SOSTENIBILITÀ

Come parlare di sostenibilità al vostro CFO

Utilizzate questo strumento per misurare il ritorno sulle attività ESG (legate alla governance sociale e ambientale).

Tessie Whelan, Elyse Douglas

Gennaio 2021

Come parlare di sostenibilità al vostro CFO

Ormai, la stragrande maggioranza delle aziende ha preso l’impegno di migliorare la propria performance ambientale, sociale e legata alla governance. Tali iniziative riguardanti la sostenibilità sono diventate sempre più centrali. Eppure, sono ancora molti i CFO che considerano tutto ciò come un costo anziché come una fonte di valore. Questo fa sì che sia difficile sbloccare le risorse finanziarie interne necessarie per farle scalare.
La maggior parte degli studi più recenti mostra una correlazione tra sostenibilità e performance finanziaria. Dalla nostra ricerca emerge come per molte aziende le metriche non finanziarie, come le emissioni di carbonio, possono svelare centinaia di milioni di dollari in risparmio e crescita derivanti dalla sostenibilità. Nelle grandi aziende, questi numeri possono salire a miliardi di dollari.
Perché non sono più numerosi i CFO capaci di cogliere questo nesso?
Per prima cosa, vengono fuorviati dalla terminologia e dai criteri di misurazione utilizzati dai loro colleghi che si occupano di sostenibilità. I CFO parlano di EBIT e ROI; chi si occupa di sostenibilità si focalizza su metriche come la riduzione delle acque reflue o delle emissioni. Il fatto che i report su sostenibilità e aspetti finanziari viaggino separati, sia dentro che fuori l’azienda, non fa altro che peggiorare il problema. Fra i due mondi c’è scarsa connessione, sul piano delle strutture di management, reporting e contabilità.
In secondo luogo, sono poche le aziende che tengono traccia in modo adeguato degli investimenti che fanno in materia di sostenibilità o che valutano con attenzione quelli futuri. Queste carenze sono tra l'altro dovute alla scarsa comunicazione tra le persone che, nelle diverse unità, si occupano delle iniziative di sostenibilità; alla difficoltà nel misurare i benefici intangibili; alla scarsa disponibilità di sistemi di contabilità concepiti per cogliere i dati legati alla performance di sostenibilità; all'uso, quand’è il momento di misurare i rendimenti, di criteri di misurazione diversi per unità diverse; infine, alla convinzione da parte della funzione finanza che i benefici economici delle attività legate alla sostenibilità non siano tali da giustificarne la tracciabilità. Ma via via che i legami tra sostenibilità e performance economica diventano più chiari, aumenta la pressione da parte degli investitori, del board e dei dirigenti affinché i vantaggi vengano tracciati e documentati.
Il lavoro che portiamo avanti al NYU Stern Center for Sustainable Business si focalizza sul rendere evidenti questi legami e sul fornire gli strumenti di cui le aziende hanno bisogno per monitorare e migliorare il ritorno dei loro investimenti in sostenibilità. A questo scopo, abbiamo identificato nove indicatori della performance finanziaria aziendale che possono essere migliorati da strategie di sostenibilità: innovazione, efficienza operativa, vendite e marketing, fedeltà dei clienti, gestione del rischio, relazioni con i dipendenti, relazioni con i fornitori, copertura mediatica e coinvolgimento degli stakeholder. Chiamiamo questi indicatori fattori di mediazione (per dettagli, si veda la tabella "Fattori di mediazione: in che modo la sostenibilità migliora la performance"). Il buon management (di qualunque tipo sia) può usarli per migliorare la performance finanziaria; tuttavia, una buona gestione delle opportunità e dei rischi connessi alla sostenibilità è uno dei modi più efficaci per andare in questa direzione.
Studiando il settore automotive, ad esempio, abbiamo individuato 16 strategie di sostenibilità e relativi cambiamenti nelle pratiche (come la riduzione delle emissioni di carbonio) che, facendo perno su uno o su più fattori di mediazione, contribuiscono a generare risultati sorprendenti, portando a nuovi rendimenti o a ridurre costi o a entrambe le cose. In un'azienda, questo ha portato oltre cinque miliardi di dollari di benefici netti in un solo anno.

