Risorse Umane

Fate dei dipendenti in uscita degli alumni fedeli

Un approccio olistico all’offboarding

Alison M. Dachner, Erin E. Makarius

Marzo 2021

Fate dei dipendenti in uscita degli alumni fedeli

Le organizzazioni dedicano una gran quantità di tempo e risorse all’onboarding, cioè ad agevolare l’ingresso e l’inserimento delle nuove reclute e a incoraggiarle a rimanere nell’azienda, ma sforzi e risorse limitatissimi all’offboarding, cioè a curare i rapporti con i dipendenti che lasciano la società per andare a lavorare da un’altra parte. Al massimo, una frettolosa exit interview, qualche istruzione per il passaggio di consegne e un’illustrazione proforma dei benefit e delle risorse post-occupazionali, ma nient’altro. A volte, i dipendenti che se ne vanno si trovano di fronte manager impazienti o scortesi; in casi estremi, i loro ex capi e colleghi li trattano addirittura come traditori.

La mancanza di attenzione per il processo di uscita del dipendente è un errore. Anche prima che la pandemia provocasse la perdita di milioni di impieghi, il mercato del lavoro era costantemente in movimento: la permanenza media di un lavoratore in una stessa azienda negli Stati Uniti si è ridotta a circa 4,1 anni, secondo l’Ufficio per le statistiche sul lavoro, e il ricambio del personale è in crescita. È ora che le organizzazioni ragionino con più attenzione sull’offboarding, vedendolo non solo come un elemento sempre più indispensabile della gestione dei talenti, ma come un’opportunità per creare valore nel lungo periodo.

Le società di consulenza manageriale sono da tempo all’avanguardia in questo campo, perché trattano i dipendenti in uscita più o meno come un’università gestisce i suoi laureandi, assistendoli nella transizione, preparandoli per futuri successi e rimanendo in contatto attraverso un programma per ex dipendenti. Gli incentivi, per questo tipo di società, sono troppo evidenti per poterli ignorare: gli ex consulenti possono diventare futuri clienti. Noi siamo convinti che esistano incentivi simili anche per le aziende di altri settori, dove gli ex dipendenti possono diventare clienti, fornitori, tornare a lavorare per l’azienda, fare da mentori a quelli che sono rimasti e svolgere la funzione di ambasciatori per il marchio. Un rapporto del 2019 della PeoplePath (già Conenza) e dell’Università Cornell indica che circa un terzo degli ex dipendenti mantiene contatti con i precedenti datori di lavoro, nelle vesti di clienti, partner o fornitori, e che il 15% delle nuove assunzioni è rappresentato da ex dipendenti che tornano a lavorare per l’azienda o neoassunti da ex dipendenti.

Abbiamo intrapreso uno studio approfondito delle prassi migliori per programmi di offboarding, quei metodi e procedure in grado di facilitare una transizione efficace. Insieme alle nostre ricerche sul ricambio e il flusso del personale, abbiamo passato in rassegna oltre 125 articoli accademici e professionali pubblicati tra il 1980 e il 2020 e incentrati sulle transizioni in uscita da un’organizzazione. Abbiamo confrontato questi studi con articoli pubblicati su siti di aziende, giornali e riviste e interviste con professionisti delle risorse umane. Le raccomandazioni emerse in materia di offboarding, che riassumiamo qui, sono applicabili ai dipendenti che lasciano un’azienda in buone condizioni, quelli che se ne vanno via di loro volontà o a causa di esuberi del personale. I risultati principali delle nostre ricerche indicano che un’azienda accorta si prepara per l’offboarding molto prima che un dipendente se ne vada, e affronta la questione in modo strategico e flessibile, facendo affidamento sui dati.

 

ANDARE OLTRE I SEMPLICI ADEMPIMENTI

Quanto un’azienda decide di investire sui programmi di offboarding dipende dalla sua strategia, dalla sua cultura, dalle sue disponibilità finanziarie e dal suo tasso di ricambio del personale, oltre che dal settore in cui opera. Ma una preoccupazione di fondo per qualsiasi impresa è assicurarsi di ottemperare a tutti gli obblighi di legge quando un dipendente se ne va. Un programma di offboarding attentamente disegnato può contribuire a proteggere l’azienda da possibili cause legali, istituendo linee guida e processi sistematici per gestire le partenze dei dipendenti.

