LE INTERVISTE DI HBR ITALIA

Crescere responsabilmente

Rilancio dei profitti nel segno di una nuova cultura aziendale. Sapio sta vivendo un percorso di trasformazione “culminato” nella gestione della crisi sanitaria, vissuta come un booster del cambiamento, oltre che come un’opportunità di rinnovare l’organizzazione del lavoro.

Intervista a Mario Paterlini di Emidia Melideo

Gennaio 2021

Crescere responsabilmente

Raddoppiare la propria “taglia”, quindi essere focalizzati sulla crescita e sulla performance, e diventare un player internazionale tenendo ben presente che il purpose di un’azienda è qualcosa di ben più importante di un conto economico, per quanto florido. La mission è avere chiari gli obiettivi, operare in un ecosistema sostenibile, investire sulle persone e sulla loro formazione, credere nello spirito di squadra. Anche se durante una trasformazione di questo tipo capita di dover gestire le inevitabili conseguenze di una crisi sanitaria come la pandemia con cui siamo alle prese. HBR Italia ne ha parlato con Mario Paterlini, CEO di Sapio.

 

Negli ultimi anni Sapio ha realizzato un percorso di trasformazione che ne ha cambiato profondamente struttura e organizzazione. Come si è sviluppato questo processo? Con quali tempistiche, con quali fasi? Quali gli strumenti e quali gli obiettivi?

Dieci anni fa Sapio ha avviato un drastico programma di trasformazione con tre obiettivi principali: riportare l’azienda a un livello consono di profittabilità; adeguare l’organizzazione a nuovi e più ambiziosi obiettivi di crescita, poi definiti nel piano strategico “Next”; infine cambiare la cultura aziendale in funzione dell’internazionalizzazione dell’impresa, passando da una visione focalizzata sul mercato italiano a un respiro più ampio, che prende in considerazione nuovi mercati europei e nuove linee di business. Abbiamo lavorato in parallelo sulla digitalizzazione dei processi e sulla mentalità delle persone, perché il vero cambiamento doveva partire da noi. Ogni funzione è stata coinvolta con un unico obiettivo: raddoppiare la “taglia” di Sapio, diventando un player europeo ed essere d’esempio per il nostro Paese. In questo momento difficile non dobbiamo dimenticare di fare una cosa: attuare un capitalismo “responsabile”, aiutando a qualunque costo il Paese, i pazienti e l’ecosistema a superare questa situazione.

 

Il contesto esterno – economico, ambientale e poi sanitario – non ha certamente aiutato un percorso così impegnativo di trasformazione. Quali i punti critici affrontati, i punti di forza e di debolezza?

In realtà il contesto esterno, parliamo del Covid-19, nella sua drammaticità ha fatto da booster per il cambiamento in atto. Pensiamo ad esempio al remote working. Prima del coronavirus eravamo quasi tutti timidi nei confronti di questa nuova modalità di lavoro, che oggi invece è diventata la norma. Oppure nelle visite virtuali ai clienti, le videocall. Non poterci muovere, ha sì limitato le nostre trasferte, ma ci ha anche costretto a ripensare il nostro lavoro in maniera creativa e, ora lo possiamo dire, decisamente più efficiente. Abbiamo oggi l’opportunità incredibile di reinventare le nostre vite, il nostro mondo. Non nascondo che durante la prima ondata, con le richieste di ossigeno per la sanità aumentate in maniera significativa, e il business industriale praticamente fermo per il lockdown, non è stato semplice mantenere alta l’efficienza e la fiducia nel futuro. Se devo scegliere due elementi che hanno fatto la differenza, dico i programmi di vicinanza ai nostri colleghi, metà dei quali si sono trovati a casa da un giorno all’altro; e l’aver anticipato i problemi operativi che via via nascevano.

 

Come mantenere, in un momento di radicale trasformazione, un’idea chiara degli obiettivi? Come comunicarli ai dipendenti e coinvolgerli rispetto a tali obiettivi?

Ritengo che proprio in questi momenti sia fondamentale mantenere alti gli obiettivi. È un segnale importante per l’organizzazione: nonostante le difficoltà noi non abbassiamo l’asticella. Questo genera orgoglio, senso di appartenenza, ma anche fiducia. Per questo la comunicazione deve essere trasparente e tempestiva, perché solo tenendo informati tutti i collaboratori delle scelte aziendali possiamo chiedere loro quello sforzo in più necessario nei momenti di crisi. Guardando a un orizzonte più di lungo periodo, il pre-requisito fondamentale affinché si possa mantenere e comprendere una grande trasformazione come questa, è la flessibilità. Questo è sicuramente un elemento sul quale abbiamo lavorato negli anni, la cosiddetta mentalità 4.0. Parlo della capacità di concentrarsi sulla soluzione e non sulla ricerca del responsabile, ad esempio. Per arrivare a questa mentalità serve però allenamento continuo, serve voler imparare costantemente e non fermarsi mai.

