ESPERIENZE

Come reinventare un business già fiorente

L’istruttiva vicenda di cambiamento del fondatore di Qualtrics.

Dicembre 2021

Come reinventare un business già fiorente

Kim Raff

Negli affari, come nella vita, una delle cose più difficili è abbattere ciò che si è costruito per costruire qualcosa di migliore. E sapere quando farlo, soprattutto se tutto sta andando a gonfie vele. In Qualtrics, l’azienda che mio padre, mio fratello, un amico e io abbiamo fondato nel 2002, abbiamo reinventato il nostro business più di una volta. All’inizio lo abbiamo fatto per necessità. Ma presto abbiamo imparato che è molto più facile cambiare partendo da una posizione di forza, piuttosto che quando si è costretti a farlo dal mercato o dalla concorrenza. Nessuna scommessa o svolta di un certo rilievo ha richiesto meno di tre o quattro anni per andare in porto, così abbiamo imparato a cambiare quando le cose andavano bene. Anche se a volte non si ha altra scelta che ricostruire nel bel mezzo di una crisi.

Qualtrics è nata come società di sondaggi, con un unico prodotto utilizzato principalmente dagli accademici per fare ricerca. Era un modello di business inconsueto per una start-up: rivolgersi a un mercato ristretto con clienti esigenti, ma privi di grandi risorse economiche. Nessun venture capitalist avrebbe mai puntato su un tale mercato. Tuttavia, all’inizio degli anni ‘10 eravamo diventati un’azienda con diversi prodotti in grado di supportare le organizzazioni nella gestione della customer experience, del clima aziendale e delle ricerche di mercato. Nel 2017 abbiamo lanciato il settore experience management (XM), creando la prima piattaforma su cui le organizzazioni potevano sovrintendere alle quattro esperienze centrali per ogni business, quelle relative a clienti, dipendenti, prodotti e brand. Questo ci ha portato nel gennaio 2019 a essere acquisiti da SAP per 8 miliardi di dollari e due anni dopo a una IPO il cui prezzo di apertura valutava Qualtrics tre volte tanto.

Ognuna di queste svolte ha richiesto la ricostruzione della base software per lo sviluppo, il cosiddetto tech stack, la sostituzione dei programmi precedenti, la correzione della strategia in fatto di talenti e il riallineamento dell’azienda. Ha comportato inoltre notevoli costi e notevoli rischi. Ma sapevamo che se avessimo voluto plasmare incisivamente il mercato in cui operavamo, avremmo dovuto reinventarci e creare una piattaforma più solida. La motivazione ci è sempre venuta dal tentativo di raggiungere il massimo potenziale come azienda, piuttosto che dal portare avanti ciò che stava già funzionando. Abbiamo sempre guardato al mercato, ai prodotti e alle persone chiedendoci come continuare a migliorare e a soddisfare ancora di più i nostri clienti.

In fin dei conti non è il cambiamento, ma l’autocompiacimento, che uccide le aziende.

 
Un nuovo modo di raccogliere i dati
Qualtrics è nata nella cantina della nostra casa di Provo nello Utah. Nei primi anni 2000 mio padre Scott, che insegnava marketing alla Brigham Young Univer­sity, nel corso di un progetto di consulenza per BellSouth ebbe l’idea di utilizzare Internet per accelerare le ricerche di mercato, evitando la costosa intermediazione delle società specializzate. Non molto tempo dopo gli venne diagnosticato un cancro alla gola (fortunatamente ora in remissione). Durante la sua terapia avviammo una software house. Io ero al primo anno della Marriott School of Business della Brigham Young Univer­sity, che però lasciai per collaborare con papà a un progetto di cui vedevo le potenzialità.

Abbiamo sempre immaginato per Qualtrics un futuro a servizio delle grandi organizzazioni, ma all’inizio non è stato facile convincere questi clienti a sposare un nuovo modo di fare le cose.  La nostra rilevazione online del customer sentiment era in anticipo sui tempi. Ricordo il rifiuto da parte del dirigente di una linea aerea nel 2005: “Se qualcosa non va”, disse, “i nostri clienti ci chiamano”. Era fondamentalmente questo il modo in cui veniva vista allora la customer experi­ence. Le aziende interessate a sapere qualcosa sui loro clienti erano disposte a pagare a consulenti e società di ricerche di mercato tradizionali cifre enormi per risultati che arrivavano dopo mesi. Il loro mantra era: finché la barca va, lasciala andare.