La metodologia ROSI

Lavorando con aziende che operano in settori diversi, abbiamo messo a punto il metodo di analisi “Return on Sustainability Investment”, che le aziende possono utilizzare per misurare i ritorni finanziari sulle proprie azioni di sostenibilità (potete trovare informazioni e strumenti connessi al ROSI sul sito del NYU Stern Center for Sustainable Business). Questo metodo può essere utilizzato per prendere in esame a posteriori il valore generato dalle strategie di sostenibilità, per tracciare in tempo reale la performance finanziaria connessa alla sostenibilità e per valutare il ROI potenziale di iniziative future in quest'ambito, sia a livello aziendale che di singola divisione.
Il metodo ROSI è un processo che prevede cinque fasi, vediamo come implementarle. Soprattutto quando un’iniziativa coinvolge diverse divisioni, potrà servirvi il supporto del management di alto livello. Puntate ad aumentare la richiesta da parte di investitori e clienti di una migliore performance di sostenibilità, le occasioni per incrementare le iniziative di sostenibilità già presenti in azienda e il bisogno di monetizzare i rendimenti sugli investimenti di questo tipo.
Nel nostro lavoro con le aziende, partiamo da interviste one-to-one con i dirigenti, sia in persona che – soprattutto durante la pandemia – a distanza. Utilizziamo un set standard di domande per capire quali sono i benefici che l'azienda ritiene di ricavare dalle proprie attività nel campo della sostenibilità e nel caso in cui queste attività non stiano generando ritorni finanziari misurabili come potrebbero farlo. Nel suo complesso, il processo ROSI dovrebbe essere guidato da un dirigente di alto livello; una buona scelta potrebbe essere quella del chief sustainability officer, per ovvie ragioni e anche perché in genere si tratta di una persona che intrattiene rapporti con tutta l'organizzazione. Idealmente, il CSO viene affiancato da un responsabile finanziario (se un'azienda non ha un CSO, un dirigente di alto livello nell'area finanza, strategia od operations può ricoprire quel ruolo). È fondamentale coinvolgere persone provenienti dalla finanza, dalle relazioni con gli investitori, dal marketing, dalle risorse umane, dalle operations e, se possibile, dal procurement e dalla produzione, oltre a personale proveniente da qualsiasi altra divisione sia rilevante per il vostro business. Ogni gruppo di top management dovrebbe scegliere una persona che assista il CSO nel processo.

1 Identificate le vostre attuali strategie in tema di sostenibilità. Per quanto possa sembrare strano, nella nostra esperienza molte aziende non hanno formulato in modo chiaro le proprie strategie di sostenibilità fondamentali, vale a dire quelle che affrontano le questioni di sostenibilità su cui l'azienda ha un impatto significativo o che hanno un impatto significativo sull'azienda. Tra queste potrebbero esserci attività che contengono elementi di sostenibilità che non sono stati identificati in quanto tali, ad esempio un programma di logistica che fa in modo che i camion siano caricati a capacità piena, il che può avere un obiettivo di efficienza, ma riduce allo stesso tempo l'emissione dei gas serra della flotta aziendale.
Se la vostra azienda la possiede, potreste trovare utile una “matrice di materialità” ovvero una mappa di tematiche legate alla sostenibilità e classificate sulla base della loro importanza per l'azienda e per i suoi stakeholder. Se non avete la matrice, è il momento giusto per crearne una, lavorando con i vostri team interdivisionali, con consulenti e stakeholder esterni. Partendo da una matrice di questo tipo, potrete identificare con maggiore facilità le attività esistenti che incidono su questioni di sostenibilità rilevanti, ma non immediatamente evidenti. La Sustainability Accounting Standards Board o la Global Reporting Initiative, che hanno identificato i principali criteri di misurazione della sostenibilità in diversi settori, potranno aiutarvi a partire.
Come abbiamo detto in precedenza, applicando il ROSI in ambito automotive abbiamo identificato 16 strategie che affrontano questioni fondamentali legate alla sostenibilità. Tra queste troviamo la gestione degli sprechi, un focus sui prodotti innovativi (come i veicoli elettrici) e la riduzione del consumo di acqua. Strategie ad ampio spettro come queste tendono a coprire diverse attività che non sono state formalmente identificate come elementi chiave delle strategie stesse, ma che dovrebbero essere incluse nella valutazione del ROSI che seguirà. Nel settore automotive, sono molte le attività che contribuiscono alla strategia di gestione degli sprechi, come lo stoccaggio di materiali pericolosi, la gestione delle acque reflue e quella della fase finale del ciclo di vita dei prodotti.

