VENDITE

Collaborare è meglio che vendere

Il segreto per promuovere rapporti duraturi con i clienti

Christoph Senn

Maggio 2022

Collaborare è meglio che vendere

Nel 2007 la Sonos, un produttore di sistemi audio wireless di lusso, fece un accordo con Best Buy per vendere i propri prodotti in più di 600 punti vendita in tutti gli Stati Uniti. L’accordo prevedeva che i prodotti Sonos venissero messi in evidenza nei negozi Best Buy attraverso dimostrazioni dal vivo interattive e multizona. In cambio, Best Buy avrebbe avuto accesso ai sistemi audio che tutti gli esperti del mondo consideravano della miglior qualità. L’accordo si rivelò un successo per entrambe le aziende, ma dieci anni dopo i margini di profitto cominciavano a ridursi ed erano sorte tensioni fra le due società per via di cambiamenti dell’ultimo minuto delle promozioni da parte della Sonos, problemi di prezzo e una mancanza di allineamento strategico (secondo Best Buy); un altro punto di attrito era che la Sonos era preoccupata per la partenza di alcuni dirigenti chiave di Best Buy e l’effetto che questo avrebbe avuto sulla partnership. Nel 2018, in una stanza piccola e senza finestre a Minneapolis, un alto dirigente di Best Buy lanciò alla Sonos quello che di fatto era un ultimatum: proponeteci condizioni migliori per la nostra partnership, altrimenti non ci sono motivi validi per proseguire la riunione.

 

Le due società, in quella riunione, inquadrarono la conversazione usando uno strumento che avevo sviluppato nei miei vent’anni di esperienza come venditore, ricercatore e consulente. Questo strumento incoraggiava i membri dei rispettivi team a porre e rispondere a domande come: quali sono i punti di forza e i punti deboli delle nostre due società messe assieme? Che cosa pensiamo gli uni degli altri? Che cosa possiamo fare per migliorare la relazione? La discussione si fece accesa. I team si lanciavano a vicenda critiche feroci. Più o meno a metà della conversazione, il manager di Best Buy era frustrato. «A che serve continuare a discutere?», chiese. «Basterebbero poche misure per migliorare i nostri margini di profitto, altrimenti stiamo perdendo tempo noi e voi».

Rappresentanti di entrambi i gruppi, molti dei quali erano rimasti in silenzio durante l’aspro botta e risposta che era andato in scena fino a quel momento, cominciarono a dire che era importante continuare la discussione. Dopo anni di interazioni limitate, focalizzate solo su tattiche e prezzi, era la prima volta che i due team parlavano apertamente di problematiche più generali di strategia e collaborazione. La critica era meglio del silenzio, era il ragionamento. A un certo punto, un dirigente della catena logistica di Best Buy disse che due raccomandazioni che aveva proposto la Sonos (maggiore efficienza del processo e comunicazioni più frequenti) per la sua azienda avrebbero avuto un impatto più positivo di uno sconto. A quel punto il team di Best Buy accettò di continuare la riunione anche in assenza di un’offerta di sconto da parte di Sonos. “Marciare uniti per crescere ancora di più come se fossimo un’unica azienda” divenne il motto dei due team per elaborare insieme una tabella di marcia. Un anno dopo, le due società avevano un miglior allineamento strategico e tassi di crescita superiori alla media e i due team attribuivano questi risultati a quel confronto e al cambio di strategia che ne era derivato.

Spesso un team delle vendite in difficoltà offre proposte di valore che mettono l’accento sui prodotti che offre più che sulla collaborazione con gli acquirenti, adottando una prospettiva unilaterale che non tiene conto delle specificità del cliente. Questo approccio, affrontando un aspetto soltanto di una relazione d’affari, quasi mai riesce a produrre una strategia completa, reciproca. Troppo spesso un account plan consiste in decine di diapositive PowerPoint che documentano lo storico delle vendite, il panorama competitivo e la pipeline delle future vendite: quando si tratta di delineare la strategia, il testo diventa inquietantemente conciso.

Le relazioni d’affari più proficue cominciano con una conversazione più generale su quello che possono fare i team delle vendite per aiutare i clienti a creare valore attraverso iniziative nuove (non adattando prodotti esistenti a una strategia esistente). Questa intuizione mi ha indotto a considerare due domande: quali sono i tasselli fondamentali di una relazione d’affari riuscita? E che cosa possono fare le aziende per creare relazioni d’affari che durino negli anni e sopravvivano a fasi di incertezza?

