LEADERSHIP

La solitudine del leader: le storie parallele di Marchionne e Ghosn

Salvatore Garbellano

14 Gennaio 2019

Sergio Marchionne e Charlos Ghosn non soltanto hanno cambiato il destino di grandi imprese industriali, ma hanno innovato il modo di fare impresa in un settore strategico per il sistema economico mondiale. Nel numero di novembre 2018, Harvard Business Review ha inserito entrambi tra i 100 migliori capi di grandi imprese globali in una graduatoria che tiene conto della creazione di valore nel medio-lungo periodo e, in misura minore, dell’impegno sulle tematiche ambientali, sociali e di governance.

Come tutti i grandi leader d’impresa, Marchionne e Ghosn hanno un lungo elenco di punti in comune. Si sono formati in contesti pluriculturali; sono stati tra i primi a comprendere e governare i processi di globalizzazione delle imprese; hanno costruito grandi gruppi industriali transnazionali integrando imprese, persone e culture molto diverse tra loro; hanno cambiato valori e stili gestionali radicati; hanno mutato l’intero sistema di relazioni (partner, fornitori, relazioni industriali, autorità pubbliche, sindacati, ecc.) che era diventato non più adeguato ai nuovi contesti competitivi.

Anche i loro stili di gestione hanno significativi punti in comune: l’elevato accentramento del potere; l’essere temuti e implacabili verso chi non raggiungeva gli obiettivi assegnati; l’attenzione sino alla paranoia per superare le difficoltà del cambiamento; lo sviluppo di una cultura della competizione per sradicare la compiacenza e rendere rapidi i processi decisionali.

Il riconoscimento delle capacità strategiche e di implementazione di piani ambiziosi ha trovato fondamento nelle performance finanziarie, spesso stellari, che le rispettive aziende hanno fatto segnare anche negli anni più duri della Grande Crisi. Performance stellari che hanno avuto riflesso nelle retribuzioni di entrambi i capi azienda e che sono state oggetto di critiche in Francia e in Italia.

 

Leader diversi

Entrambi quindi lasciano vuoti difficili da colmare. Quali sono differenze tra i due grandi leader? È troppo presto per dirlo: Ghosn, se lo vorrà, ha ancora molto da dire, fare e spiegare su quanto sarà accusato. Ma c’è una differenza che sembra emergere sin d’ora. Sergio Marchionne era pienamente consapevole della solitudine dei leader (Dino Cresto-Dina, La Repubblica, 15 ottobre 2007), Ghosn l’ha scoperta quando ormai era troppo tardi. Il Financial Times (19 novembre 2018) descrive la solitudine di Ghosn con una metafora efficace, suggestiva e un po’ di humor britannico: Ghosn, come Icaro, è volato con il suo corporate jet troppo vicino al sole.

La lingua inglese utilizza due parole per distinguere due significati di solitudine. “Solitude” esprime la solitudine positiva che nasce dalla scelta consapevole di creare lo spazio necessario per se stessi, per pensare e rinnovarsi, “Loneliness” è, invece, quella dolorosa che provoca angoscia e ansia, ma anche rabbia. La prima forma di solitudine è spesso alla base della creatività e dell'innovazione, la seconda, invece, accentua la separazione tra sé e le altre persone.

Per i manager è fondamentale saper individuare la natura della propria solitudine. La solitudine “buona” costituisce un fondamento della leadership (William Deresiewicz, www.theamericanscholar.org, 1 marzo 2018) la seconda può condurre a situazioni altamente conflittuali e persino a guerre solitarie. L’uno contro tutti ha esiti incerti, il più delle volte sfavorevoli per chi le promuove.

Saper distinguere tra le forme di solitudine non è semplice in quanto può essere sottile la linea di demarcazione. A volte le forme di solitudine possono coesistere seppure ognuna con intensità diverse. Inoltre, il tempo dell’autoriflessione non c’è quando si esercita un potere che non trova bilanciamento in forme efficaci di corporate governance e quando si è totalmente immersi nelle dinamiche imprevedibili di una competizione sempre più dura.

 

Eccesso di potere

Hiroto Saikawa, per molti anni protegé di Ghosn e promosso nel 2017 amministratore delegato della Nissan dallo stesso Ghosn, ha pronunciato frasi significative nella conferenza stampa in cui ha annunciato la carcerazione del suo presidente: «Troppo potere e per troppo tempo nelle mani di una sola persona». E poi ha aggiunto: «provo indignazione, frustrazione» e «mi sento profondamente disperato» (Bloomberg, 23 novembre 2018). La forza di queste frasi inusuali nei contesti di business giapponese e occidentali ha fatto dire al responsabile di un importante centro studi sul Giappone: «pensavo di sentire le parole di Bruto nel Giulio Cesare di Shakespeare».

È probabile che Ghosn abbia sottovalutato i segnali del vuoto che si stava creando intorno a lui. I piani sui nuovi equilibri dell’alleanza Nissan-Renault iniziavano a generare obiezioni e resistenze nei vertici aziendali e nei principali azionisti. Forse era arrivato il momento di una forte discontinuità nonostante un presente ancora di successo e ricco di risultati. Per i leader carismatici è ancora più difficile cambiare la loro vision e lo stile di guida e le modalità di governance e ciò contribuisce a rendere più drammatico lo scontro anche quando è nascosto o simulato,

Il progressivo vuoto intorno ai leader è tra le forme di solitudine più insidiose. È infatti spesso un processo graduale che si accelera quando l’allineamento tra leader, azienda e azionisti inizia a disgregarsi.

È una distanza che si amplia per molte ragioni. Ad esempio, quando la comunità inizia a esprimere nuovi bisogni e interessi che la rendono sempre più diversa da quella in cui il leader era entrato; oppure quando il leader trova difficoltà a comprendere l’emergere di nuove istanze che esprimono la necessità di avviare una nuova fase dell’organizzazione; oppure quando l’ego dei leader non accetta il cambiamento dei rapporti di forza con i suoi stakeholder. In queste situazioni il leader non riconosce e non si riconosce più nella comunità che ha contribuito a salvare, crescere e, a volte, farla diventare eccellente. Come avviene in ogni relazione, questi cambiamenti si alimentano reciprocamente generando conflitti che possono diventare drammatici quando non sono gestiti in modo costruttivo.

In un mondo iperconnesso riconoscere le proprie solitudini è utile per trovare in sé la sensibilità e le energie che consentono sia di dare una nuova spinta al cambiamento sia di capire quando arriva il momento di passare il testimone.

Marchionne aveva intuito la necessità di lasciare. Purtroppo, questa volta non ha potuto rispettare i programmi.

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