 

Che ruolo ha avuto la pandemia da Covid-19 in termini produttivi per i vostri principali prodotti? La prima ondata ci ha colto tutti di sorpresa, è stato come dover preparare l’intera organizzazione a fare un’accelerazione importante. A livello locale, in quel periodo, abbiamo dovuto affrontare improvvisamente picchi che hanno toccato oltre il 700% in alcune aree. Abbiamo dovuto fornire una quantità enorme di ossigeno ed erogare servizi ai nostri pazienti, soprattutto nella zona colpita inizialmente, il Nord Italia. Oggi il nostro focus è sulla gestione della seconda ondata, mentre si prepara l’azienda per il medio-lungo termine.

 

Quali le implicazioni delle chiusure imposte dalla pandemia per quanto riguarda l’organizzazione del lavoro e del lavoro da remoto?

Come ho detto in precedenza, più che di implicazioni, parlerei di opportunità, per noi l’organizzazione del lavoro da remoto è stata l’occasione per iniziare a riflettere, con un gruppo di lavoro interno, sulla nostra “nuova normalità”. Abbiamo analizzato più ambiti, perché il remote working è solo un aspetto di questo fenomeno. Un altro è la formazione in nuove aree, la digitalizzazione, l’eliminazione di tutti quei lacci e laccetti che ingessano le strutture. Così si è iniziato a studiare l’emergenza per immaginare il futuro e ne è nato un progetto che ha delineato le modalità con cui lavoreremo dopo il Covid-19. Saper guardare in avanti anche in un momento difficile significa che, quando ne saremo usciti, avremo delle prospettive che ci permetteranno di continuare sulla nostra strada e di metterci nuovamente al servizio dei Paesi in cui siamo presenti.

 

Sapio ha realizzato acquisizioni anche nel pieno della crisi, nonostante le difficoltà del contesto appena descritto. Ce ne vuole parlare?

Sì, durante il lockdown abbiamo acquisito un player nazionale francese del settore sanitario e l’abbiamo fatto completamente da remoto. Non è stato facile, ma quando utilizzi al meglio i mezzi digitali e hai delle persone intelligenti, si riesce a scalare qualunque tipo di montagna. E lì vedo veramente come l’intelligenza del collettivo faccia la differenza. E infatti noi come Gruppo siamo passati nell’arco di 15 mesi dal 4-5% di fatturato all’estero a quasi il 20%, facendo tra l’altro altre due acquisizioni oltre a quella francese.

 

Se dovesse riassumere in una sorta di “ricetta” personale sulla gestione di una crisi, quali sarebbero per lei gli elementi fondamentali?

Non credo esista un’unica ricetta. Quello che posso dirvi è ciò che per me sono i “take away”, cosa mi porto a casa da questa situazione che abbiamo vissuto e stiamo vivendo ancora oggi.

 

1.     È fondamentale gestire la società come una SQUADRA DI ATLETI. Perché è questo che sono le persone che fanno parte di un gruppo e per vincere è importante permettere alle persone di prendere decisioni. Questo consente di lavorare, come ho detto prima, sulla mentalità per non subire. La resilienza fa parte di una squadra, quello che io chiamo il “fisico dell’atleta” che consente alle persone di continuare a compiere sforzi dopo sforzi. E tutto questo è possibile grazie ad un allenamento continuo, ad una formazione.

2.     Bisogna avere una ROTTA CHIARA, ben precisa, e per farlo la chiave è avere fiducia in sé stessi. Solo in questo modo possiamo trasmettere fiducia negli altri. Perché dobbiamo ricordarci che la partita non si vince da soli, da soli non si combatte. Lo si fa con una squadra. 

3.     Gestire un’azienda significa performare certo, ma allo stesso tempo dobbiamo pensare al domani, a come sarà LA SOCIETÀ DI DOMANI. Noi lo abbiamo fatto continuando a investire anche in questo momento sulle persone, parlando di nuove modalità di lavoro, di nuova mentalità.

4.     Poi c’è la CAPACITÀ DI REINVENTARSI e reinventare di conseguenza il mondo di domani. Questo significa rimettersi in discussione, avendo il coraggio di ammettere anche che non sempre conosciamo ogni cosa.

5.     Arriviamo infine a quello che chiamo il VALORE DI UN ECOSISTEMA SOSTENIBILE. La filosofia giapponese dell’Ikigai ce lo insegna molto bene. Perché ci alziamo la mattina? Cosa ci piace fare? In che modo possiamo essere utili alla collettività? Tutto questo si traduce nel PURPOSE, nello scopo. Trovare il proprio scopo, la motivazione per la quale facciamo le cose. Questo è il ruolo che si racchiude davvero dietro la responsabilità di noi manager: si tratta di connettere tutti i “punti” tra loro dando un senso più ampio a ciò che facciamo.

 

IL GRUPPO SAPIO IN CIFRE

 

Fatturato: € 615M, di cui 55% Sanità e 45% Industria

Dipendenti: 2.200

Presenza in Italia, Germania, Francia, Spagna, Turchia e Slovenia

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