singoli individui responsabili di criteri di misurazione che a volte sfuggono al loro controllo (come spesso accade se il parametro riguarda l’intera organizzazione).

 

Collegare i profili retributivi ai risultati

Un buon sistema di retribuzione parte sempre dagli obiettivi strategici di un’organizzazione. Quando la retribuzione non è allineata con gli obiettivi, nascono sempre dei problemi. Pensiamo a quello che è successo quando un’azienda ha basato le gratifiche del suo amministratore delegato e del suo direttore finanziario unicamente sulla crescita degli utili per azione, perché dava per scontato che fosse quello che volevano gli investitori. Come ci ha spiegato un consigliere, questo incentivo ha incoraggiato il management a effettuare acquisizioni con capitali presi in prestito, aumentando la crescita degli utili per azione, ma anche i rischi per l’azienda. Alla fine, il debito è diventato troppo oneroso da sostenere e l’azienda è stata costretta a mettersi sul mercato a sua volta.

Passiamo ora ad analizzare cinque obiettivi strategici comuni, cercando di capire che cosa possono fare le aziende per centrarli sfruttando i quattro aspetti che abbiamo appena elencato. Sottolineiamo che questo non vuole essere un elenco esaustivo degli obiettivi strategici e che quelle che proponiamo non sono le uniche strade, o anche semplicemente le strade migliori, per raggiungerli. Gli esempi che riportiamo hanno soltanto lo scopo di suggerire potenziali approcci. Quando ragioniamo su questi o altri sistemi di retribuzione, dobbiamo rispondere alle seguenti domande:

  • La strategia aziendale trova riscontro nel programma di premi?
  • Stiamo usando i parametri giusti, considerando le circostanze correnti?
  • Quand’è il momento di apportare correzioni al sistema di retribuzione esistente?
  • Quand’è il caso di deviare dalla norma e disegnare una soluzione su misura?
     

OBIETTIVO PRIMARIO

Promuovere una crescita profittevole

Per realizzare questo obiettivo, una grande azienda di prodotti di consumo ha adottato un piano con incentivi sia a breve che a lungo termine. Premiava nella stessa misura gli incrementi delle vendite e del margine lordo su scala annuale e legava i premi in azioni al raggiungimento di un profitto economico (il profitto dopo le imputazioni in conto capitale) e all’apprezzamento del titolo azionario nel lungo termine. Considerando che l’obiettivo dell’azienda era quello di generare crescita su un arco temporale di diversi anni, gli incentivi a lungo termine costituivano la componente principale della retribuzione e il profitto economico era il parametro più rilevante per determinarli.

All’inizio di ogni anno, l’azienda fissava degli obiettivi numerici per tutti i parametri. Questi obiettivi non funzionavano come “interruttori” (se li centri, prendi il 100% del premio; se non li centri, non prendi nulla): per ognuno, veniva stabilita una curva di esborsi che teneva conto di una gamma completa di risultati. I manager potevano ricevere dal 50 al 150% delle loro gratifiche obiettivo.

Un aspetto fondamentale di questo piano era che era basato sul raggiungimento di obiettivi che riguardavano tutta l’impresa. C’era un modificatore che consentiva di correggere leggermente l’esborso in base alla performance di ogni dirigente nel periodo in questione, ma l’ammontare complessivo della somma da destinare alle gratifiche era basato su obiettivi relativi all’azienda in generale.

 

OBIETTIVO PRIMARIO

Effettuare un turnaround di successo

Nel caso di un turnaround, il focus strategico di un’azienda può spostarsi dalla crescita alla sopravvivenza. Le due cose spesso sono in contraddizione fra loro, perché la crescita normalmente implica investimenti, che possono portare a bruciare liquidità, mentre la sopravvivenza richiede solvibilità, e quindi la necessità di generare liquidità finché il contesto o l’andamento operativo dell’azienda non migliorano.