L’adempimento degli obblighi di legge, però, è solo l’inizio. Un programma di offboarding a 360° dev’essere integrato e allineato con le politiche dell’azienda in materia di risorse umane e gestione dei talenti. La dimensione e l’estensione dell’organizzazione sono importanti, così come i requisiti di competenze richiesti ai suoi dipendenti e la domanda di mercato per lavoratori provvisti di quelle competenze. Come dice George Sample, responsabile delle risorse umane per la Federal Reserve di Cleveland: «Più la concorrenza è serrata e più è intensa la battaglia per i talenti nel vostro settore, più sarà importante disporre di iniziative specifiche e attentamente studiate per l’offboarding».

I migliori piani di offboarding sono impregnati anche della missione, della visione e della cultura di un’azienda. Il modo in cui il management tratta i dipendenti in uscita invia un messaggio chiaro sulla capacità dell’organizzazione di essere all’altezza degli impegni e dei valori che abbraccia. «Quando qualcuno entra a far parte di un’organizzazione, questa fa di tutto per rendere la sua esperienza il più positiva possibile», dice Mike Quinn, vicepresidente senior responsabile dell’integrazione nell’azienda chimica Synthomer. «Allo stesso modo, quando qualcuno esce dall’organizzazione, anche in circostanze difficili, bisogna fare in modo che il processo e l’esperienza riflettano la cultura generale dell’organizzazione».

Costruire un programma di offboarding attento alle persone e bene organizzato può avere un impatto considerevole sull’immagine di dedizione ai suoi lavoratori che trasmette un’azienda. Lo scienziato comportamentale e premio Nobel Daniel Kahneman ha documentato la “regola del picco-fine”, che afferma che le persone giudicano un’esperienza soprattutto dalle sensazioni che provano nel momento di picco (la fase più intensa) e alla fine, invece di ragionare sulla somma totale dell’esperienza. Questo significa che i dipendenti possono fare più attenzione al modo in cui le aziende gestiscono la fine del rapporto di lavoro che al modo in cui accolgono i neoassunti, e i rapporti cordiali fra un dipendente in partenza e un datore di lavoro possono essere vanificati in un attimo, se la separazione viene gestita male. «Quando un lavoratore va via, parlerà dell’azienda e di come è stato trattato al momento di andarsene», dice Quinn. «È importante che loro e i dipendenti che restano vedano che le persone vengono trattate bene anche quando se ne vanno».

 

PIANIFICARE IN ANTICIPO

Ma com’è fatto un programma di offboarding olistico? Le aziende esemplari, anche se può sembrare un po’ paradossale, sono quelle che dedicano un’attenzione costante all’offboarding, invece di affrontarlo come un evento singolo. I loro programmi vanno ben al di là di una exit interview ben fatta e di un trasferimento ordinato di mansioni e responsabilità. «È importante gettare subito le basi per gestire gli addii dei dipendenti», ci ha spiegato il socio di un importante studio legale specializzato in diritto societario.

Le aziende dovrebbero cominciare a organizzare i loro programmi di offboarding al momento dell’assunzione. I manager potrebbero dire ai nuovi arrivati che la loro speranza è sempre che tutti i dipendenti possano rimanere con loro fino al momento della pensione, ma che, visto che uno scenario del genere non è sempre realistico, esistono risorse per aiutare i dipendenti a costruire la loro carriera sia dentro che fuori l’organizzazione. Le discussioni sulla carriera possono quindi continuare per tutto il periodo in cui il lavoratore resta alle dipendenze dell’azienda, e il manager deve partire dalla consapevolezza che per una persona a volte può essere necessario andare altrove per realizzare i suoi obiettivi.

