DIVERSITY

La dimensione dimenticata della diversità

La classe sociale conta quanto la razza o il genere

Paul Ingram

Gennaio 2021

La dimensione dimenticata della diversità

Una volta, nel mio corso di formazione per dirigenti aziendali, ho avuto una studentessa, una direttrice generale di una banca globale, che mi raccontò la storia struggente dei suoi primi passi verso il successo professionale. Aveva avuto un figlio quando era ancora adolescente e per sbarcare il lunario faceva le pulizie negli uffici. Nonostante le grosse difficoltà che fronteggiava in casa, dove, oltre ad accudire il suo bambino doveva difendersi da un partner violento, metteva sempre entusiasmo nel suo lavoro e ben presto attirò l’attenzione di un dirigente della banca in cui faceva le pulizie. Intuendo le sue potenzialità, il dirigente l’aveva incoraggiata a presentare domanda per un posto di impiegata di basso livello e a seguire un corso di formazione in materia di gestione finanziaria: un percorso di sviluppo personale che le valse l’ammissione fra i professionisti della banca e poi le consentì di iniziare a salire i gradini della scala gerarchica. Quando ci incontrammo, era una dirigente di alto livello e negoziava importanti accordi creditizi operando al fianco di colleghi che erano partiti da posizioni ottenute appena usciti da università prestigiose. Il lavoro che svolgeva richiedeva grinta, coraggio e una profonda comprensione della natura umana, qualità che – oso dire – sono più comuni tra chi eccelle nelle mansioni più umili che fra la media dei giovani analisti freschi di laurea che vengono assunti ogni anno.

Purtroppo la sua storia è l’eccezione, non la regola, come ho avuto modo di constatare in anni di corsi di formazione per manager, collaborazioni con aziende e ricerche sul ruolo che l’origine sociale modesta gioca nei comportamenti e nei risultati sul lavoro.

Quando parlo di origine sociale modesta, mi riferisco alle persone che, a causa delle condizioni di nascita e dell’ambiente in cui sono cresciute, hanno avuto un accesso relativamente limitato alle risorse finanziarie, alle reti di relazioni che promuovono la mobilità sociale verso l’alto e alle competenze culturali necessarie per compiere progressi a scuola e sul lavoro. I ricercatori che, come me, studiano gli effetti dell’estrazione sociale di solito valutano queste situazioni in base a diversi aspetti: reddito familiare durante l’infanzia, livello di istruzione dei genitori e occupazione dei genitori.

L’origine sociale lascia un’impronta culturale che ha un effetto duraturo su una persona, anche se nel corso della vita si arricchisce o migliora il suo status sociale. L’estrazione sociale ha sicuramente un effetto sul luogo di lavoro. In una ricerca recente, io e la mia collega Jean Oh abbiamo riscontrato che i lavoratori statunitensi con origini sociali modeste hanno il 32% di probabilità in meno di diventare dirigenti rispetto alle persone appartenenti alle classi più agiate. Questo svantaggio è addirittura superiore a quello subito dalle donne rispetto agli uomini (27%) o dai neri rispetto ai bianchi (25%) ed è diffuso in tutte le principali economie del mondo.

Lo svantaggio ha un peso che grava sulle persone, sulle organizzazioni e sulla società.

Grava sulle persone perché riduce materialmente le loro opportunità professionali e il loro benessere generale. Uno svantaggio del 32% tra candidati dotati delle stesse qualifiche ci sembrerebbe problematico se riguardasse la retribuzione; dovremmo considerarlo problematico anche per quanto riguarda le promozioni. I ricercatori hanno scoperto che la promozione a un ruolo manageriale crea notevole soddisfazione professionale: pari a quella che procurerebbe un aumento di stipendio del 60%, secondo la mia analisi. I ruoli manageriali sono anche associati a migliori condizioni di salute: i dirigenti sono meno stressati e vivono più a lungo del personale di livello inferiore. Gli alti dirigenti, per esempio, hanno un terzo di probabilità in meno di morire a causa di cardiopatie coronariche rispetto a coloro che occupano il gradino più basso di un’organizzazione. Uno studio ha rivelato che la semplice attribuzione del ruolo di “capo”, piuttosto che di “assistente”, a un partecipante prima dello svolgimento di un compito produce una risposta psicologica migliore e prestazioni migliori sotto pressione. Nel complesso, i benefici in termini di benessere derivanti dal vantaggio gerarchico sono ancora maggiori di quelli arrecati dall’aumento di reddito che lo accompagna.

