COACHING INTERVIEW

L’Industria 4.0 arriva con la quarta generazione

Intervista di Pietro Varvello a Mattia Noberasco

Pietro Varvello

09 Gennaio 2020

Mattia Noberasco è l’amministratore delegato dell’omonima azienda familiare che vanta 111 anni di storia ed è giunta alla quarta generazione, fedele alla sua missione originaria di produttore di frutta secca e reidratata. Con i suoi 128 milioni di euro di fatturato e oltre 150 addetti, l’azienda ha recentemente adottato tecnologie avanzate di automazione nella produzione e nella logistica, con un impegno costante nella riduzione dei consumi energetici e nell’applicazione di approcci innovativi di economia circolare.

 

Quattro anni fa inauguravate il nuovo stabilimento di Carcare (SV) basato su soluzioni innovative di Industria 4.0. L’anno dopo lei diventa CEO e suo zio Gabriele presidente. C’è un collegamento tra questi due eventi?

Sì, questi due eventi fanno parte dello sforzo che la famiglia ha deciso di compiere nell’ultimo periodo. Infatti, fino alla metà degli anni ’90 Noberasco era un’azienda prevalentemente commerciale, cioè comprava, impacchettava e rivendeva frutta secca in Italia e all’estero. Nel 2008, anno del centenario, la famiglia ha avviato un ambizioso piano di rilancio, affiancando all’attività commerciale anche quella produttiva. In questo quadro si inseriscono progressivamente il progetto-start up di Vado Ligure (SV), con l’impianto-pilota per la pastorizzazione della frutta, il piano di successione familiare (2011) e l’investimento nel nuovo stabilimento di Carcare (2014), a cui è seguito il ricambio generazionale che lei ha citato.

 

La famiglia ha investito anche perché c’era una quarta generazione a cui cedere il testimone dell’azienda…

Non pensi che chiamarsi Noberasco mi abbia dato per “nascita” accesso all’azienda di famiglia! Innanzitutto, ho perso mio padre molto giovane e devo ringraziare i mei zii (la terza generazione) che hanno sostenuto mio fratello e me. Per quanto mi riguarda sono entrato in azienda dopo la laurea in economia (specializzazione in marketing) per ricoprire una posizione nella logistica. In quel momento l’azienda aveva bisogno di una persona in questa area e ho iniziato con una “gavetta” che considero oggi molto utile in quanto le operations sono una delle aree strategiche dell’azienda. Dopo due anni ho sentito il bisogno di uscire, ho fatto un master e poi sono rientrato facendomi carico della “scommessa” dell’impianto-pilota di Vado. Con un po’ di fortuna, tanto impegno e l’aiuto di altri coetanei trentenni sono riuscito a vincere questa scommessa e a trasformare l’azienda da commerciale a produttiva.

 

Avete un piano di crescita del 25% nei prossimi tre anni. Non le sembra un obiettivo troppo ambizioso?

Un obiettivo deve essere sfidante ma nello stesso tempo possibile, e questo lo è. Innanzitutto perché operiamo in un segmento dinamico rispetto alla media dei consumi alimentari: prodotti di qualità, buoni al gusto e con valenze salutistiche e nutrizionali sono sempre più richiesti. Poi perché abbiamo un grande potenziale di crescita sui mercati esteri, soprattutto europei: l’esperienza della Francia, dove abbiamo aperto la prima filiale estera, conferma che possiamo aumentare la nostra penetrazione in Europa e in particolare nelle regioni del Nord. Possiamo poi operare sui tre segmenti di mercato della frutta secca, della frutta “morbida” e dei prodotti innovativi (snack e barrette). Infine, abbiamo una capacità produttiva che a parità di strutture esistenti può crescere di un ulteriore 60% a volume.

 

Quali sono i fattori che potrebbero impedire il raggiungimento di questo obiettivo?

Al momento l’unico fattore negativo è la variabile tempo con cui riusciremo a penetrare questi mercati esteri con il marchio Noberasco e i suoi valori di marca. Le abitudini alimentari sono tra quelle più difficili da modificare e anche se abbiamo verificato che il nostro posizionamento è in linea con le nuove richieste del mercato, occorre tempo perché il nostro marchio venga conosciuto, provato e apprezzato generando fidelizzazione.