2 Identificate i cambiamenti collegati alla sostenibilità nelle pratiche operative o gestionali. In molte aziende, le pratiche connesse a una determinata strategia sono state implementate in modo naturale nel corso del tempo, con il risultato che nessuno possiede una visione d'insieme di ciò che è effettivamente cambiato. Se la vostra azienda si è data, per esempio, obiettivi di riduzione delle emissioni, quali sono state le pratiche specifiche che il management ha modificato per cercare di raggiungerli? Sta modificando la combinazione delle fonti energetiche per dare più peso a quelle rinnovabili? Installando tecnologie per la conservazione delle energie? Cambiando i processi produttivi?
Potreste non essere in grado di identificare immediatamente quali, tra le pratiche che sono state modificate, andranno a generare rendimenti finanziari. In quel caso, identificate quante più pratiche modificate possibili per ciascuna strategia, indipendentemente dal loro impatto finanziario. Nella ricerca che abbiamo condotto nel settore automotive, abbiamo identificato 240 pratiche modificate. Una, nell'ambito della strategia di gestione degli sprechi, riduce le emissioni di composti organici volatili (VOC) riciclando vernici e solventi. Potrebbe sembrare minimo come cambiamento, ma, come vedremo a breve, è in grado di generare decine di milioni di dollari di risparmi. In uno studio sulle pratiche di allevamento sostenibili, abbiamo identificato decine di cambiamenti, tra cui l'aumento del numero di capi di bestiame per ettaro, la rotazione dei pascoli e il blocco della deforestazione. Allo stesso modo, abbiamo isolato decine di nuove pratiche nel settore dell'abbigliamento, tra cui l'uso di materiali più sostenibili, la certificazione di pratiche lavorative eque lungo le supply chain, la riduzione delle confezioni e il ricorso a soluzioni "circolari" come il ritorno e il riuso dei capi di abbigliamento.
Il vostro team interdivisionale avrà un ruolo fondamentale in fase di conta. Piccoli gruppi all'interno di ciascuna divisione dovrebbero analizzare le azioni intraprese nelle proprie aree per implementare strategie di sostenibilità. Per facilitare il brainstorming, fate capire cosa va cercato fornendo all'inizio alcuni esempi che mostrino cosa si intende con pratica modificata.

3 Determinate i benefici che ne derivano. Successivamente, esplorate i benefici non monetari delle vostre strategie legate alla sostenibilità e delle pratiche modificate esaminando come i cambiamenti contribuiscono ai fattori di mediazione; passeremo più avanti agli impatti finanziari. Per esempio, una gestione migliore degli sprechi, dell'energia e dell'acqua di solito migliora l'efficienza operativa. Un'azienda farmaceutica ha riprogettato un processo di produzione di un farmaco utilizzando principi di chimica "verde", diminuendo dell'80% i bisogni energetici, di prodotti chimici e di acqua e riducendo la generazione di sprechi e di emissione di gas serra del 75% circa.
Alcuni dei benefici che emergono potrebbero non essere ovvi. Per esempio, le compagnie minerarie sono di solito dei pessimi vicini: spesso inquinano l'ambiente, sfruttano la manodopera locale e pesano sulle riserve d'acqua e su altre infrastrutture delle comunità. Stimolando un clima collaborativo, però, un’iniziativa importante di coinvolgimento della comunità (che rientra tra i fattori di mediazione nelle relazioni con gli stakeholder) può accelerare l'approvazione delle normative e ridurre il tempo necessario per far avanzare i progetti.