Lo svantaggio di classe grava sulle organizzazioni perché esclude dai ranghi dirigenziali un gruppo che potrebbe produrre leader al di sopra della media. Uno studio basato sui dati dell’esercito statunitense, per esempio, indica che le persone di modesta estrazione sociale sono meno egocentriche e questo le predispone a essere più efficienti come leader. Analogamente, uno studio britannico ha rivelato che gli avvocati con un background familiare meno elitario sono più motivati e capaci rispetto ai loro colleghi privilegiati. Non a caso, le ricerche dimostrano inoltre che, quando un gruppo svantaggiato è ben rappresentato fra i dirigenti aziendali, l’appoggio che riceve è più efficace. Ciò sembra indicare che i benefici filtrano anche ai livelli inferiori: se nelle aziende ci fossero più dirigenti con origini sociali modeste, i dipendenti e i clienti di estrazione analoga potrebbero aspettarsi un trattamento più equo. I dirigenti hanno un’influenza smisurata sulle loro aziende e i privilegi ereditati possono quindi essere fonte di persistenti disuguaglianze nel processo di promozione.

Lo svantaggio di classe grava sulla società perché nega a molti lavoratori l’opportunità di contribuire alla crescita economica sfruttando appieno le loro potenzialità. Questo vale per qualsiasi gruppo svantaggiato, ma è particolarmente incisivo nel caso dell’origine sociale, dato che la maggior parte della forza lavoro è costituita da persone di modesta estrazione. In campioni rappresentativi, sono più numerosi gli americani che si identificano come appartenenti alla classe “bassa o lavoratrice” che a quella “media o alta”. Oggi soltanto un quarto degli americani adulti è stato cresciuto da un genitore laureato e, in base a questo parametro, tre quarti degli adulti ricadono quindi nella categoria della bassa estrazione sociale. È una percentuale impressionante. Operando discriminazioni nei confronti delle persone provenienti da una classe sociale inferiore, discriminiamo la maggior parte dei lavoratori potenziali: un vizio estremamente dannoso, soprattutto se consideriamo che cosa accade in assenza di discriminazioni. Secondo la ricerca che ho condotto in collaborazione con Jean Oh, il PIL pro capite è più elevato nei Paesi in cui un maggior numero di dirigenti ha origini sociali modeste.

Abbiamo imparato molto negli ultimi anni sul modo in cui le disuguaglianze di classe incidono sull’accesso ai posti di lavoro e alle promozioni, ma ciò che sappiamo è ancora in gran parte ignorato dalle aziende statunitensi, anche quelle che si distinguono per le loro iniziative a favore della diversità e dell’inclusione. Nel 2020, per esempio, nessuna delle aziende incluse nella classifica «Top 50 Companies for Diversity», ossia le migliori cinquanta aziende impegnate a promuovere la diversità, stilata dalla DiversityInc menzionava la classe sociale nei suoi obiettivi e programmi in materia di diversità, inclusione e uguaglianza.

Eppure si tratta di aziende che hanno prestato grande attenzione al genere e alla razza, e per ottime ragioni: i ricercatori considerano ormai assodato che essere donna o nero incide negativamente sulla probabilità di ottenere una promozione. Di conseguenza, organizzazioni come Google e la Bank of America ogni anno pubblicano ampie statistiche per documentare la rappresentanza delle donne e delle minoranze razziali nella loro forza lavoro, anche a livello dirigenziale. Ma di norma non forniscono dati sullo svantaggio di classe. Twitter, Facebook, Netflix, Google e Amazon hanno tutte istituito gruppi di risorse dei dipendenti (Employee Resource Groups) per sostenere i lavoratori appartenenti a minoranze razziali o ad altri gruppi sottorappresentati (Google da sola ne ha 16), ma anche in questo caso nessuna affronta il problema della classe sociale. Nella mia vasta ricerca, ho individuato una sola azienda statunitense che ha un gruppo basato sulla classe sociale: Uber.