Un produttore di gas e petrolio che si è trovato ad avere problemi di flusso di cassa in seguito al crollo dei prezzi del greggio ha scelto di affrontarli ridisegnando il suo sistema retributivo. Il piano di incentivi annuali ha spostato l’accento dalla crescita dei ricavi e delle entrate nette alla generazione di flusso di cassa e al controllo delle spese. Allo stesso modo, il piano di incentivi a lungo termine ha sostituito i premi annuali in azioni vincolate, che erano collegati al rendimento complessivo per gli azionisti su un arco di 3 anni, con l’erogazione anticipata di stock option in un arco di 5 anni. Questo ha consentito di ridurre al minimo le spese contabili e l’annacquamento del capitale azionario, e al tempo stesso ha dato ai manager l’opportunità di avere un consistente ritorno economico, se il cambiamento avesse avuto successo e il prezzo delle azioni avesse raggiunto determinati obiettivi. Grazie a questi incentivi annuali che ricompensavano le riduzioni dei costi e la generazione di liquidità, l’azienda è riuscita a tenere duro fino a quando i prezzi del petrolio non sono risaliti. Nel frattempo, il piano di stock option l’ha aiutata a trattenere e coinvolgere maggiormente i dipendenti in un contesto difficile e demotivante.

Va osservato che in certe situazioni di turnaround, quando le condizioni sono altamente volatili o un’azienda si trova in difficoltà, può essere utile passare a obiettivi semestrali e trimestrali, per allineare gli incentivi con obiettivi immediati di cruciale importanza.

 

OBIETTIVO PRIMARIO

Trasformare l’azienda

Una società quotata stava portando avanti una nuova e aggressiva strategia di crescita, dopo una recente riorganizzazione. Ma era una strategia rischiosa e l’azienda voleva che gli incentivi dei manager fossero programmati di conseguenza. Procedette quindi a vincolare una quota significativa della retribuzione della dirigenza al buon esito dell’esecuzione della strategia, la quale prevedeva, fra le altre cose, entrare in nuovi mercati di prodotti, cambiare canali di vendita ed espandersi in altre aree geografiche. Il comitato per le retribuzioni stabilì che la condizione per poter dichiarare che la strategia era stata un successo era il raggiungimento di un rilevante incremento del valore per l’azionista nell’arco di tre anni. In altre parole, sarebbe stato il mercato a stabilire se i manager avevano applicato efficacemente la strategia.

Al momento di stabilire gli incentivi a lungo termine, il comitato decise di deviare dalla norma in tre aspetti fondamentali: per prima cosa, scelse di anticipare tre anni di premi e di eliminare i premi annui futuri; per seconda cosa, stabilì che i premi sarebbero stati erogati solo se l’azienda avesse raggiunto determinati traguardi in termini di corso del titolo azionario; per terza cosa, i premi erano basati su una scala, e i traguardi e il calendario di erogazione erano congegnati in modo che una performance nella media avrebbe prodotto premi minimi. Con questo piano, i manager sarebbero stati ricompensati per i rischi che si assumevano, perché avrebbero potuto ricevere somme maggiori prima di quanto sarebbe successo se l’azienda avesse adottato un approccio tradizionale.

 

OBIETTIVO PRIMARIO

Competere efficacemente con le società quotate

Le società non quotate in Borsa spesso si trovano a dover competere per i migliori talenti con concorrenti quotate in Borsa, che hanno uno strumento efficacissimo a loro disposizione: le partecipazioni azionarie. Per risolvere il problema, una di queste società ha esplorato due potenziali soluzioni. Per prima cosa ha valutato l’ipotesi di pagare ai manager una retribuzione cash (salario base e bonus) superiore alla media del mercato. In questo modo, però, gli esborsi annui sarebbero aumentati significativamente senza in cambio incoraggiare un senso di appartenenza, collegare la retribuzione a una migliore performance o creare una rendicontabilità su più anni.

A quel punto l’azienda ha preso in considerazione tre incentivi a lungo termine che potevano competere con i pacchetti retributivi dei concorrenti quotati in Borsa: azioni reali (che l’azienda ha escluso perché non intendeva quotarsi in Borsa e quindi non aveva meccanismi semplici per tradurre le azioni in liquidità), phantom equity (escluse perché complesse dal punto di vista della progettazione, della gestione e della comunicazione, soprattutto per quel che riguarda la metodologia di valutazione) e incentivi cash pluriennali, che è stata la soluzione che alla fine ha adottato.