 

Noberasco è una realtà di successo, ma deve confrontarsi sui mercati internazionali con leader mondiali e in Italia è inseguita da competitor qualificati sui segmenti di mercato innovativi (snack e barrette). Non la preoccupa questa situazione?

Oggi non esistono mercati dove un’azienda possa vantare una “rendita” di posizione. Sicuramente sui mercati internazionali abbiamo competitor globali che operano con economie di scala superiori alle nostre in alcune funzioni aziendali (acquisiti e distribuzione). Tuttavia la loro offerta rimane relativamente indifferenziata: quando si compra un sacchetto di noci si controlla al massimo la provenienza, ma che sia impacchettata da X o Y fa poca differenza. Lo sforzo che stiamo facendo è quello di legare il marchio Noberasco al made in Italy per recuperare quella specificità/differenziazione che accompagna i prodotti italiani sui mercati internazionali. Al riguardo abbiamo stretto un accordo con Coldiretti per offrire in modo innovativo le eccellenze regionali della nostra frutta e verdura. In questo modo vogliamo alzare l’asticella della competizione a livello internazionale, offrendo prodotti di qualità non replicabili dalla concorrenza di altri Paesi.

 

E i concorrenti nazionali che vi insidiano nel segmento snack-barrette a base di frutta?

Il fatto che molte aziende italiane, anche più grandi di noi, siano entrate in questi nuovi segmenti conferma che siamo sulla strada giusta. Noberasco ha lanciato per prima questi nuovi prodotti che hanno incontrato un grande successo di pubblico e sono stati quindi subito copiati. La nostra strategia è quella di continuare ad innovare e anticipare le richieste del pubblico, a cui offrire nuovi prodotti di elevata qualità, anche diversificando i canali distributivi, così da coprire tutti i momenti di consumo.

 

Come potete garantire la qualità e la salubrità di tante materie prime importate da Paesi/mercati meno regolamentati rispetto ai nostri standard?

Nel corso degli anni abbiamo delegato molte funzioni aziendali a collaboratori competenti e validi, ma l’acquisto delle materie prime rimane una prerogativa della famiglia. Mio zio Gian Benedetto, presidente e AD della holding di famiglia, affiancato da mio fratello Benedetto, mantiene il ruolo aziendale di main buyer sugli acquisti delle materie prime. La loro attività è quella di verificare personalmente, con ispezioni in loco, che i nostri fornitori rispettino i nostri protocolli. Ciascuno di loro ha l’obbligo di accompagnare le consegne con analisi e dichiarazioni di conformità, che vengono poi verificate dai nostri laboratori interni. Con questo doppio controllo possiamo garantire la qualità dei nostri prodotti non solo in termini organolettici, ma anche di sicurezza alimentare.

 

In Noberasco dunque la famiglia continua a detenere il controllo dei ruoli chiave…

Quando abbiamo avviato il piano di rilancio, la famiglia si è assunta un grosso impegno, sia investendo oltre 60 milioni, sia nei confronti delle famiglie dei nostri collaboratori. Fino a quando non avremo dimostrato che questa scommessa è completamente vinta, la nostra famiglia si assume direttamente la responsabilità delle scelte gestionali. Questo non significa che nel caso in cui qualcuno di noi, io per primo, si dimostrasse non adeguato alle nuove dimensioni raggiunte, non venga sostituito da persone esterne più qualificate. Tenga poi conto che negli ultimi anni abbiamo praticamente raddoppiato il numero dei dipendenti, facendo entrare in azienda molti giovani a cui abbiamo promesso di crescere insieme.

 

Quindi siete riusciti a coinvolgere nel lavoro questi giovani che molte aziende faticano a motivare?

Il processo decisionale è profondamente cambiato rispetto alla gestione per esempio di mio nonno, quando le sue decisioni erano un diktat per tutti. Oggi in azienda i processi decisionali sono più “aperti” e l’informazione più diffusa, anche perché abbiamo verificato che non trasferirla genera inefficienza, oltre che demotivazione. E poi oggi è tutto più facilitato dagli strumenti digitali a disposizione: in fabbrica come in ufficio i nostri collaboratori comunicano in tempo reale e in modo condiviso con sistemi cloud, di videoconferenza, ecc. Anche questo fa parte della filosofia Industria 4.0. che abbiamo introdotto.

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