4 Quantificate i benefici. Dopo aver identificato i vostri benefici non monetari, occorre ora determinare la modalità corretta per valutarne il valore finanziario. In molti casi, questo si può fare comparando una nuova pratica con qualcosa di esistente. Per misurare il valore del riciclo dei solventi nel settore automotive, un team ha raccolto i dati sui chili di solvente riutilizzato e riciclato, il costo unitario del solvente vergine, il costo unitario del riutilizzo e del riciclo e il costo dei solventi ad acqua utilizzati in alternativa: tutte informazioni facilmente recuperabili, ma che fino a quel momento non erano mai state raccolte a fini di analisi. Per misurare il valore delle pratiche di allevamento sostenibile, un altro team ha raccolto dati su fattori che comprendevano la diminuzione del numero di acri necessari, la variazione del costo dell'affitto del terreno, la quantità di carne di manzo venduta prima e dopo l'introduzione di pratiche sostenibili e la differenza di prezzo tra la carne di manzo prodotta con metodi tradizionali e con metodi sostenibili.

5 Calcolate il valore monetario complessivo. Come abbiamo detto, ogni strategia complessa è composta da una molteplicità di attività separate. Sommando il valore finanziario creato (o perso) da ciascuna delle attività, sarete in grado di capire quali sono le strategie che generano il valore più alto e dove concentrare le risorse. In un’azienda del settore automotive abbiamo raccolto dati sull'impatto della riduzione delle emissioni di COV (composti organici volatili), ottenuto migliorando tra le altre cose i sistemi di filtraggio e implementando il riutilizzo e la sostituzione dei solventi di cui abbiamo parlato in precedenza. Per stabilire il valore dei benefici prodotti dalle efficienze in fase di produzione, abbiamo moltiplicato la riduzione annua nel volume dei solventi utilizzati per il costo medio dei solventi vergini, calcolando che il tutto si traduceva in un risparmio annuo pari a 72 milioni di dollari. Applicando lo stesso costo dei solventi vergini alla quantità di solvente riutilizzato è emerso un ulteriore risparmio di otto milioni di dollari. E per stimare il valore dell'uso di solventi più sostenibili a base di acqua, abbiamo comparato il costo unitario dei sostituti con il costo unitario dei solventi vergini tradizionali e moltiplicato la differenza per la quantità dei sostituti utilizzati. Il risultato è stato un ulteriore risparmio di 10 milioni di dollari, che ha portato a un totale di 90 milioni dollari.
Anche la riduzione delle emissioni di COV crea benefici intangibili che hanno un impatto finanziario. Considerate i regolamenti in materia di inquinamento e di sicurezza sul lavoro, che possono incidere sui costi. Rispettarli ha un valore potenziale che può essere stimato calcolando, su un arco di cinque anni, la media annua di incidenti che hanno portato a sanzioni legate alle tematiche COV e moltiplicandola per la media dell’entità delle sanzioni. È inoltre possibile calcolare le riduzioni, di anno in anno, dei costi relativi a salute e sicurezza, come le richieste di rimborso sanitario e da parte dei lavoratori per problematiche COV. Questi benefici intangibili aggiungono altri 2 milioni di dollari al risparmio annuo della nostra azienda automotive, facendolo arrivare a un totale di 92 milioni di dollari.
Infine, abbiamo stimato il ritorno totale degli investimenti relativi a queste nuove pratiche COV. Per semplicità, abbiamo adottato un orizzonte temporale di cinque anni, considerando che ogni anno i benefici siano simili e che lo stesso valga per i costi di riciclo e il livello di investimento di capitale richiesto (per un totale di 3,8 milioni di dollari annui). Questo ha determinato un beneficio netto annuo di 88 milioni di dollari, pari a 440 milioni di dollari sui 5 anni. Ribassando questo dato del 10% annuo, si arriva a un ROI sui 5 anni pari a 334 milioni di dollari.
Ritorniamo ora alla nostra azienda farmaceutica. Per ogni 100 tonnellate di prodotti fabbricati con i nuovi principi di chimica verde, abbiamo stimato un risparmio di circa un milione e mezzo di dollari in costi di produzione (943.000 dollari di riduzione del consumo di acqua ed energia, 364.000 dollari di riduzione della produzione di sprechi e del loro smaltimento e 240.000 dollari di sanzioni evitate per le emissioni di carbonio). E l'azienda ha mantenuto una quota di rendimento maggiore del solito in mercati in cui aveva perso l'esclusiva. L'anno dopo aver perso l'esclusiva, il ritorno dalle vendite del prodotto in questione solitamente diminuisce del 60%. In questo caso, in parte grazie al processo di produzione più efficiente e meno costoso (e in parte grazie a una riduzione del prezzo), l'azienda ha mantenuto il 65% dei rendimenti rispetto all'anno precedente.