Questa franchezza sarebbe già un grosso cambiamento per molte aziende. Spesso e volentieri, gli scambi di opinioni sullo sviluppo della carriera sono ostacolati da un pregiudizio negativo sul ricambio del personale. Ma i dipendenti sono consapevoli che l’era del posto fisso, del lavoratore che resta nella stessa azienda tutta la vita, è finita, tranne rare eccezioni. Sanno che probabilmente dovranno cambiare lavoro più volte nel corso della loro carriera. Anzi, molti manager intermedi di talento sono attratti dal tour of duty, come lo chiama Reid Hoffman, uno dei fondatori di LinkedIn, cioè un’assunzione in cui la durata del lavoro e le aspettative di crescita per il lavoratore e l’azienda sono fissate in anticipo.

Per via di una cultura fondata sul principio dell’up or out, dove solo pochi associati riescono a salire nella gerarchia fino a diventare soci, le società di consulenza manageriale e gli studi legali sono particolarmente bravi a far sentire considerati i loro dipendenti, riconoscendo al tempo stesso che molto probabilmente la maggior parte di loro prima o poi se ne andrà per cogliere un’altra opportunità. Molte di queste aziende condividono i dettagli del loro programma di offboarding con potenziali neoassunti e futuri associati, esattamente come condividono le informazioni sui programmi di formazione, sviluppo e retribuzione. Alla McKinsey & Company, i dipendenti vengono addirittura fatti entrare nella rete degli alumni appena cominciano a lavorare per la società.

Partire dalla consapevolezza che “nulla dura per sempre” aiuta i datori di lavoro ad avere uno scambio più onesto con i dipendenti sulla loro carriera. Per esempio, nei vari ruoli direttivi che ha ricoperto negli anni, Quinn ha cercato di creare un clima in cui i dipendenti sentano di poter comunicare senza rischi quello che provano, per esempio: «Non sono sicuro che questo sia ancora il posto adatto per me». Quinn incoraggia i manager a rispondere con questo messaggio: «Noi ti consideriamo prezioso e ci dispiacerebbe molto perderti, ma se tu vuoi qualcosa che noi non siamo in grado di offrirti, allora sosterremo la tua partenza e ti aiuteremo a prepararti per le prossime fasi della tua carriera». Quinn riconosce che questo approccio non è sempre benvisto all’interno del suo gruppo dirigente. Ma il suo obiettivo non è trattenere ogni singolo dipendente, bensì trattare le persone con rispetto, fare quello che è meglio per loro e in questo modo mantenere alto il morale e la produttività.

Quando i manager parlano con un sottoposto delle questioni legate alla sua crescita professionale, possono dare seguito alle parole con i fatti. Possono assegnare al dipendente compiti impegnativi che potenziano il suo curriculum, presentarlo a colleghi esterni per dargli la possibilità di allacciare contatti importanti o istituire mentori e coach interni che potranno servire da elemento di raccordo se decidesse di lasciare l’organizzazione. Alcune aziende offrono anche programmi di outskilling, per aiutare le persone a far progredire la loro carriera acquisendo competenze che le rendano più attraenti agli occhi dei reclutatori, sia dentro che fuori l’azienda. Per esempio, il programma Career Choice di Amazon paga rette e tasse e offre corsi in certi campi di studio, e il programma Archways to Opportunity aiuta i dipendenti della McDonald’s (e a volte anche i loro familiari) a prendere titoli di studio, migliorare il loro inglese e pianificare la loro carriera con un consulente.

Anche un piano di successione aggiornato periodicamente per il personale di medio e alto livello può essere un elemento utile nel quadro di un approccio olistico all’offboarding, perché può contribuire a innescare conversazioni sulle effettive possibilità di fare carriera nell’azienda. (Ovviamente, i piani di successione generalmente sono una buona idea anche per assicurare continuità durante le transizioni.) Le discussioni sulle prospettive di carriera possono avvenire formalmente, nel quadro del processo di gestione dei talenti, o essere avviate formalmente dai manager all’interno delle linee guida fissate dai programmi di offboarding. Per esempio, quando Tom Williams, all’epoca vicepresidente senior con responsabilità per la gestione dei punti vendita e delle risorse umane alla Jo-Ann Stores, disse a una sua stretta collaboratrice che aveva in programma di ritirarsi fra cinque anni, mise in moto una conversazione che alla fine spinse la donna ad andare via, perché non era disposta ad aspettare così a lungo per avere l’occasione di salire nella scala gerarchica. «L’ho aiutata a ottenere un ruolo direttivo nelle risorse umane in un’altra azienda, perché era davvero brava», ci ha detto. «Tu puoi desiderare che una certa persona rimanga, ma se trova un posto migliore e di livello più alto da un’altra parte, perché non aiutarla?».