Questa mentalità diffusa ci ha spinto a puntare inizialmente su un mercato ristretto, quello degli accademici come mio padre che potevano usare il nostro prodotto per svolgere ricerche online. Immaginavamo che, se lui era entusiasta del nostro software, lo sarebbero stati anche gli altri. Inizialmente approcciammo i CTO e i CIO delle università, che effettivamente ne furono conquistati, ma non erano disposti a sottoscrivere una licenza per le loro scuole. Dovemmo quindi pensare un modello nuovo. Ci rivolgemmo allora direttamente ai docenti di marketing delle business school, che erano pressoché privi di fondi. Uno o due diventavano nostri clienti e poi sottoscriveva l’intero dipartimento di marketing.

Non era certo una strategia facile, ma alla fine assistemmo a un’ulteriore reazione a catena, che si trasmetteva dal dipartimento marketing all’intera business school, per poi allargarsi ai dipartimenti di psicologia e scienze sociali. Così, tornammo, dopo due o tre anni, dai CTO e CIO, e questa volta si iscrissero intere università.

Uno dei vantaggi di questa strategia è che ci obbligò a rendere il nostro software solido, ma anche flessibile. Il mondo accademico non pagava abbastanza perché potessimo permetterci un servizio di assistenza telefonica per cui, se volevamo che l’azienda stesse in piedi, il prodotto doveva funzionare bene per tutti al primo colpo. Questo significava che dovevamo costruire la nostra tecnologia in modo che potesse venire incontro alle specifiche esigenze di ciascun professore. Il nostro slogan di quei primi tempi era: “Abbastanza sofisticato per un Ph.D., ma sufficientemente facile per uno stagista”. Questo definì fin dall’inizio la nostra user experience.

Un secondo vantaggio è che avevamo creato i nostri futuri clienti corporate. Infatti, gli studenti portavano i propri software preferiti con sé nei tirocini e, dopo la laurea, nelle loro professioni a tempo pieno. Uno studente MBA che andò a lavorare in Heineken durante l’estate utilizzò Qualtrics per un progetto di studio sul campo. L’azienda decise di continuare a usare Qualtrics dopo che lui fu tornato a scuola e acquistò una licenza da 60.000 dollari. Un altro studente, questa volta della Uni­versity of Washington, realizzò un progetto in Expedia e anche la società di viaggi decise di adottare il nostro sistema.

Poi scoppiò la crisi del 2008–2009. La nostra sede era nello Utah, lontano da Wall Street, ma ci sentivamo ugualmente vulnerabili. Avevamo 40 dipendenti, nessun capitale di rischio o capitale esterno e una base di utenti universitari. Dovevamo cambiare in maniera proattiva prima che fosse la crisi a cambiare noi. Percepivamo una possibile apertura in direzione del mercato delle aziende. La recessione poneva ogni organizzazione con cui entravamo in contatto sotto una forte pressione per la riduzione dei costi. Per noi era una buona notizia in quanto eravamo più rapidi e meno costosi delle tradizionali società di consulenza e ricerche di mercato in un momento in cui le aziende dovevano prendere decisioni rapide e capire come fare la cosa giusta. Ironicamente, fu proprio in quel periodo che il numero dei nostri clienti corporate schizzò alle stelle. E fu allora che assistemmo all’inizio della rivoluzione dei dati. I dati erano diventati moneta corrente e interpretarli correttamente divenne cruciale.   

Il fatturato dei nostri clienti aziendali cominciò a superare quello del mercato accademico e tuttavia la maggior parte dei nostri contratti veniva ancora stipulata a livelli bassi. Per cambiare la nostra base di clienti dovevamo fare alcune scelte. Qualtrics cresceva ed era redditizia, ma rimaneva un’azienda a gestione familiare con sede in un seminterrato i cui utenti erano per la maggior parte dottori di ricerca con pochi soldi. Continuare un’attività che ci corrispondeva a livello personale, incentrata esclusivamente sul mercato accademico, sarebbe stato molto facile, ma non ci avrebbe permesso di sviluppare appieno il nostro potenziale. Sapevamo di dover distruggere ciò che avevamo costruito per fare qualcosa di più.

