EDITORIALE

La democrazia dei dati

Enrico Sassoon

Maggio 2022

La democrazia dei dati

Non capita tutti i giorni di poter contare su un articolo del capo mondiale di Microsoft che, con un ben noto professore della Harvard Business School, invita a riflettere su un tema di interesse assolutamente generale: come utilizzare nel modo più ampio e corretto possibile l’enorme massa di dati di cui si dispone in azienda e come fare in modo che questo utilizzo avvenga in modo coerente con l’obiettivo di una digitalizzazione equilibrata ed efficace, incoraggiando l’uso dei dati da parte di tutti i dipendenti intesi come potenziali innovatori. Il binomio Marco Iansiti/Satya Nadella ci consegna un articolo che non solo imposta in modo corretto e condivisibile questo tema centrale per le organizzazioni, ma suggerisce anche alcune metodologie per risolvere il problema.

Si parla qui di democrazia dei dati e questo potrebbe far storcere il naso a chi ha della materia una visione iper-specialistica. Occorre dunque chiarire che non si tratta di dare semplicemente accesso ai dati in modo generico o indiscriminato a ogni dipendente, bensì di costruire un’organizzazione mirata alla trasformazione digitale che coinvolga il numero più alto possibile di persone. Nelle esperienze richiamate, si descrivono casi di imprese dove tutti i dipendenti sono coinvolti, il che significa “sistematicamente addestrati” a un utilizzo professionale dei dati e delle tecnologie che li gestiscono, per arrivare a contribuire in modo significativo ai processi di innovazione nell’azienda e dell’azienda.

Il potenziale dell'innovazione digitale ispirata dai dipendenti – scrivono i due autori - è impossibile da calcolare, ma stando alle più recenti ricerche di organismi qualificati, nel prossimo biennio le imprese dell'economia globale dovranno creare 500 milioni di nuove soluzioni digitali, e questo rappresenta più del numero totale creato negli ultimi 40 anni! È ben chiaro che, anche per l’azienda più orientata all’open innovation, un risultato di questo tipo non può essere raggiunto da piccoli gruppi di tecnologi e data scientist confinati in silos organizzativi. Richiede gruppi molto più numerosi e molto più eterogenei di dipendenti - executive, manager e operatori di frontline - disposti a lavorare assieme per ripensare il modo di operare di tutte le componenti dell'impresa.

Un orientamento di questo genere, rilevano Iansiti e Nadella, non dipende dall'entità relativa dei budget IT. E i casi di successo non riguardano unicamente organizzazioni "native digitali". Anche imprese del business tradizionale come Unilever, Fidelity, Starbucks, Novartis o Philips sono riuscite a creare una mentalità e una cultura orientate all'innovazione digitale. In questo senso, un piano concreto ed efficace di trasformazione digitale si deve basare sulla creazione di una cultura dell'apprendimento continuo che richieda ai dipendenti di ogni grado e livello di sviluppare quello che viene definito un mindset digitale. Nel caso dell’azienda tecnologica Atos, citato nell’articolo di Tsedal Neely e Paul Leonardi, tutti i 100.000 dipendenti, tecnici e non-tecnici, sono stati addestrati all'uso delle tecnologie digitali e dell'intelligenza artificiale. E i risultati sono andati al di là delle aspettative: in tre anni, più di 70.000 persone hanno ottenuto la certificazione digitale, anche perché i dipendenti si sono resi conto che la loro crescita professionale in azienda richiede una conoscenza adeguata dell'ambiente digitale.

Sviluppare un mindset digitale non è un compito banale. L’impulso dovrà di norma provenire dal gruppo dirigente ma deve essere compreso e abbracciato da tutti i dipendenti, pochi o tanti che siano. E richiede uno sforzo di ampliamento degli orizzonti e della cultura personale e aziendale, per supportare il quale occorre soddisfare una condizione ancora più sfidante: un orientamento alla formazione e all’apprendimento continuo sostanzialmente lungo l’intero ciclo di vita professionale, dentro e fuori l’organizzazione.

Non si sottolineerà mai abbastanza l’esigenza di un forte impegno “personale”. È ben vero che i processi di cui parliamo devono essere concepiti e impostati dall’azienda, ma nessun vero progresso di democratizzazione nell’uso delle tecnologie e dei dati potrà mai avere successo senza una condivisione e un impegno dei singoli.

Commenta scrivi/Scopri i commenti

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 400