Le aziende possono considerare sconfortante la prospettiva di un’ennesima battaglia da combattere, ma non devono lasciarsi scoraggiare. Prestando attenzione allo svantaggio di classe, rafforzano le loro iniziative volte a contrastare altre forme di svantaggio. Come fa notare il sociologo di Harvard William Julius Wilson, gli svantaggi dovuti alla razza, in particolare, sono intrecciati allo svantaggio di classe al punto che è impossibile porre rimedio ai primi senza occuparsi del secondo. Per poter comprendere e affrontare la discriminazione razziale sul luogo di lavoro è necessaria una lucida analisi delle sue cause di fondo; e queste, come rivelano gli studi recenti, sono sempre più collegate alla classe sociale.

In questo articolo descriverò gli interventi più promettenti per contribuire a neutralizzare lo svantaggio di classe che sta emergendo dalle ricerche e dalla pratica. Prima però dobbiamo esaminare le cause del problema.

 

Causa ed effetto

I lavoratori con origini sociali modeste tendono ad avere un livello di istruzione più basso, fattore che, secondo la mia ricerca con Jean Oh, spiega circa il 60% dello svantaggio che subiscono sul luogo di lavoro. Ma questa disparità nei livelli di istruzione non ha niente a che vedere con l’intelligenza. Come nel caso delle donne e dei neri, ha molto più a che fare con il contesto, le aspettative e la cosiddetta “paura dello stereotipo”: il fenomeno ben documentato per effetto del quale le persone ottengono risultati peggiori a causa degli stereotipi negativi associati alla loro identità. Quando le persone di modesta estrazione sociale sono immunizzate contro gli stereotipi negativi, ottengono risultati altrettanto buoni delle altre persone nei test di intelligenza.

Il vero handicap che affligge i lavoratori con origini sociali modeste a scuola non è intellettuale, ma culturale: conoscono meno bene delle persone di estrazione sociale più elevata i percorsi educativi e il modo in cui trarne il massimo profitto. I dati sui college di eccellenza indicano che il capitale culturale conta più del capitale finanziario nel predire quali studenti avranno successo. Per esempio, il sociologo Anthony Abraham Jack identifica un gruppo che definisce i “poveri privilegiati”, ossia persone con scarse risorse economiche che ciononostante capiscono come cogliere le opportunità al college, spesso perché durante l’adolescenza sono state sostenute da organizzazioni no profit che promuovono lo sviluppo delle capacità di leadership. Il sociologo ha dimostrato che i poveri privilegiati conseguono risultati scolastici paragonabili a quelli dei loro coetanei economicamente avvantaggiati. In modo analogo, gli esperimenti dimostrano che quando si compiono sufficienti sforzi per aiutare gli studenti di prima generazione ad adeguarsi culturalmente al college, questi ottengono gli stessi risultati accademici degli altri studenti.

Interessanti ricerche condotte di recente hanno dimostrato che il capitale culturale conta anche sul luogo di lavoro. In uno studio, Lauren Rivera e András Tilcsik hanno scoperto che i selezionatori dei candidati a impieghi di prestigio nel settore bancario e legale usavano marcatori culturali associati alla classe sociale, per esempio la passione per la vela o per la musica classica. Un alto dirigente della mia organizzazione, la Columbia University, una volta mi ha detto che appoggiava determinati candidati ai ruoli dirigenziali sulla base delle posizioni di alto livello occupate dai loro padri.