Un approccio alle strategie per trattenere i talenti che includa l’apertura mentale all’idea che il lavoratore possa andarsene, può sembrare sorprendentemente avanzato, perfino utopistico, ma i benefici non sono solo per i lavoratori. Prepararsi per l’offboarding mentre il lavoratore è ancora alle dipendenze dell’azienda può aiutare a evitare che i manager vengano presi alla sprovvista dal ricambio del personale. Le aziende possono raccogliere dati per monitorare il livello di soddisfazione dei dipendenti e la volontà di andarsene, aiutando le risorse umane a programmare la loro azione. Questo, a sua volta, consente ai leader di essere trasparenti sulle loro aspettative in termini di esigenze di organico e probabili avvicendamenti, preparando il terreno per separazioni amichevoli.

Va anche detto che mostrarsi troppo poco aperti può danneggiare un’azienda, come abbiamo scoperto nella nostra ricerca. Prendiamo il caso di un reclutatore che abbiamo intervistato e che in precedenza aveva lavorato in una società di prodotti di consumo dove i manager guardavano come traditori i dipendenti che se ne andavano. Chi cambiava azienda, ci ha detto, non veniva più ripreso: il risultato è che non si poteva parlare di andarsene, era un tabù. Se l’azienda fosse stata più aperta e comprensiva sulla possibilità che un dipendente andasse altrove, ci ha detto questo reclutatore, avrebbe trasformato quel dipendente in un ambasciatore del marchio, una volta terminato il rapporto di lavoro. Invece, quando qualcuno lo contattava per sapere com’era lavorare lì, lui rispondeva: «Devo essere sincero: non posso raccomandartelo».

 

GESTIRE L’USCITA

Anche se il mercato del lavoro oggi è molto fluido, lasciare un lavoro può essere un’esperienza che fa paura. Le possibilità di una separazione amichevole dipendono da pratiche di offboarding che offrono riconoscimento ai dipendenti in uscita per il contributo che hanno dato all’azienda, li sostengono fornendo formazione e altre risorse per assisterli nella loro transizione e aiutano il datore di lavoro a ricevere e integrare il loro feedback.

Per dare il giusto riconoscimento al contributo di un dipendente, i manager devono disporre delle risorse necessarie per organizzargli una festa d’addio o un ringraziamento pubblico. A seconda della cultura aziendale, ci sono organizzazioni che fanno ancora di più per inquadrare le partenze in un’ottica positiva. Alcune descrivono affettuosamente i dipendenti che se ne vanno presentandoli come lavoratori emeriti (un riferimento all’onorificenza che le università accordano ai docenti più illustri che vanno in pensione). Nei negozi Apple, quando un collega se ne va, i dipendenti si riuniscono per applaudirlo e acclamarlo. Negli uffici della HubSpot, nei dintorni di Boston, viene organizzata una “festa di laurea” per i dipendenti che se ne vanno (ovviamente, consigliamo di usare espressioni del genere solo per le partenze volontarie). Se l’azienda ha un programma ufficiale di ex dipendenti, la partenza di un impiegato può essere un buon momento per accoglierlo ufficialmente nel gruppo degli ex.

Nel caso di licenziamenti, la buonuscita è molto utile per supportare finanziariamente le persone che vengono mandate via, ma un’azienda dovrebbe impegnarsi anche per risolvere il problema primario del dipendente licenziato, che quasi sempre è quello di trovare un nuovo lavoro. I programmi di offboarding possono essere d’aiuto in questo senso. Per esempio, quando un dipendente lascia AirBnb (per sua decisione o perché è stato licenziato), il suo profilo può essere aggiunto al database di talenti degli ex dipendenti, che li aiuta a trovare nuove opportunità di lavoro. Molte aziende offrono ai dipendenti licenziati anche servizi di ricollocamento professionale, come coaching per la ricerca di un lavoro, valutazione del percorso di carriera, assistenza nello sviluppo del personal branding (per esempio aiuto con il profilo LinkedIn e il curriculum) e pianificazione finanziaria. I programmi di offboarding più avanzati offrono anche consulenza e altri tipi di supporto psicologico per contribuire a gestire le emozioni associate al fatto di dover cambiare lavoro.