 

Il salto verso le imprese
In Qualtrics abbiamo sempre cercato di guardare alle scelte importanti in termini di porte a senso unico o porte a doppio senso, una cosa che abbiamo imparato da altre grandi aziende tech. In alcuni casi è possibile tornare sui propri passi, in altri no. Un esempio semplice da comprendere per un imprenditore potrebbe essere questo: la distribuzione di equity è una porta a senso unico, in quanto una volta data non è più possibile richiederla indietro. Introdurre livelli di pricing differenti, invece, è una porta a doppio senso: benché si tratti di una decisione di rilievo, è sempre possibile rivederla e modificarla nel tempo. Spesso le start-up soffrono di un eccesso di allarmismo che le logora: ogni singola decisione viene presa come fondamentale e irreversibile. Oppure si precipitano il più in fretta possibile verso ogni porta che si apre perché pensano che crescere sia la sola cosa che conta. Ma allora qual è il modo giusto di affrontare le cose? Formare l’organizzazione affinché sappia imboccare al volo le porte a doppio senso, ma fermarsi e riflettere attentamente davanti a quelle a senso unico.

Nel 2012 sapevamo di trovarci di fronte a una scelta a senso unico di enorme portata. Avevamo oltre 4.700 clienti, tra cui 600 università e metà delle aziende Fortune 500. Il segmento corporate era già notevole, ma sapevamo che potevamo fare di più. Ricevemmo un’offerta di acquisto di 500 milioni di dollari in contanti da parte di un acquirente privato. Era la prima volta in dieci anni di vita che qualcuno voleva comprarci. Questo confermava il valore di ciò che stavamo facendo per sovvertire il mercato. Ed erano abbastanza soldi perché mio padre, mio fratello, il mio amico e io potessimo prendere spensieratamente il largo al tramonto come in un film. Era una scelta difficile, ma alla fine declinammo la proposta dopo esserci interrogati a fondo: che tipo di azienda volevamo essere? A quali condizioni non avremmo mai rimpianto di aver rifiutato? Le risposte a queste domande tracciarono la nostra rotta per il futuro.

A quel punto sapevamo che era giunto il momento di varcare una soglia senza ritorno. Non vendere aveva senso soltanto se fossimo diventati ancora più grandi. E questo significava cambiare quel che facevamo anche se stava funzionando bene. Il mercato accademico ci piaceva (e noi piacevamo a lui), ma eravamo consapevoli che, se avessimo voluto crescere sul lungo periodo, avremmo dovuto allargare il focus e incentrare la nostra strategia sui clienti corporate. Ma non eravamo pronti, non eravamo ancora strutturati per farlo. Avevo lavorato direttamente con le aziende che erano già nostre clienti e vedevo in modo chiaro il valore che creavamo. E loro erano disposte a investire insieme a noi per progettare le soluzioni giuste. Questo andava nella direzione di una massiccia espansione del nostro potenziale mercato e ritenevamo che fosse il momento giusto per provarci. Ma l’investimento di capitale richiesto per sviluppare il prodotto e la strategia di go-to-market significava che ci stavamo giocando l’azienda. Inoltre, da fondatori avremmo dovuto intraprendere un lungo e impegnativo processo di apprendimento per sviluppare un insieme di competenze di cui al momento eravamo sprovvisti. Avremmo dovuto infrangere molte delle regole che ci avevano portato fino a quel punto, come quella di non impiegare lavoratori a distanza.

Spostammo risorse dal fiorente mercato accademico e ci impegnammo nella transizione da prodotto unico ad azienda multiprodotto, sviluppando tecnologie in grado di aiutare le aziende a misurare la customer experience. Creammo anche prodotti per l’employee insight destinati ai professionisti delle risorse umane. A seguito di questa scelta dovemmo ancora una volta rinnovare la base tecnologica, sostituire il codice e riallocare una parte delle nostre 300 persone a questa nuova area.

 
La partnership con i venture capitalist
Questa scelta, e altre negli anni successivi, ci vedeva fiduciosi perché siamo sempre stati vicini ai nostri clienti. Io sono uno dei fondatori, ma anche il primo dei venditori. Tutti i nostri alti dirigenti, indipendentemente dalla loro funzione, partecipano alle riunioni commerciali con clienti e potenziali clienti. Alcuni fondatori senz’altro ritengono di intuire ciò che può avere successo senza avere nessun significativo contatto con i clienti, ma immagino che non siano poi in molti a pensarla così. Io assorbo le intuizioni che vengono dalla prima linea. Mi siedo con i clienti o potenziali tali per ascoltarne le esigenze e capire che cosa sentono come positivo, così da sviluppare poi qualcosa che non hanno ancora immaginato.