In una serie di ricerche condotte fra il 1997 e il 2020 ho identificato risposte teoriche ed empiriche a queste domande: una buona relazione d’affari si compone di nove tasselli fondamentali. E una relazione d’affari duratura dipende da una solida collaborazione tra fornitore e cliente. Sulla base di questa ricerca, ho sviluppato il canovaccio del triplice incastro, un quadro d’insieme pensato per facilitare una creazione di valore collaborativa fra venditori e compratori. Ispirato al canvas strategico dell’Oceano blu (sviluppato da W. Chank Kim e Renée Mauborgne) e al canvas del modello d’impresa (sviluppato da Alexander Osterwalder e Yves Pigneur), il canvas del triplice incastro è una diagnosi e al tempo stesso una cornice di riferimento per agire. Espande una visione limitata e incentrata sul prodotto abbracciando una prospettiva centrata sul cliente. Sposta l’attenzione dalla vendita di prodotti e servizi esistenti agli sforzi per contribuire a creare nuove opportunità di crescita reciproca. In questo articolo spiegherò le nove componenti chiave del canvas del triplice incastro e racconterò di come sia tornato utile ad aziende del calibro di BMW, Konica Minolta e Gap. (Per trasparenza: ho lavorato come consulente retribuito per ognuna delle aziende che cito in questo articolo.)

 

COME FUNZIONA IL TRIPLICE INCASTRO

I processi di vendite tradizionali cominciano spesso nel momento in cui i fornitori identificano i clienti le cui necessità combaciano meglio con i prodotti che offrono e cominciano a corteggiarli. A quel punto sviluppano una proposta di valore e la comunicano al mercato. Questa tattica, conosciuta come value selling, si focalizza su quello che possono fare i prodotti di una società per il cliente, invece che su quello che possono fare le due parti per creare valore insieme. Gli studi che ho effettuato insieme alla mia squadra di ricercatori su più di 3.000 casi di rapporti d’affari fra imprese hanno dimostrato che solo il 15% dei venditori “in prima linea” lavora insieme ai clienti per creare valore. All’interno di questo 15%, il valore del giro d’affari fra le due aziende in media raddoppia nell’arco di tre anni, mentre nelle aziende che applicano la tattica del value selling e altri approcci simili lo stesso indicatore rimane stagnante o registra una crescita moderata. Allo stesso modo, solo il 14% degli alti dirigenti adotta una prospettiva incentrata sul cliente e tesa alla creazione di valore. Questi campioni della crescita incrementano le vendite e la redditività a un ritmo doppio rispetto alle aziende dello stesso tipo.

Il triplice incastro non minimizza il valore esistente dei prodotti e servizi, adotta una visione olistica e accorda una priorità più alta alla creazione di valore su tre livelli di collaborazione: pianificazione, esecuzione e risorse.

Pianificazione. Questo livello comprende tre tasselli – strategie, relazioni e comunicazione – e indica il grado di allineamento fra la direzione strategica di un’azienda fornitrice e quella dell’azienda cliente. Un’azienda deve cercare di capire se il suo team delle vendite tenga in debita considerazione la prospettiva strategica del cliente e capire come usarla per sviluppare una visione congiunta su un arco di tre anni. Il team delle vendite deve costruire e mantenere contatti a più livelli per favorire relazioni stabili e rendere possibile la comunicazione delle informazioni di cui il cliente ha bisogno per poter prendere decisioni efficaci.

Esecuzione. Anche questo livello è composto da tre tasselli – soluzioni, processi e sistemi – e mostra l’efficacia con cui i fornitori mettono in atto la strategia congiunta sviluppando soluzioni e servizi unici che creano valore per i clienti, eseguono i processi in modo efficiente lungo tutta la catena del valore e implementano sistemi adeguati al supporto informatico, finanziario e legale.

Risorse. I tre tasselli in questo caso sono le persone, le strutture e le competenze. Questo livello indica se il fornitore ha le risorse necessarie per supportare i clienti, per esempio consulenti fidati con una mentalità incentrata sul cliente, una struttura organizzativa anche questa con una mentalità incentrata sul cliente e un contesto di apprendimento dinamico per generare nuove opportunità d’affari.