Anche quando riescono a farsi assumere, i lavoratori con uno scarso capitale culturale hanno grosse difficoltà a passare a ruoli dirigenziali. Per esempio, uno studio ha dimostrato che i lavoratori di modesta estrazione sociale non sono disposti a partecipare a giochi di potere per ottenere una promozione, in gran parte perché tendono a concentrarsi sugli altri più che su se stessi e quindi si tirano indietro, considerandolo un obiettivo egoistico. Anche se capiscono che i giochetti politici sono necessari per compiere passi avanti, sono restii a cercare di fare carriera in quel modo e, con il passare del tempo, diventano meno entusiasti di lavorare per la loro organizzazione. I pregiudizi pervadono anche le interazioni quotidiane sul luogo di lavoro: i dipendenti di estrazione sociale più elevata tendono a prendere le distanze da quelli delle classi inferiori, tagliandoli fuori dalla rete di relazioni essenziali per svolgere bene le proprie mansioni, ottenere promozioni e sentirsi a proprio agio sul luogo di lavoro. Anche se la cultura crea svantaggi per i lavoratori di origini sociali modeste, può essere una fonte di forza se riescono a superare gli ostacoli e raggiungere ruoli manageriali. Molti fanno il “salto di classe sociale”, cioè riescono a farsi strada nel mondo nonostante le loro origini. Uno studio del 2019, per esempio, rivela che questi lavoratori, come la direttrice generale di banca alla cui storia ho accennato all’inizio dell’articolo, sono più creativi, più empatici e particolarmente bravi nel colmare i divari culturali, qualità che li rendono risorse preziose a livello manageriale. Ci si aspetterebbe dunque che le aziende facciano di tutto per assumerli, integrarli e coltivarli. Ma finora non è accaduto.

Perché no?

 

Affrontare l’inerzia

Un motivo è lo stigma sociale. Come hanno affermato Joan Williams e i suoi coautori in un recente articolo pubblicato su HBR.org, «È imbarazzante parlare di classe sociale». Gli amministratori delegati e gli alti dirigenti incaricati di promuovere la diversità che ho intervistato hanno sostenuto che alcuni dipendenti si vergognano di proporsi per i programmi a favore dell’inclusione e dello sviluppo dei dipendenti di origini sociali modeste.

Ma lo stigma può, e dovrebbe, essere superato. Una vicepresidente responsabile delle politiche a favore della diversità e dell’inclusione, una donna nera, mi ha detto che all’inizio della sua carriera di manager esitava a unirsi ai gruppi di sostegno alle donne ed evitava scientemente le frequenti conversazioni nei corridoi con i colleghi neri, temendo di essere giudicata in base agli stereotipi negativi associati a tali gruppi. Oggi le aziende in cui ha lavorato si avvalgono tutte di programmi a favore dell’inclusione e dello sviluppo di dirigenti donne e appartenenti a minoranze. Non vi è alcuna ragione per cui non si possa fare la stessa cosa riguardo alla classe sociale.

I leader aziendali con cui lavoro a volte sollevano la questione di come valutare la rappresentanza di classe sul luogo di lavoro. Per trovare risposte, possiamo esaminare che cosa è stato fatto con altri gruppi svantaggiati. Le sfide poste dalla valutazione della razza, dell’origine etnica e, con crescente frequenza, del genere non sono affatto banali, ma molte aziende sono comunque riuscite a superarle. Nel Regno Unito il Governo ha fornito alcuni orientamenti molto pratici sul modo in cui studiare l’origine sociale sul luogo di lavoro facendo ricorso a parametri simili a quelli già menzionati: il livello di istruzione dei genitori, lo status professionale dei genitori, se i lavoratori abbiano frequentato scuole pubbliche o private e se abbiano beneficiato di pasti gratuiti a scuola. Questi parametri sono facili da introdurre e possono essere applicati in tutti i contesti. Nella sua indagine sull’impegno dei dipendenti, per esempio, Spotify ha recentemente aggiunto questa domanda: «Uno dei tuoi genitori o tutori è laureato?»

Un alto dirigente di un’azienda globale mi ha detto che la classe sociale probabilmente non viene considerata nelle iniziative aziendali a favore della diversità, dell’inclusione e dell’uguaglianza perché non è una categoria protetta a norma del diritto del lavoro. Questa è semplice ipocrisia: per sposare veramente i principi di diversità, inclusione e uguaglianza, le organizzazioni devono farli valere per tutti. Occupandosi soltanto delle categorie protette per legge, screditerebbero l’intera iniziativa.

 

La via da seguire

Esistono alcuni buoni esempi di politiche e prassi ben congegnate che contrastano lo svantaggio di classe e perseguono l’uguaglianza e l’efficienza organizzativa mediante l’assunzione, l’inclusione, lo sviluppo e la promozione di persone con origini sociali modeste. Ecco alcuni suggerimenti per iniziare.