Un altro motivo per cui abbiamo potuto correre il rischio di diventare un’azienda multiprodotto con focus sulle imprese è stato il nostro impegno nel coinvolgere il personale interno. Naturalmente quando ci fermiamo a riflettere sulla soglia di una porta a senso unico, lasciamo sempre spazio al dissenso e a una critica sana. Quando si gestiscono le cose tra fratelli, il disaccordo è scontato. Ma una volta che la decisione è presa, chiediamo a tutti di sposarla per intero. Spesso ciò significa abbandonare il vecchio modo di fare le cose e mettere da parte progetti cui si è affezionati e che hanno assorbito ore di lavoro per anni. Dico sempre che se ti viene scomodo da fare allora è probabilmente la cosa giusta.

Lo stesso anno in cui abbiamo rifiutato l’offerta da 500 milioni, ci siamo rivolti per la prima volta alla Silicon Valley per ottenere finanziamenti di serie A. Per noi è stato un cambiamento notevole, un nuovo inizio. Fino a quel momento avevamo mandato avanti l’azienda da soli senza capitali esterni. L’attività era redditizia e noi eravamo orgogliosi di essere dei grintosi outsider che non si adeguavano alle norme dell’industria tech. Ma adesso avevamo bisogno di partner esperti che avessero già visto come funzionavano le cose e potessero aiutarci a crescere oltre la soglia del miliardo di dollari.

E francamente avevamo ancora molta strada da fare. Mio fratello, che aveva lasciato l’azienda nei primi anni per andare in Google, era ritornato nel 2009 e disponevamo di molti altri talenti di prima qualità. Ma non avevamo ancora costruito un gruppo dirigente con esperienza nel vendere alle grandi imprese o nel gestire un’azienda che si avvicinava allo status di unicorno. Così ci mettemmo alla ricerca di persone più brillanti ed esperte di noi. Alla fine, avviammo partnership con due società leader nel venture capital, Accel e Sequoia. Sapevamo già che erano interessate: Accel, una delle prime a investire in Facebook, mi aveva mandato di sua iniziativa 17 mail ancor prima che io l’avessi avvicinata, mentre uno dei partner di Sequoia aveva lavorato a stretto contatto con mio fratello in Google e conosceva a fondo noi e la nostra attività.

Questa parte del nostro cambio di strategia suscitava certamente in me delle preoccupazioni. Ricordo di essermi svegliato in preda a sudori freddi la notte precedente il primo incontro con Mike Moritz di Sequoia. Pensavo che avrebbe subordinato l’investimento alla condizione che l’azienda, e con essa la mia famiglia, si trasferisse dallo Utah in California. Ma non fu così. Mi chiese invece se avremmo voluto fare qualcosa di grande, perché riteneva che ne fossimo capaci. E anche che credeva lo potessimo fare nello Utah. Nessun luogo ha l’esclusiva delle persone in gamba. Moritz sapeva quello di cui anche noi eravamo consapevoli, che cioè lo Utah presenta molti dei vantaggi della Bay Area e altri ancora. Per esempio, il fatto che viviamo in un posto dove la gente va in vacanza e che offre una qualità della vita fantastica, cosa che i migliori talenti non mancano di apprezzare. Questo accadeva nel 2012 e da allora le cosiddette “pendici della Silicon”, l’appellativo con cui è conosciuto oggi il cluster di aziende a forte crescita con sede a Provo, Utah, o nei dintorni, sono sbocciate imponendosi come uno dei migliori hub tecnologici degli Stati Uniti.

Una volta ottenuto il supporto concorde di clienti, dipendenti e investitori, potevamo darci dentro a tutto vapore. Da azienda di ricerche di mercato titolare di un unico prodotto destinato prevalentemente al mondo accademico ci trasformammo in una società che offriva alle imprese un portafoglio di prodotti per la customer experience e il clima aziendale, oltre che per le indagini di mercato. Avevamo varcato la soglia e non potevamo guardarci indietro.

 
Il lancio della categoria XM
La successiva decisione importante del tipo porta a senso unico si presentò all’inizio del 2017, in un momento in cui il business non poteva andare meglio. Riunii tutti gli alti dirigenti in una sala conferenze della nostra sede, che avevamo chiamato NORAD dal nome del centro militare di sorveglianza e allerta aerospaziale nordamericano, e chiesi loro di parlare ora o tacere (in pace) per sempre. Dovevamo valutare l’idea di passare da una serie di prodotti a una piattaforma unica su cui le aziende clienti avrebbero potuto gestire l’esperienza di clienti e dipendenti, dei prodotti e del brand, tutto in un solo posto. Stavamo tagliando i ponti con i nostri prodotti precedenti per lanciare la categoria XM. Si trattava dell’ennesima scommessa totale, ci stavamo di nuovo giocando l’azienda nel momento in cui si trovava al suo massimo storico. Saremmo andati incontro alla medesima necessità di reinventarci da zero che avevamo affrontato cinque anni prima. E anche stavolta i rischi erano immensi.