La Evonik Industries, un gruppo tedesco di prodotti chimici speciali, ha usato nel 2006 una prima versione del canvas a triplice incastro per integrare i punti di vista dei clienti nello sviluppo del prodotto. Quel progetto su larga scala era focalizzato su una creazione di valore proattiva, strategica, per i 300 clienti più importanti della Evonik. Nella prima fase, l’azienda organizzò seminari sull’innovazione con i clienti per stabilire quali caratteristiche doveva avere questa integrazione per ognuno di loro. Nella seconda fase, la Evonik e i suoi clienti usarono il canvas per mettere insieme queste idee e tradurle in roadmap di crescita triennali disegnate su misura. Nella terza fase, i piani vennero condivisi con i clienti per il via libera finale. Sei mesi dopo le conversazioni iniziali, la Evonik firmò un accordo da 150 milioni di dollari con uno dei suoi clienti più importanti nel settore automobilistico. L’azienda attribuì il merito dell’accordo al canvas del triplice incastro, che aveva aiutato le due parti a comprendere fino in fono le reciproche capacità e in che modo potevano essere complementari. La Evonik è convinta inoltre che questo processo l’abbia aiutata a sopportare la crisi finanziaria del 2008 meglio dei suoi concorrenti.

 

{passo 1}

Verificare la maturità di una relazione

Per eseguire un’analisi del triplice incastro sono necessari cinque passaggi. Per cominciare, valutate l’accuratezza di ognuna delle dieci affermazioni del riquadro “Quanto siete vicini al vostro cliente?” su una scala da 1 a 5 (da “Non sono per nulla d’accordo” a “Sono completamente d’accordo”) dal punto di vista di un cliente specifico. Le affermazioni sono focalizzate sulla capacità della vostra azienda di collaborare e comunicare efficacemente con il cliente. La prima punta a cogliere una visione complessiva del rapporto, mentre ognuna delle altre nove rappresenta uno dei tasselli. Per evitare l’effetto distorsivo indotto dall’autovalutazione, chiedete anche al vostro cliente di assegnare un punteggio all’accuratezza di ciascuna affermazione. Se voi assegnate punteggi alti al vostro team e il vostro cliente è dello stesso parere, significa che probabilmente il rapporto è solido e proficuo. (Punteggi bassi, ovviamente, indicano che il rapporto necessita invece di miglioramenti.) Perché il rapporto sia redditizio, bisogna puntare ad avere il maggior numero di 5 possibile.

Condividere quello che scoprite con i clienti può portare a risultati positivi. Nel 2021 Virginie Jackson, un’importante account manager della DSM, sottopose il sistema di autovalutazione del triplice incastro a un cliente, un produttore di latticini, per avere un suo parere. Il cliente le propose di ragionare insieme sugli ostacoli alla collaborazione e le aree in cui entrambe le parti potevano avere interesse a creare valore. Dopo queste discussioni, le due parti concordarono di ridurre la gamma di prodotti non redditizi in offerta. Poi un team congiunto per la creazione di valore avviò progetti di co-sviluppo e sostenibilità per supportare la missione del cliente (diventare leader nel segmento dei prodotti biologici e interamente naturali). Per effetto di quella riunione e di conversazioni successive, la DSM raddoppiò il valore del programma pilota del produttore di latticini, incrementando i ricavi complessivi dal cliente di quasi 1 milione di euro in meno di un anno.

 

{passo 2}

Identificare le aree in cui bisogna migliorare

Dopo che avete completato la verifica della maturità della relazione, dovete cercare di scoprire perché le cose vanno bene oppure male in certe aree specifiche. Interrogarvi sulle ragioni per cui vi trovate in questa posizione può aiutare a chiarire i punti di forza che vi hanno portato ad avere un punteggio alto o i punti deboli che ve lo hanno impedito. Nelle aree in cui avete ricevuto punteggi insoddisfacenti, interrogatevi sulle ragioni anche cinque volte, fino a quando non arrivate a individuare in modo appropriato la causa di fondo, coinvolgendo il vostro cliente per trovare la risposta.