Includere la classe sociale negli obiettivi relativi a diversità, inclusione e uguaglianza. Molte aziende sono riuscite a incrementare la rappresentanza delle donne e delle minoranze razziali ai livelli manageriali fissando obiettivi specifici in materia di diversità, inclusione e uguaglianza, sostenendoli con programmi intelligenti e assumendosi la responsabilità dei risultati. Lo stesso approccio funziona anche per la classe sociale.

Prendiamo ad esempio PwC, il miglior datore di lavoro secondo l’indice di mobilità sociale del Regno Unito nel 2019. Nel 2017 PwC ha creato un team incaricato di migliorare la mobilità sociale nella sua forza lavoro; l’obiettivo era prestare agli svantaggi di classe lo stesso livello di attenzione che applicava già a quelli legati al genere, all’origine etnica e alla razza. L’azienda ora si avvale di un gruppo di sostegno alla mobilità sociale che conta mille membri e funziona da ponte verso la comunità, in particolare verso le scuole, dove facilita attività di informazione e sensibilizzazione rivolte agli studenti con origini sociali modeste. Facendo leva su un’iniziativa più ampia in corso nel Regno Unito che mira a raccogliere e divulgare dati sulla classe sociale sul luogo di lavoro, PwC presto inizierà anche a pubblicare statistiche sulle origini sociali dei propri dipendenti nei rapporti sulla diversità. Questi rendiconti contribuiscono a promuovere la responsabilizzazione ed è dimostrato che sono una delle prassi più efficaci per migliorare la rappresentanza dei gruppi svantaggiati a livello dirigenziale. Per incoraggiare l’accesso e l’equità, la PwC ha anche rivisto le sue procedure di assunzione e ora aspira a migliorare la diversità sociale nei suoi gruppi di selezionatori.

Contrastare l’inflazione di lauree. Uno studio recente ha rivelato che il 67% degli annunci di lavoro per «supervisore degli operai addetti alla produzione» negli Stati Uniti richiedeva una laurea di primo grado o superiore, sebbene soltanto il 16% delle persone che ricoprivano già quella mansione avesse tale qualifica. Esigendo titoli di studio non necessari per svolgere il lavoro in questione, i responsabili delle assunzioni esacerbavano lo svantaggio di classe. Nel Regno Unito, la Ernst & Young ha preso la decisione coraggiosa di eliminare il requisito della laurea come qualifica per essere assunti in azienda, dopo aver riscontrato che i buoni risultati accademici non hanno alcuna relazione con il conseguimento di certificazioni professionali. La soluzione migliore, ha concluso l’azienda, è valutare le capacità direttamente nell’ambito della procedura di assunzione tramite test e valutazioni formali. L’IBM ha adottato un’iniziativa simile, il programma “New Collar”, che mira ad assumere le persone, tra cui i programmatori di software, sulla base delle competenze invece che delle lauree. Il programma “Career Certificates” recentemente annunciato da Google offre corsi di formazione non universitaria che preparano a diventare professionisti e trovare impiego nel settore informatico in tutti gli Stati Uniti.

Promuovere i candidati migliori di tutti i reparti. Nelle organizzazioni i reparti tendono a essere stratificati in base alla classe sociale: le persone di estrazione elevata si raggruppano ai livelli più alti; quelle di estrazione modesta lavorano in gruppi meno visibili. Dato che in molti casi le aziende ricercano i candidati per i ruoli dirigenziali in un numero esiguo di reparti, alcuni dei candidati migliori hanno pochissime probabilità di essere selezionati semplicemente perché lavorano nel reparto sbagliato.

Walmart, dove il 75% degli attuali direttori di negozio stipendiati ha iniziato come collaboratore a ore, ricerca talenti per la leadership in posti trascurati. L’azienda ha da poco istituito più di cento Walmart Academy presso i suoi ipermercati in tutto il Paese. Le accademie offrono corsi di formazione e sviluppo professionale in materia di leadership e gestione aziendale ai dipendenti a ore promossi a ruoli di supervisione. E a volte il percorso continua fino ai vertici, come è accaduto all’attuale direttore operativo di Walmart U.S., Dacona Smith, che ha iniziato come dipendente a ore in un supermercato Walmart in Oklahoma a 17 anni, dopo che una frattura all’anca aveva fatto crollare il suo sogno di giocare nella squadra di football del college. Quel primo lavoro glielo aveva trovato la madre, anche lei impiegata in un punto vendita dell’azienda.

