ESPERIENZE

Il group coaching: quando il metodo favorisce la creatività

I lusinghieri risultati di un progetto SDA Bocconi per Banca d’Italia con una durata di cinque anni e una forte accelerazione nel periodo della pandemia.

Marzo 2022

Il group coaching: quando il metodo favorisce la creatività

Il group coaching ha acquisito un ruolo importante nell’anno della pandemia in molti contesti organizzativi dove è diventato rilevante aiutare le persone a gestire le difficoltà emergenti, anche facilitando la socializzazione e la messa a fattor comune di esperienze e di buone pratiche. In Banca d’Italia si è collocato all’interno di un progetto più ampio di formazione manageriale per l’alta dirigenza, la dirigenza in staff e di linea realizzato in partnership con SDA Bocconi. Il progetto, durato cinque anni, ha coinvolto circa 950 persone, in gran parte su base volontaria, su iniziative di formazione d’aula in presenza, blended e online, coaching individuale, di gruppo e di team.

Inizialmente il team coaching e il group coaching hanno riscontrato una adesione limitata e “cauta” quasi a voler indicare una sorta di necessità di comprensione più a fondo dei due metodi, in quanto di nuova adozione per l’Istituto, e di individuazione di un fabbisogno specifico manifestatosi poi nel 2020. In quell’anno, si è infatti reso necessario un ripensamento radicale delle modalità di lavoro. Se prima della pandemia il lavoro da remoto riguardava il 4% delle giornate lavorative, nel 2020 le persone di Banca hanno lavorato da remoto in media per quasi il 60% delle giornate lavorative e per oltre il 90% tra la metà di marzo e la fine di aprile 2020. In questo contesto, il group coaching, parallelamente con il ridisegno di tutta l’offerta formativa online, si è configurato utile per supportare i capi a gestire al meglio le persone a distanza, mantenere alto l’engagement, facilitare la comunicazione e la collaborazione.
Nel 2020 il numero dei partecipanti alle attività di formazione (in generale, non solo di coaching) è quasi raddoppiato, sotto la spinta di diversi fattori:
·      la percezione da parte dei capi che la risposta a una trasformazione del modo di lavorare, che era stata inattesa e repentina, non potesse essere improvvisata;
·      la necessità di acquisire consapevolezza di tutti gli strumenti di gestione che si avevano già a disposizione e di doversi impegnare per mantenere continuità e qualità nelle interazioni con le persone;
·      l’opportunità di seguire iniziative di formazione online, con una migliore conciliazione della vita professionale con quella personale;
·      il bisogno di condividere le difficoltà in un momento che avrebbe potuto portare invece all’isolamento, e la possibilità di trovare nella formazione e nel confronto tra pari una risposta a questo bisogno.
Nello specifico, ai percorsi di group coaching hanno partecipato, tra la fine del 2020 e aprile 2021, 114 capi, divisi tra amministrazione centrale, rete territoriale e IVASS (Istituto per la vigilanza elle assicurazioni), organizzati in 16 gruppi. Il group coaching ha rappresentato l’occasione per progettare il new normal a partire dal vissuto e dalle esperienze delle persone. Ogni percorso di group coaching è stato strutturato in quattro appuntamenti:
1.     Mettere a fuoco le sfide del 2020 attraverso un racconto metaforico.
2.     Analizzare le cause sottostanti le sfide attraverso i “5 why” e le domande potenti.
3.     Generare ipotesi di soluzioni attraverso un brainstorming strutturato.
4.     Costruire un action plan di gruppo e individuale attraverso il peer coaching.
Questi quattro obiettivi ricalcano il modello GROW, uno dei modelli di coaching più diffusi. Ogni lettera dell'acronimo GROW rappresenta una fase del percorso. La prima sessione ha avuto l’obiettivo di mettere a fuoco le sfide e conseguentemente l’obiettivo di lavoro (Goal). La seconda sessione ha guidato i partecipanti nell’esplorazione della realtà e dei motivi che hanno reso nel 2020 la sfida prescelta così complessa (Reality). Il terzo appuntamento è stato dedicato a sviluppare diverse opzioni utili a definire le azioni future (Options), mentre nel quarto e ultimo appuntamento ci si è concentrati sulla costruzione di un piano di azione ben organizzato (Will-What-When-How).
Ogni appuntamento aveva una durata di 3,5 ore a distanza di circa 2/3 settimane l’uno dall’altro per permettere ai partecipanti di consolidare l’apprendimento attraverso delle esercitazioni fornite dai coach da svolgere individualmente o in gruppo. Il numero di partecipanti suggerito per ogni gruppo era di 7/8 persone per garantire da un lato la partecipazione attiva di tutti e dall’altro una durata ragionevole di ciascun appuntamento.
Il percorso è stato arricchito dall’uso di metodi mirati ad aumentare l’efficacia di ciascuna sessione nel rispetto degli obiettivi specifici. Per creare spirito di gruppo e socializzare le sfide si è lavorato con esercitazioni metaforiche e immaginali; per esaminare la realtà e le cause, si sono utilizzati metodi di analisi strutturata di root causes; per generare possibili azioni si sono usate tecniche di problem solving creativo.
In Banca d’Italia il lavoro dei diversi gruppi ha portato a suggerire una serie di azioni concrete, attuabili a livello individuale, ma anche di Unità e di Banca con riferimento alla conciliazione tra esigenze individuali e organizzative nel modello ibrido; al nuovo modello di leadership che richiede competenze sempre più di relazione; alla motivazione, all’engagement e al senso di appartenenza; allo snellimento e innovazione dei processi e ai linguaggi e alle modalità di comunicazione interna ed esterna.
La sintesi di tutte le proposte – rivelatesi coerenti con linee guida per la nuova organizzazione del lavoro in Banca che erano intanto in fase di emanazione − è stata presentata e discussa con i vertici aziendali. 