Per migliorare i suoi rapporti con un’importante banca, il team delle vendite di Vodafone, guidato da Keith Shaw, all’epoca account manager globale per il colosso delle telecomunicazioni, eseguì un’analisi del triplice incastro nel 2018, incentrata sulle evidenti carenze di valore fra le due aziende e il rischio finanziario e operativo legato all’allineamento dei loro valori. I team delle due società erano consapevoli che l’azienda cliente doveva preparare la sua tecnologia per il futuro del mobile banking. Con un piano d’azione sviluppato eseguendo l’analisi del triplice incastro, le due società collaborarono per disegnare una mappa dei consumi tecnologici di decine di migliaia di dipendenti della banca, informazioni che usarono per elaborare le specifiche tecniche di una nuova politica “portati il tuo dispositivo” varata dalla banca. Inoltre, a causa del Covid-19, si era deciso di spingere con più decisione su un abbozzo di piano per il lavoro da casa, portando allo sviluppo di nuove soluzioni avanzate per la comunicazione a distanza. Venivano organizzati costantemente incontri fra gli alti dirigenti di entrambe le società, per mantenere vivo lo slancio collaborativo. Queste riunioni includevano verifiche regolari della situazione, durante le quali veniva usato il canvas del triplice incastro per mettere in moto una nuova creazione di valore. Il giro d’affari di Vodafone con la banca aumentò dell’11% l’anno nei tre anni successivi, e la pipeline di opportunità crebbe del 30%.

 

{passo 3}

Sviluppare soluzioni praticabili

I risultati del passo 2 sono la base per sviluppare idee finalizzate a potenziare il valore e mitigare il rischio. Interrogarsi su cosa c’è bisogno di fare per migliorare (o mantenere) la situazione esistente è un modo semplice ma efficace per riuscire a vedere tutto il ventaglio delle opzioni. È importante non saltare alle conclusioni (o alle azioni) troppo in fretta. I venditori con una mentalità da value selling di solito tendono a saltare questo passaggio e poi a chiedersi perché le loro “soluzioni” abbiano fallito. Un approccio migliore consiste nel tracciare lo spettro delle opzioni ragionevoli, selezionare e dare priorità alle idee più promettenti e assicurarsi il sostegno di tutti quelli che devono necessariamente essere coinvolti.

Il gruppo Schindler, un’azienda svizzera che produce scale mobili, tapis roulant e ascensori, era in contatto da diversi anni con una multinazionale attiva nelle costruzioni, nel settore immobiliare e nelle infrastrutture. Nel 2019 Michael Dobler, vicepresidente anziano della Schindler responsabile dei clienti più importanti a livello globale, propose di usare il processo del triplice incastro per sviluppare insieme nuove iniziative commerciali. La società di infrastrutture era intrigata: non aveva mai discusso con un fornitore questioni d’affari che andassero al di là della configurazione del prodotto e del prezzo. Le conversazioni portarono a iniziative per il contenimento dei costi e incrementarono i livelli di qualità e sicurezza del prodotto. Il triplice incastro aiutò la società di infrastrutture a risparmiare più di 16 milioni di dollari in due anni. Il cliente accordò alla Schindler una fetta ampia delle sue attività e una piena visibilità nella sua pipeline di progetti per i 10 anni successivi. La Schindler usa ancora il canvas del triplice incastro per valutare le relazioni potenziali e disegnare una roadmap strategica per una creazione di valore congiunta con i clienti esistenti. «Il canvas del triplice incastro ci aiuta a sviluppare relazioni di alto valore con clienti e partner di progetti e a gestirle come se fossero un’attività imprenditoriale», dice Dobler.

 

{passo 4}

Differenziare fra azioni a lungo termine e azioni a breve termine

Il passo 4 divide le proposte di creazione di valore in iniziative da arricchimento facile, per progetti di 90 giorni, e iniziative più a lungo termine, su un arco fino a tre anni. Per raccogliere supporto dai portatori di interesse, usate il motto “Soldi alla mano”, per descrivere esattamente come verrà messa in atto ogni misura e produrre valore.

La Konica Minolta ha applicato questo approccio al suo rapporto con il gruppo BMW. La divisione soluzioni imprenditoriali della Konica recentemente aveva cominciato a installare dispositivi multifunzionali, stampanti e plotter per la casa automobilistica tedesca. Entrambe le parti si erano rese conto rapidamente che la forte attenzione della BMW al prezzo e all’hardware stava ostacolando la creazione di valore. Il team della Konica avviò insieme alla BMW un’analisi basata sul canvas del triplice incastro, per vedere dove si poteva migliorare. La collaborazione portò a una serie di innovazioni immediate (per esempio permettere ai dipendenti della BMW di stampare documenti e immagini da qualsiasi dispositivo e importare dati scansionati su dispositivi mobili) e in più diversi miglioramenti su larga scala e più a lungo termine per quanto riguardava la produttività del flusso di lavoro con dispositivi mobili. Il risultato è stato che la BMW ha risparmiato soldi e migliorato i processi nei suoi centri di produzione globale. Entrambe le società recentemente si sono accordate su una partnership a lungo termine che ha triplicato il valore del giro d’affari della Konica con la casa automobilistica tedesca.