Coinvolgere il CFO

Abbiamo mostrato l'efficacia del ROSI nella valutazione dei rendimenti delle iniziative di sostenibilità già esistenti, ma per convincere fino in fondo un CFO bisogna fargli vedere che le attività di sostenibilità proposte risponderanno ai parametri di ROI richiesti per un progetto.
Un'azienda di utility canadese stava cercando di capire se fosse il caso di eliminare dal proprio portfolio la produzione di energia a carbone prima della scadenza del 2030 imposta dal Governo. La CSO ci chiese di lavorare con lei e col CFO a un'analisi ROSI per rendere più rapido il passaggio. Abbiamo iniziato tenendo un workshop di due giorni con un team interfunzionale per capire su cosa focalizzarci e per sviluppare le relazioni necessarie ad approfondire l'analisi. In questo modo, abbiamo identificato i potenziali benefici (come il miglioramento delle relazioni con il personale e una diminuzione del costo del debito e del capitale) e calcolato il loro valore utilizzando una combinazione di dati aziendali e ipotesi formulate sulla base della letteratura accademica e di settore.
Il CFO ha trovato l'analisi abbastanza convincente da chiedere al suo team di rendere più stringenti le ipotesi iniziali e le proiezioni di performance che ne derivavano. La riduzione attesa del costo di debito e capitale, pari a 3 milioni annui di dollari canadesi, è emersa subito come il beneficio principale. Assieme alla portata del calo, atteso tra il 20 e il 33%, delle emissioni di gas serra e dei relativi rischi normativi (in particolare quelli connessi alle previsioni relative ai prezzi del carbone), questo ha persuaso CFO e team manageriale ad accelerare la dismissione del carbone. Un importante analista di equity ha citato questa decisione come motivo principale dell'innalzamento del 10% della sua stima del valore azionario. In effetti, le azioni dell'azienda salirono non appena il passaggio venne annunciato, nel giugno del 2019, e per il resto dell'anno continuarono ad aumentare con una rapidità del 50% superiore al tasso di crescita del Dow Jones Utility Index. Impressionata dalla capacità predittiva del ROSI nella valutazione della sua strategia sui combustibili fossili, l'azienda da quel momento ha applicato lo strumento a un'analisi dei progetti futuri nel campo dell'energia solare, arrivando alla conclusione che i rendimenti previsti assicurano un abbassamento sostanziale dell’hurdle rate.

Ci sono pochi limiti al modo in cui la vostra organizzazione può utilizzare il ROSI per comprendere meglio i rendimenti sui propri investimenti in sostenibilità e attivare processi decisionali più efficaci. Particolarmente ora, in un momento in cui le aziende analizzano in modo attento i budget minacciati dalla pandemia del Covid-19, le analisi ROSI possono aiutare i CFO a migliorare le finanze aziendali attraverso investimenti sulla sostenibilità che creino valore per investitori, dipendenti, clienti e per il mondo in generale.

Tensie Whelan è docente di business and society e direttrice del NYU Stern Center for Sustainable Business, oltre che membro dell'advisory board di Arabesque e di Inherent Group. Elyse Douglas è senior research scholar presso il NYU Stern Center for Sustainable Business ed ex CFO di Hertz.

 

 

 

Fattori di mediazione: in che modo la sostenibilità migliora la performance

Le strategie di sostenibilità possono contribuire ai nove fattori di mediazione che determinano i risultati finanziari.

Innovazione

Un focus sulla sostenibilità può innescare l'innovazione nella progettazione, nei processi, nei prodotti e nei servizi. Nel 2012, Nike utilizzò dei principi di progettazione sostenibile per sviluppare Flyknit, un polimero riciclato utilizzato come tessuto nella parte superiore delle calzature, ottenendo una scarpa da atletica più leggera e performante. Flyknit produce il 60% in meno di scarti di produzione di quanto non avvenga con i metodi tradizionali e ha aiutato a creare un business solido: le scarpe vendute sotto il marchio Flyknit sono diventate un affare da un miliardo di dollari.