Affrontare l’interdipendenza tra razza e classe sociale. Come ha osservato William Julius Wilson, è impossibile capire gli svantaggi razziali nella forza lavoro statunitense senza prendere in considerazione anche la classe sociale. Esaminando i dati del General Social Survey, un’indagine sociologica esauriente e rappresentativa che viene condotta negli Stati Uniti dal 1972, ho constatato che per i lavoratori di estrazione sociale più elevata, la razza non è un fattore che incide sulla possibilità di diventare manager. Per le persone di estrazione sociale inferiore, invece, la razza conta: i neri con origini sociali modeste hanno decisamente meno probabilità di diventare manager rispetto ai bianchi di estrazione analoga. Sono questi i “veri svantaggiati”, fa notare Wilson. Capire questa interdipendenza è fondamentale per migliorare i risultati economici dei neri e porre rimedio allo svantaggio di classe.

Poche aziende negli Stati Uniti si pongono l’obiettivo di stabilire l’uguaglianza di classe, ma quelle che lo fanno spesso considerano l’estrazione sociale e la razza un tutt’uno e poi intervengono solo in base a quest’ultima. Questo approccio può essere giustificato dal fatto che i lavoratori neri hanno maggiori probabilità di quelli bianchi di appartenere ai ceti inferiori e subiscono uno svantaggio maggiore a causa delle loro origini. Ma gli interventi basati sulla razza, favorendo i lavoratori neri di estrazione sociale più elevata, non fanno granché per risolvere lo svantaggio di classe a livello dirigenziale. Per esempio, anche se i college e le università storicamente neri (HBCU) sono insolitamente diversificati in termini di estrazione sociale, la metà dei loro studenti proviene dalla classe media o superiore. Un’azienda che recluta personale in quei campus potrebbe non assumere studenti con origini sociali modeste, a meno che non si sia deliberatamente riproposta di cercare di correggere il pregiudizio di classe nei colloqui di assunzione.

I programmi di assunzione più efficaci si concentrano sia sulla razza, sia sulla classe sociale. È ciò che fa la JPMorgan Chase nel suo programma per la promozione dei neri (Advancing Black Pathways, ABP), che presta particolare attenzione agli studenti di prima generazione e a basso reddito quando recluta personale negli HBCU, un metodo che descrive come assunzione volta a promuovere la «diversità nella diversità». Il programma ABP finanzia anche un fondo destinato a far fronte ai problemi economici degli studenti negli HBCU, che mette a disposizione sussidi per i trasporti, gli strumenti tecnologici e i generi alimentari per permettere agli studenti in difficoltà finanziaria di proseguire gli studi e conseguire la laurea. Quando i partecipanti al programma si laureano, l’ABP resta in contatto con loro e li incoraggia a presentare domanda per tirocini e posti di lavoro.

Creare una cultura coesiva nell’organizzazione. Le aziende che assumono personale aspirando alla compatibilità culturale (cultural fit) possono migliorare notevolmente l’impegno, la soddisfazione e la motivazione dei dipendenti, riducendone così il ricambio e rafforzando i risultati generali. Lo sviluppo di una cultura coesiva favorisce anche l’inclusione sociale, perché i lavoratori dei ceti inferiori hanno maggiori probabilità di quelli delle classi più agiate di capire che i loro risultati e le loro responsabilità all’interno dell’organizzazione sono intrinsecamente legati a quelli delle persone che li circondano. Assumere personale in funzione della compatibilità culturale, tuttavia, in troppi casi significa impiegare persone che condividono gli hobby, gli interessi personali o l’estrazione sociale dei dirigenti: una prassi che i responsabili delle risorse umane criticano con crescente frequenza perché può essere usata per escludere i gruppi svantaggiati, soprattutto quelli di modesta estrazione sociale.