 

{passo 5}

Persuadere i vostri stakeholder

Nel quinto e ultimo passo, tutte le indicazioni che avete ricavato dal canvas del triplice incastro devono essere riassunte in un messaggio centrale e “vendute” agli stakeholder. I venditori focalizzati sul prodotto fanno fatica a passare a una mentalità incentrata sul quadro d’insieme e su una creazione di valore collaborativa. Dovete persuaderli che il processo è nel loro interesse di breve e lungo periodo. Dovete anche persuadere gli alti dirigenti ad adottare il vostro messaggio centrale: finanziare le iniziative collegate e accettare i rischi e i benefici.

Christine Dickson della Maersk, responsabile globale per il rapporto con la Gap, era stata incaricata di trovare un modo per intromettersi nel trentennale rapporto della Gap con uno dei concorrenti della Maersk nel settore del trasporto marittimo. Era convinta che sottoponendo il rapporto tra la Maersk e la Gap a un’analisi del triplice incastro sarebbe riuscita a capire dove si poteva far meglio. C’erano problemi in diversi componenti del triplice incastro, in particolare le strategie, le relazioni e le strutture. Un altro dei suoi obiettivi era capire come intromettersi nel rapporto fra la Gap e il concorrente della Maersk. Sapeva che non poteva semplicemente incontrare i vertici della sua azienda e dire loro che voleva condurre un’analisi del triplice incastro con la Gap. Solo dopo essersi fatta un’idea chiara di cosa avrebbe comportato un processo del genere è stata in grado di convincere i suoi superiori a tentare questo nuovo approccio.

Con le sue controparti della Gap, condusse una dettagliata analisi del flusso di cassa, da cui uscirono opportunità di risparmio attraverso la riduzione dell’inventario della società di abbigliamento, l’introduzione di sconti su linee di abbigliamento obsolete e l’abbreviazione dei tempi di produzione, il tutto incrementando la velocità di commercializzazione della Gap. A quel punto selezionò il magazzino Gap di Carson, in California, per condurre una prova di concetto. A causa delle limitazioni agli spostamenti e agli incontri di persona dovute al Covid-19, la Maersk fece volare un drone dentro il magazzino per cogliere in video quelle aree su cui si poteva intervenire. Grazie all’analisi di Christine Dickson, Gap e Maersk elaborarono programmi di consegna trasparenti, vie d’accesso prioritarie alle aree di carico e scarico dei magazzini, una lavorazione degli ordini H24 e consegne garantite, tutte cose che consentirono di sbloccare valore in tutti e nove i tasselli del triplice incastro. L’iniziativa ridusse i costi logistici della Gap di oltre 25 milioni di dollari durante la fase pilota e la Maersk incrementò i ricavi e la redditività del 300% nell’arco di due anni.

 

I dati storici ottenuti dall’analisi dei dati dei clienti e dalle indagini di solito non bastano a sbloccare opportunità di innovazione. Studiare quei dati è importante, perché può aiutare a migliorare il processo decisionale e guidare l’innovazione. Ma ancora più prezioso è disegnare una nuova rotta insieme ai clienti con cui un fornitore punta a lavorare. Lavorando insieme a loro per mettere a punto una strategia congiunta per la creazione di valore, le aziende possono sviluppare indicatori innovativi che consentono di prevedere problemi nuovi, invece di analizzare indicatori arretrati che si limitano a svelare problemi vecchi.

Come suggeriscono gli esempi riportati in questo articolo, il canvas del triplice incastro può aiutarvi non solo a capire dove avete avuto difficoltà in passato, ma anche a individuare preziose opportunità di innovazione e di crescita per il futuro. I team delle vendite nella maggior parte dei casi si lasciano sfuggire queste opportunità e soffocano la potenziale collaborazione con i clienti, facendo perdere occasioni di guadagno e mettendo i team in una situazione di serio svantaggio quando i rapporti si guastano o i mercati finanziari mondiali calano. I team delle vendite meglio preparati lavorano insieme ai loro clienti ragionando come se fossero un’unica azienda per sbloccare nuove fonti di valore.

 

Christoph Senn è professore aggiunto di Marketing e condirettore dell’iniziativa Marketing & Sales Excellence all’INSEAD.

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