Efficienza operativa

Una strategia di sostenibilità può migliorare l'efficienza operativa (portando così a una riduzione dei costi) attraverso la diminuzione degli scarti e l'uso di risorse naturali. Pensiamo alla strategia di Nestlé, che si focalizza sul preservare l'acqua. Nelle attività che hanno luogo in un Paese soggetto a siccità come il Sudafrica, i miglioramenti nella riduzione degli sprechi e nel recupero dell'acqua hanno aumentato la produzione degli stabilimenti del 37% tra il 1997 e il 2001, riducendo allo stesso tempo i costi dell'acqua e della sua gestione del 12%.

Vendite e marketing

I prodotti e i servizi sostenibili possono aiutare un brand a emergere e ad aumentare quote di mercato e vendite. Uno studio, condotto tra il 2013 e il 2018 dal NYU Stern Center for Sustainable Business e da IRI su 36 categorie di prodotti al consumo confezionati, ha scoperto che metà della loro crescita in termini di vendite derivava da prodotti presentati come sostenibili. E questi brand potevano contare su un sovrapprezzo del 39%.

Fedeltà dei clienti

Le persone sono più fedeli a brand animati da uno scopo e che danno un contributo positivo alla società. La CGS 2019 Consumer Sustainability Survey ha mostrato come la fedeltà di acquisto sia determinata prima di tutto dalla qualità del brand, subito dopo dalla sua sostenibilità e dalle pratiche di business etiche e, infine, dal nome e dalla mission del brand. Ha scoperto anche che la sostenibilità del brand è particolarmente importante per i consumatori che appartengono alla Generazione Z.

Gestione del rischio

Sia investitori che leader aziendali sono sempre più attenti ai rischi connessi alla sostenibilità per questioni legate a mercato, normative, reputazione e operations. Ignorare tali rischi può avere importanti impatti negativi dal punto di vista finanziario. Il produttore e raffinatore di olio di palma malese IOI disboscò illegalmente foreste e torbiere e venne sospeso per diversi mesi dalla Roundtable on Sustainable Palm Oil. Molte multinazionali cancellarono i loro contratti con IOI e l'azienda soffrì un danno economico pari a 42 milioni dollari, un calo del 20% del prezzo azionario e del 2% del prezzo dei bond.

Relazioni con i dipendenti

I lavoratori si identificano molto di più con un'azienda se pensano che sia responsabile dal punto di vista sociale e ambientale. Questo porta a un aumento della motivazione e a un miglioramento del morale. In una ricerca condotta dalla Society for Human Resource Management con la consulenza di Aurosoorya e del Business for Social Responsability, il 55% dei partecipanti ha risposto che programmi di sostenibilità solidi migliorano il morale e il 38% che aumentano la loyalty.

Rapporti con i fornitori

I rapporti con i fornitori sono spesso di natura puramente commerciale, ma l'attenzione alla sostenibilità può portare a una partnership più ampia e vantaggiosa. Uno studio condotto da EcoVadis e dal NYU Stern Center for Sustainable Business su operatori nel campo del procurement e della fornitura ha evidenziato i numerosi benefici legati alle supply chain sostenibili, tra cui riduzioni dei costi (riportati dal 30% degli intervistati), innovazioni e accesso a nuove categorie e sovrapprezzi collegati alla differenziazione, oltre a un miglioramento nei criteri di misurazione delle attività fornite, come la puntualità delle consegne e una maggior affidabilità nei rapporti con i fornitori (il 24%).

Copertura mediatica

Da quanto emerge da uno studio pubblicato sulla Corporate Reputation Review, la copertura mediatica relativa alla performance ambientale e sociale di un'azienda incide pesantemente sulla valutazione che ne danno i consumatori e sulle loro scelte di acquisto. Secondo i ricercatori, il pubblico si affida ai media per ricevere informazioni riguardo la performance di sostenibilità delle aziende, dato che questa, a differenza dei dati sulla qualità del prodotto, non si può verificare in prima persona.

Coinvolgimento degli stakeholder

Le attività in tema di sostenibilità di un'azienda possono migliorare i rapporti con le comunità locali e con la società in generale, determinando impatti finanziari positivi. Uno studio sulle compagnie minerarie che lavoravano con le comunità locali per creare dei buoni rapporti migliorò lo sconto applicato dai mercati finanziari sul valore netto attuale, facendolo passare da 72% a un range tra il 13 e il 37%.

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