Airbnb ha dimostrato che una valutazione rigorosa della compatibilità può produrre una forte cultura all’interno dell’organizzazione, impedendo ai pregiudizi discriminatori di prevalere. Per esempio, ha fissato paletti contro i pregiudizi personali nella sua procedura di assunzione, introducendo una definizione chiara ed esplicita delle competenze e delle qualità richieste per ogni mansione. Le organizzazioni possono anche usare tecniche di apprendimento automatico per eliminare le interferenze che a volte distraggono i selezionatori. Per esempio, i miei colleghi e io abbiamo usato l’apprendimento automatico per esaminare le domande di iscrizione al master in amministrazione aziendale. Ci ha aiutati a individuare studenti eterogenei sotto molti aspetti, ma che condividono valori simili e probabilmente quindi lavoreranno meglio insieme.

La cultura dell’organizzazione può essere rafforzata tra i dipendenti attuali introducendo strategie di inclusione sociale attiva. Esaminiamo il caso di Televerde, una società di marketing con sede in Arizona presso la quale la metà della forza lavoro è costituita da donne detenute. L’azienda introduce le nuove dipendenti nell’organizzazione tramite un intenso processo di socializzazione che chiama “campo di addestramento reclute”. Il processo promuove valori quali “attenzione per le persone”, “fiducia” e “coraggio di cambiare”; questo ha un forte impatto sulle persone di origini sociali modeste, le quali sono consapevoli che i loro risultati dipendono dalle persone con cui interagiscono. Il sistema è vantaggioso per le dipendenti detenute di Televerde, che dopo il rilascio hanno il doppio di probabilità di essere assunte rispetto alla media delle ex detenute e hanno un tasso di recidiva del 90% inferiore. Funziona anche per i clienti dell’azienda che, grazie all’impegno e alla professionalità delle dipendenti, ottengono benefici in termini di incremento delle vendite. Televerde oggi conta 600 dipendenti e nel 2019 ha registrato una crescita superiore al 10%, a testimonianza della sostenibilità economica della sua strategia di inclusione sociale.

I modelli di comportamento offrono un’altra opportunità di creare una cultura che sostenga e favorisca l’integrazione dei lavoratori di modesta estrazione sociale. È stato dimostrato che funziona, per esempio, nei programmi volti ad assistere gli studenti universitari di prima generazione, che di norma non ottengono risultati accademici altrettanto buoni degli studenti appartenenti alle classi più agiate. Questo divario nei risultati può essere colmato, a quanto pare, se tali studenti partecipano a seminari per il superamento dello svantaggio di classe nell’istruzione superiore, soprattutto se condotti da studenti più anziani di estrazione analoga.

I modelli di comportamento sono utili anche sul luogo di lavoro. Quando i lavoratori che hanno fatto il salto di classe sociale offrono consigli ai nuovi dipendenti di ceto inferiore, possono compensare con efficacia il deficit di conoscenze. È ciò che accade alla PwC UK, dove Laura Hinton, la responsabile del personale, parla regolarmente ai dipendenti e ai potenziali nuovi assunti raccontando come è cresciuta nelle case popolari e come è riuscita a evitare il percorso previsto per lei dai consulenti scolastici.

 

Negli ultimi decenni le aziende si sono impegnate a sviluppare programmi che migliorano la rappresentanza delle donne e delle minoranze razziali a livello dirigenziale. Questo lavoro è lungi dall’essere concluso, ma dimostra che gli ostacoli all’inclusione e all’uguaglianza non sono insormontabili. Via via che le ricerche rivelano i forti effetti negativi dello svantaggio di classe, dobbiamo ampliare le nostre iniziative a favore della diversità, dell’inclusione e dell’uguaglianza per migliorare la rappresentanza dei lavoratori di modesta estrazione sociale ai livelli dirigenziali. Alcune organizzazioni stanno mostrando la via da seguire, riconoscendo espressamente la classe sociale come obiettivo importante e misurabile delle iniziative a favore della diversità, dell’inclusione e dell’uguaglianza, affrontando le cause dello svantaggio di classe e la relazione tra classe sociale e razza. Ma molto lavoro resta da svolgere. Considerato il notevole numero di persone di modesta estrazione sociale nella forza lavoro americana, la mia stima è che, se riuscissimo a risolvere il problema, potremmo aumentare di un terzo il numero di manager capaci.

Ve lo immaginate? I potenziali benefici per le persone, le organizzazioni e la società sono enormi.

 

Paul Ingram è Professore di Business Administration alla Columbia Business School. Fornisce consulenze su leadership, modelli organizzativi e strategie alle aziende in tutto il mondo.

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