Naturalmente, l’offboarding offre opportunità di apprendimento anche ai datori di lavoro. Le aziende dovrebbero raccogliere dati usando le prassi migliori per le exit interview, per esempio facendole nel momento giusto, standardizzando le domande e facendo in modo che le informazioni raccolte restino riservate e vengano usate per cambiare metodi e politiche dell’organizzazione, se necessario. Queste conversazioni, inoltre, sono il momento giusto per trattare la questione del mantenimento dei contatti, se l’argomento non è stato già affrontato in precedenza. Infine, chiedendo ai dipendenti in partenza le loro impressioni sul programma di offboarding della società, le exit interview possono aiutare l’azienda a gestire meglio le partenze future, creando un circolo virtuoso. Si possono anche fissare colloqui successivi a distanza di tre o sei mesi, per valutare se i dipendenti si sono sentiti supportati non solo nella fase di uscita, ma anche nella fase di transizione al capitolo successivo (Per una guida completa alle exit interview vedi l’articolo di Everett Spain e Boris Groysberg “Come rendere utili le exit interview”, Harvard Business Review Italia, aprile 2016).

C’è un’altra cosa da sottolineare: quando un dipendente se ne va, alcune aziende gli chiedono di firmare accordi di non divulgazione come condizione per accedere alla buonuscita e altri benefit. Un esempio illustre è quello di Bloomberg, che segue questa prassi per evitare che gli ex dipendenti parlino in termini negativi dell’organizzazione. In alcuni casi, i dipendenti in partenza sono vincolati anche da accordi di non concorrenza che firmano al momento dell’assunzione e che limitano le loro opportunità di impiego una volta lasciata l’azienda. Noi sconsigliamo l’uso di questi contratti (salvo nei casi in cui ci sia la necessità di proteggere capitale intellettuale e informazioni brevettate), per evitare di dare il segnale di una mancanza di fiducia.

 

DA DIPENDENTI A EX

Molte aziende ormai trattano i dipendenti come se fossero studenti universitari. Attrezzano gli uffici con tavoli da ping-pong, grandi poltrone a sacco e altri orpelli tipici della vita del college, offrono cibo gratis e regalano abbigliamento sportivo con il logo dell’azienda. Ma di tutti questi benefit ispirati al contesto universitario, un programma forte per ex dipendenti è quello più efficace per dimostrare l’impegno costante dell’azienda per sostenere la carriera e il benessere dei dipendenti.

I programmi per ex dipendenti possono avere varie forme e dimensioni. Alcuni sono supervisionati da personale dell’azienda e hanno linee guida e tariffe di iscrizione specifiche; in altri casi, le aziende si limitano a creare gruppi telematici e lasciano agli ex dipendenti l’onere di tenere in piedi la rete e i contatti. Le più ambiziose offrono un’intera infrastruttura. Boston Consulting Group, Microsoft e Deloitte usano social media, siti dedicati e newsletter aziendali per mantenere i contatti fra gli ex dipendenti e l’organizzazione. Piattaforme del genere possono essere usate per mettere in evidenza i sia i successi degli ex dipendenti che quelli dei dipendenti attuali, una procedura che molte delle persone che abbiamo intervistato apprezzano particolarmente. Per esempio, George Sample, il responsabile risorse umane della Federal Reserve di Cleveland, ci ha detto che anche a distanza di oltre un decennio da quando aveva smesso di lavorare per una certa azienda, «mi sento ancora legato alle persone con cui avevo lavorato lì, perché leggo le notizie sui risultati che hanno raggiunto all’interno dell’azienda o i successi che hanno ottenuto nei posti in cui si sono trasferiti».