* Silvia Bagdadli, Leonardo Caporarello, Simona Cuomo, Massimo Magni, Beatrice Manzoni, Claudio Ondoli e Martina Raffaglio.
 
 
Uno strumento potente
Intervista a Maria Dolores Di Baia, capo Servizio Sviluppo delle Professionalità in Banca d’Italia
 
Perché e come avete proposto il group coaching nel 2020?
Dopo i primi mesi di lavoro da remoto avevamo la percezione che si stesse accumulando una ricchezza di sperimentazioni nata da quella forte discontinuità che aveva costretto tutti ad imparare molte cose e molto in fretta. Una ricchezza che doveva venire alla luce in maniera consapevole per poter essere valorizzata e messa a disposizione dell’intera istituzione. Abbiamo quindi proposto il group coaching come spazio di dialogo e riflessione strutturata su come affrontare la nuova situazione individuando strumenti e modalità applicabili anche nel “nuovo modello” a regime.
 
Perché questo metodo sembrava funzionale al nuovo obiettivo?
In Banca abbiamo funzioni che fanno attività e hanno logiche molto diverse nell’organizzarsi, quindi dare indicazioni uguali per tutti non sembrava funzionare in quel momento, mentre porre al centro lo scambio di esperienze e la discussione critica tra colleghi, che hanno comunque consapevolezza dell’ambito nel quale operano e delle differenze delle modalità di funzionamento fra le strutture, ci sembrava adatto a individuare i punti in comune e a valutare la trasferibilità degli strumenti sperimentati dai singoli. Abbiamo, infatti, cercato di costruire dei gruppi molto differenziati al loro interno per rappresentare diverse voci presenti nell’istituzione, mescolando sia livelli diversi di responsabilità sia diverse unità organizzative, anche con i colleghi di IVASS. Sentendo i gruppi alla chiusura delle singole iniziative è anche emerso che il sentimento di vicinanza reciproca in quei momenti si è rivelato importante, poiché stavamo soffrendo il fatto di lavorare “appiattiti davanti allo schermo” con la sensazione di perdere il contatto con le persone. Stavamo provando veramente disagio in quella situazione.
 
Come valutate complessivamente l’esperienza del group coaching?
È come se fosse stato avviato un immenso progetto a cui tutti partecipavamo. Si è avuta da un lato una percezione di coesione, e di un senso di comunità in mesi molto difficili. Questo è stato un aspetto vissuto molto positivamente dalle persone che hanno potuto percepire la propria singola sfida all’interno di una sfida più grande e comune in quel momento di vita dell’istituzione. Il group coaching ci ha poi consentito di avviare una riflessione a un livello strategico sul futuro del lavoro ma allo stesso tempo operativo sugli strumenti necessari per collaborare in modo efficace.
Nel group coaching sono emerse in tre mesi (fine dicembre 2020 – fine marzo 2021) molte delle tematiche individuate anche dalla task force istituzionale dedicata all’organizzazione del lavoro in Banca dopo l’emergenza, confluite poi in un Libro Bianco con i contributi di tutte le strutture.
Anche se si è trattato di un altro tipo di lavoro, in termini di contributi la ricchezza che è emersa dai partecipanti del group coaching è stata significativa. Le persone hanno toccato tanti temi tangenti a quelli di propria competenza partendo dalla riflessione sulle condizioni problematiche emergenti dal proprio lavoro specifico e ampliando la visione complessiva sul funzionamento di tutta l’organizzazione.
 
Quale sarà il futuro del group coaching in Banca?
Non so se questo metodo possa essere utilizzato su vasta scala come perno della formazione, ma questa esperienza ha reso evidente che il coaching in aggiunta alla formazione tradizionale è uno strumento molto potente che integra e arricchisce l’apprendimento. La nostra offerta formativa nelle intenzioni incoraggiava le persone a costruirsi ciascuno un proprio percorso di apprendimento, ma poi questo non sempre avveniva fino in fondo. Come visto in questa esperienza, infatti, si crea tanta conoscenza all’interno delle organizzazioni ma poi è difficile farla emergere, consolidarla e renderla disponibile a un vasto numero di interlocutori.
L’alto livello di coinvolgimento che si ottiene a me piace molto soprattutto se fatto su vasta scala per cercare di incidere sulla cultura aziendale e su fenomeni trasversali rilevanti. Immagino di poter usare ancora questo strumento per lavorare in maniera più concreta e favorire l’evoluzione della mentalità delle nostre persone su temi quali la delega, per favorire la responsabilizzazione e la crescita dei collaboratori, la collaborazione interna dove abbiamo la sensazione che ci siano dei silos e che vanno superati, l’inclusione delle diversità che resta per noi un tema molto rilevante. Anche sulle politiche attuate dai capi, il group coaching potrebbe essere quasi un “mentoring collettivo” che consente sia di avere un quadro complessivo più ricco e variegato delle soluzioni e degli interventi che si possono sperimentare, sia  di ridurre le resistenze di solito presenti nelle attività di aula dove spesso, dopo aver accolto positivamente spunti e suggerimenti proposti, le persone ritornano a percepire il proprio contesto come diverso culturalmente e dove quindi valgono sistemi diversi. Quando si parla tra pari si discute invece di aspetti realizzati comunque all’interno della nostra organizzazione quindi questi steccati si riducono o cadono. 

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