EDITORIALE

Oltre le crisi

Marzo 2022

Oltre le crisi

Nel 2018 abbiamo pubblicato un articolo dell’ex Segretaria di Stato americana Condoleeza Rice, dal titolo “Gestire il rischio politico nel XX secolo”, nel quale si suggeriva ai leader delle imprese di non trascurare il quadro politico mondiale in modo da anticipare effetti indesiderati fuori dal nostro controllo. Rice arrivava a consigliare ai Ceo di guardare a se stessi come a dei Chief Geopolitical Officer, volendo intendere che l’attenzione non deve essere casuale o episodica, ma strutturata e continua.

È un consiglio saggio, anche se certo difficile da mettere in pratica. Ma Harvard Business Review lo condivide integralmente e lo estende ulteriormente. Viviamo in un mondo globalizzato e, dunque, anche le crisi tendono a diventare rapidamente globali. Un leader d’impresa che non tenga sotto controllo gli sviluppi geoeconomici e geopolitici rischia di non vedere arrivare i problemi e di pagarne un costo salato.

Su un punto, però, HBR Italia si differenzia dal consiglio della Rice. Non compete solo al Ceo la responsabilità di tenere sotto osservazione i fenomeni esterni. La loro varietà e complessità è tale che dovrebbe essere compito condiviso di tutto il gruppo dirigente in modo da avvalersi di competenze e visioni diversificate.

In questo numero affrontiamo una volta di più quest’ampia tematica, nello Speciale sul risk management e nell’articolo di Esposito, Lanteri e Tse. Naturalmente, si va ben oltre le considerazioni sul rischio politico per abbracciare l’intera gamma di rischi che siamo chiamati a fronteggiare. Non occorre farne la spunta, ogni lettore sa quali siano i punti critici che stiamo attraversando. Forse ha meno cognizione di quelli che stanno maturando e diventeranno attuali in un futuro più o meno prossimo.

Qui si innesta il consiglio a tutti i manager di impratichirsi con la disciplina del foresight, che non è un modo elegante per invitare a guardare nella palla di cristallo, ma per indurre a osservare con metodo e struttura i fenomeni esterni al perimetro dell’azienda.

Gli autori dello Speciale ritengono, per esempio, particolarmente importante che le imprese interagiscano fattivamente con l’ambiente circostante e le comunità locali. È un punto rilevante di cui è emersa l’importanza nel pieno della crisi sanitaria di questi anni. Esposito e colleghi sottolineano l’esigenza di una lettura articolata della realtà che porti l’azienda a costruire un’architettura strategica per il dopo pandemia. Cosa significa? Significa, per esempio, capire il nesso tra le mire di egemonia politica globale di Cina, Stati Uniti e Russia e la rarefazione della disponibilità di risorse con i micidiali rincari delle materie prime. E per materie prime si intendono il legno come il litio, il gas come il petrolio.

Alcuni fenomeni non sono ovvi. Attraversiamo, per esempio, un frangente in cui convivono tendenze contraddittorie come una maggiore e minore globalizzazione. L’interdipendenza salta all’occhio se consideriamo la propagazione di un virus nell’intero Pianeta e i suoi immediati effetti logistici ed economici. Ma nello stesso tempo verifichiamo la ristrutturazione in senso meno globale delle supply chain e la chiusura protezionistica di alcune aree.

Un altro fattore da non trascurare è quello più specificamente sociale. In questo caso due sono i fattori primari da prendere in considerazione: le diseguaglianze e la richiesta di inclusione. Sono molti i leader d’impresa e i leader politici che considerano concreta la possibilità di una reazione sociale intensa qualora non si affronti l’aumento, reale o percepito, delle diseguaglianze e non si realizzi in tempi accelerati un assetto più inclusivo di minoranze di varia natura. All’estremo c’è chi teme una vera e propria “implosione” dell’assetto capitalistico e di mercato. Occorre dunque che si prenda consapevolezza di questi macrotrends e si anticipino i possibili effetti indesiderati dei principali squilibri in essere. Si vedano, a questo proposito, il nostro studio annuale Rapporto Macrotrends (novembre 2021) e il nuovo libro della collana Mind-StrategiQs dal titolo Per un capitalismo inclusivo.

Le crisi di diversa natura si susseguono e, talvolta, si sommano in una realtà sempre nuova e in continua mutazione, ciò che abbiamo in diverse sedi definito come il superamento di un new normal che è ormai divenuto un never normal. Occorre, in definitiva, capire le crisi per poterle anticipare e gestire con successo, o non saremo in grado di resistervi e superarle.

Commenta scrivi/Scopri i commenti

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 400