Un altro modo per coinvolgere gli ex dipendenti è includerli nei seminari di formazione e nelle conferenze. Questi seminari e conferenze possono essere presentati attraverso webinar e podcast, per consentire a tutti gli ex dipendenti, in ogni parte del mondo, di partecipare. Il contenuto spesso è legato a eventi del mondo reale. Nell’aprile del 2020, per esempio, nel pieno della pandemia di covid-19, Boston Consulting Group ha invitato gli ex dipendenti a un’assemblea virtuale per imparare come dirigere un’organizzazione durante una crisi globale. A volte vengono chiamati ex dipendenti illustri per discutere temi legati alla carriera. Per esempio, P&G recentemente ha organizzato un podcast per la sua rete di ex dipendenti intitolato Learning from Leaders, con ex dipendenti come oratori. Alcune aziende offrono anche materiali rivolti specificamente ai pensionati, perché molti cercano incarichi di volontariato oppure occupazioni retribuite, dopo aver lasciato un’organizzazione.

Cosa forse più importante di tutte, i programmi per ex dipendenti creano opportunità per mantenere i contatti sociali attraverso eventi ricreativi come happy hour e rimpatriate. Prendiamo il caso di eBay, che organizza cene per la “la classe del…” (mettete voi l’anno), per riunire ex dipendenti e dipendenti attuali che sono entrati in azienda nello stesso periodo. Le rimpatriate sono anche un’opportunità, per i vertici dell’organizzazione, di aggiornare gli ex dipendenti sulla direzione e la strategia dell’azienda, e ottenere un riscontro. Nelle società di consulenza, queste sessioni di ex dipendenti possono essere molto franche (d’altronde, i consulenti normalmente non sono persone che si fanno problemi a esprimere la loro opinione su come dovrebbe essere diretta un’azienda).

Un’altra strategia, per le aziende lungimiranti, è quella di offrire agli ex dipendenti un accesso ampio a privilegi riservati ai dipendenti, come programmi di sconti e programmi di assistenza al lavoratore. LinkedIn regala a ogni ex dipendente un abbonamento premium alla sua piattaforma. Nestlé ha un programma di sconti per ex dipendenti che offre prezzi ridotti per una serie di beni e servizi, fra cui prodotti elettronici, viaggi, automobili e spettacoli di intrattenimento. La National Football League condivide i programmi di benefit e benessere anche con gli ex dipendenti e i loro familiari. La EnterpriseAlumni, che gestisce programmi per ex dipendenti per aziende di tutte le dimensioni, consiglia di coinvolgere gli ex lavoratori offrendo loro opportunità per svolgere lavoro volontario o prendere parte in altri modi alle attività della comunità.

Iniziative di questo tipo sono sensate dal punto di vista economico. Le nostre interviste, al pari di studi precedenti, hanno rivelato che i dipendenti che vengono coinvolti in programmi per ex dipendenti hanno maggiori probabilità di consigliare persone da assumere o di tornare a lavorare per l’azienda in qualche veste. Alcune società, come Deloitte, arrivano addirittura a incentivare questi comportamenti offrendo ricompense monetarie agli ex dipendenti, se consigliano qualcuno che poi viene assunto. Le aziende attingono agli ex anche per lavori basati su progetti specifici, mentorati retribuiti e perfino opportunità di carriera a tempo pieno. Per esempio, Booz Allen Hamilton usa il suo database di informazioni sugli ex dipendenti per colmare le necessità di organico per progetti temporanei e a breve termine. Chevron offre il programma Bridges (ponti), che consente agli ex di ricevere incarichi e consulenze. Anche TravelCenters of America riassume volentieri chi ha già lavorato per lei: secondo Christian Perez, che è uno dei supervisori delle assunzioni per l’azienda, «Abbiamo un programma per consentire a dipendenti di grande talento che sono andati via di loro volontà per rincorrere nuove opportunità di tornare a lavorare per noi. Questa “iniziativa boomerang” ricorda a chi faceva parte della squadra che abbiamo giudicato prezioso il suo contributo quando era con noi e che le porte della TravelCenters of America sono sempre aperte per lui o per lei. La conoscenza dei nostri metodi di lavoro è molto preziosa quando siamo alla ricerca di talenti da assumere».