Ma tutti fummo d’accordo che era la cosa giusta da fare. I clienti ne avrebbero tratto vantaggio. I dipendenti l’avrebbero condivisa e supportata. E gli investitori avevano fiducia che ce la saremmo cavata bene. Di fatto, soltanto un paio di mesi dopo il lancio della piattaforma XM, questi ultimi scommisero nuovamente su di noi con un investimento di serie C del valore di 180 milioni di dollari.

Meno di due anni dopo, era già evidente che la scelta era stata corretta: le organizzazioni firmavano contratti a ritmi più alti che mai. Avendo provato il valore di XM, ci stavamo preparando per la tournée in vista di una IPO in autunno quando avviammo il dialogo con SAP su una possibile collaborazione. Avevamo costruito un’azienda stabile in grande crescita e con un flusso di cassa positivo fin dall’inizio. Ci eravamo sempre sentiti dire che si doveva scegliere tra flusso di cassa positivo e crescita elevata, ma noi avevamo ottimizzato il nostro modello di business su entrambi i versanti e la strategia aveva pagato. Il business si presentava come un lontano cugino di quello che era stato inizialmente. E fu qui che arrivammo di fronte all’ultima porta a senso unico. Tre giorni prima del previsto approdo a Wall Street, SAP ci fece pervenire un’offerta tanto convincente da non poterla rifiutare. Dopo il lancio di XM, il nostro obiettivo era stato di farla conoscere in tutto il mondo il più rapidamente ed efficacemente possibile. Tutte le organizzazioni ne hanno bisogno. Quando SAP ci offrì otto miliardi di dollari, la maggiore acquisizione di una società privata di software per le imprese nella storia, accettammo perché l’opportunità di portare XM ai 437.000 clienti di SAP ci avrebbe permesso di raggiungere il nostro obiettivo. La scommessa di SAP e tutte le volte in cui avevamo reinventato la nostra attività furono premiate quando Qualtrics venne quotata in Borsa nel gennaio 2021 (SAP detiene la quota di controllo, comprese tutte le azioni di classe B che conferiscono ulteriori voti).

Il giorno del 2019 in cui SAP ci acquisì, partecipai da osservatore a una investor call con il loro CEO di allora, Bill McDermott. Una delle sue prime domande fu: “Perché non ho mai sentito parlare di Qualtrics?”. Sorrisi tra me e me. Siamo sempre stati insofferenti all’opinione comune, puntando silenziosamente sulla costruzione a lungo termine di un’azienda redditizia e apprezzata dai clienti. L’abbiamo trasformata continuamente per fornire a ogni svolta un valore sempre maggiore a un numero sempre più ampio di organizzazioni. Anche dopo una IPO riuscita a quasi vent’anni di vita, ci sentiamo tutti come se avessimo appena cominciato.

Sono fiducioso nella nostra capacità di continuare ad adattarci a un mercato dinamico e alle esigenze dei clienti. Dopo una serie pluridecennale di cambiamenti, ormai sappiamo come reinventare noi stessi. Mentre scrivo, Qualtrics, così come ogni altra organizzazione in tutto il pianeta, si trova di fronte a un mondo completamente nuovo, che nessuno di noi ha scelto. Il Covid-19 ha distrutto il modo tradizionale di fare business, provocando sconvolgimenti all’interno della forza lavoro e anche in tutto il resto. Abbiamo risposto creando nuovi prodotti e servizi che aiutino datori di lavoro, Governi ed educatori di tutto il mondo a monitorare e agire nel miglior interesse dei loro dipendenti, elettori, lavoratori della sanità e studenti.

Ci serve tutta la nostra agilità. Stiamo sfruttando la forza e i meccanismi sviluppati in anni di lavoro per fare in modo che tutti possano abituarsi e adattarsi rapidamente alla nuova situazione. La buona notizia è che reiventarci è ciò che sappiamo fare meglio. Ogni volta che abbiamo abbattuto qualcosa, l’attività ne è uscita migliore e più forte.

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