Il piano prescelto usava come parametro di valutazione della performance il margine operativo lordo cumulativo su tre anni, e i premi venivano pagati solo alla fine del terzo anno. Per ridurre al minimo il rischio che il dipendente partisse per altri lidi, l’erogazione era spostata in avanti: il 20% il terzo anno, il 30% il quarto anno e il 50% il quinto anno.

Un incentivo monetario pluriennale non crea nel manager una mentalità da proprietario, ma è un modo di facile comprensione per collegare la retribuzione al raggiungimento di obiettivi concordati o di una performance superiore a quella della concorrenza su un arco di più anni. Questo approccio ha incoraggiato i dirigenti a rimanere nell’azienda e servirla al meglio.

 

OBIETTIVO PRIMARIO

Allineamento alla proprietà e al lungo termine in mancanza di azioni tradizionali

In un’azienda di famiglia non quotata in Borsa che desiderava migliorare l’allineamento fra dipendenti e proprietari, il sistema di retribuzione esistente offriva soltanto salario base e incentivi annuali, e nessun incentivo a lungo termine. Questa situazione incoraggiava gli approcci di breve termine, ed entrava in conflitto con lo spirito imprenditoriale e la ricerca del rischio perseguiti dai fondatori della società. Per ovviare a questo problema, il comitato per le retribuzioni lavorò insieme ai manager e ai membri della famiglia per ridisegnare l’approccio alle retribuzioni.

Dopo aver preso in considerazione le phantom equity (che offrono ai dipendenti i vantaggi delle azioni senza possederle effettivamente) e le gratifiche monetarie basate sul rendimento di lungo periodo, l’azienda optò per un programma di condivisione del profitto economico. Ogni anno il comitato per le retribuzioni andava a guardare i profitti, sottraeva il costo del capitale e collocava il 20% della somma risultante in un fondo di riserva per la condivisione dei profitti con i dipendenti. Per estendere l’orizzonte temporale, questi soldi non venivano versati al dipendente nell’anno in cui erano stati guadagnati, ma venivano collocati in un sistema “bancario”. Ogni dipendente che partecipava al programma aveva una sua banca e il contributo annuale a quest’ultima era basato su una formula che consentiva di apportare aggiustamenti in base all’andamento della società: se il profitto economico in un certo anno era negativo, il saldo della banca diminuiva; se era positivo, aumentava. I dipendenti ricevevano ogni anno un terzo delle somme depositate nella loro banca, mentre gli altri due terzi venivano riportati all’anno successivo. Questo piano aiutava i dipendenti ad adottare una visione di lungo periodo senza costringere la dirigenza a fissare obiettivi a lungo termine specifici.

 

Sfide e opportunità

Norme generali per gli aspetti fondamentali della retribuzione dei dirigenti ovviamente esistono, ma come dimostrano i dati variano in una certa misura a seconda del settore, del Paese e delle dimensioni dell’azienda. Inoltre, alla base di ogni norma ci sono decisioni e soluzioni individuali ritagliate su misura per le esigenze e le strategie dell’azienda.

Nel futuro immediato, ci aspettiamo che le condizioni rimarranno incerte e mutevoli, complicando il lavoro di chi è chiamato progettare gli incentivi per i manager. Quale evoluzione seguirà tutta la faccenda nessuno può saperlo, ma sappiamo che la salute e la sicurezza dei dipendenti hanno assunto una nuova rilevanza per quasi tutte le aziende. Anche la liquidità generale dell’impresa ora ha un’importanza che non aveva prima. In passato, i problemi di liquidità sorgevano principalmente quando i capitali esterni diventavano scarsi. Ora nascono soprattutto da problemi interni di flusso di cassa. La liquidità e la salute dei dipendenti sono solo due delle aree che secondo le nostre previsioni giocheranno un ruolo più rilevante nei piani di incentivi. Il contesto attuale offre infatti un’opportunità per rivedere i piani con un occhio all’inclusione di misure che servano gli interessi degli stakeholder in modo più ampio e significativo.

 

Boris Groysberg è insegna Business Administration alla Harvard Business School e partecipa all’Iniziativa di genere della HBS; è anche autore, insieme a Michael Slind, di Talk, Inc. – How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations (Harvard Business Review Press, 2012). Sarah Abbott è ricercatrice associata presso la Harvard Business School. Michael R. Marino e Metin Aksoy sono direttori generali della FW Cook.

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