Le ricerche indicano che offrire programmi strutturati per ex dipendenti potrebbe portare benefici a tanti datori di lavoro. Secondo il rapporto della PeoplePath and Cornell, le aziende che hanno programmi formali per ex dipendenti sono percepite in modo più favorevole dai dipendenti: in media, hanno un punteggio Glassdoor più alto del 16%. Eppure, la maggior parte delle organizzazioni apparentemente non si rende conto di questa opportunità per rafforzare il marchio. Uno studio del 2009 realizzato per l’Università di Twente ha scoperto che solo il 15% delle aziende prese in esame aveva messo in piedi una rete formale di ex dipendenti, ma ben il 67% aveva gruppi informali di ex dipendenti creati e gestiti direttamente dai lavoratori. LinkedIn conta oltre 118.000 gruppi di ex dipendenti di un’azienda, ma nella maggior parte dei casi questi gruppi non hanno nessun rapporto ufficiale con la loro “alma mater”. Il risultato è che molti ex colleghi rimangono in contatto tramite gruppi su cui l’organizzazione per cui hanno lavorato non esercita nessun controllo.

 

UNA MENTALITÀ DA SERVIZIO CLIENTI

L’offboarding non può essere uguale per tutti. Non tutti i dipendenti in partenza hanno le stesse esigenze, né lo stesso desiderio di essere coinvolti nella fase di uscita. Un’infrastruttura per l’offboarding è essenziale, ma è essenziale anche lasciare al personale delle risorse umane e ai direttori di divisione discrezionalità nel gestire le partenze dei dipendenti.

Il processo può avere caratteristiche differenti a seconda del tipo di dipendente che va via, la sua destinazione e le circostanze che lo hanno portato ad andarsene. Per esempio, i dipendenti a tempo pieno possono avere un trattamento diverso da quelli a tempo parziale: molte aziende offrono un programma di offboarding specifico per questa seconda categoria. Un alto dirigente che va in pensione può gradire non solo un orientamento sulle indennità sanitarie e i programmi di pensionamento finanziati dall’azienda, ma anche la rassicurazione che le sue responsabilità saranno trasmesse al suo successore senza intoppi e che la sua eredità professionale non corre rischi. Un dipendente stimato che se ne va per passare a un concorrente non può godere dello stesso livello di condivisione di informazioni e di collaborazione di uno che passa a un altro settore, però gli si può dire che il suo contributo è stato apprezzato e che le porte per lui rimangono aperte, se volesse tornare. Un genitore che lascia l’azienda per stare a casa e crescere i figli potrebbe continuare a essere interessato a future opportunità lavorative e a contenuti per gli ex dipendenti. E uno che viene licenziato a sorpresa forse vorrà sapere che cosa può fare l’azienda per aiutarlo a continuare ad accedere ai benefit e trovare un nuovo lavoro, o attraverso i tradizionali servizi di collocamento professionale o attraverso contatti con manager o reclutatori in altri settori.

Idealmente, i programmi di offboarding dovrebbero essere anche sufficientemente versatili da tenere conto dei fattori esterni che influenzano l’avvicendamento dei dipendenti. Lo studio legale Sidley Austin offre un buon esempio in tal senso: all’inizio del 2020, in risposta alla crisi pandemica, ha cominciato a offrire ai dipendenti in uscita e agli ex dipendenti più risorse relative all’equilibrio tra lavoro e vita privata e alla salute mentale.

 

Le partenze spesso sono eventi emotivamente intense, ma un programma di offboarding olistico e ben programmato può evitare che le emozioni impediscano una transizione ordinata. Mettere in piedi un programma di questo tipo consente di ridurre al minimo il costo del ricambio di personale e di creare valore a lungo termine sia per l’azienda che per i dipendenti che vanno via. Come ci ha detto il socio di un importante studio legale specializzato in diritto societario: «La relazione con un dipendente è qualcosa di complesso: non finisce solo perché il rapporto di lavoro sta per concludersi». L’offboarding, insomma, non dev’essere una cosa a cui pensare sul momento, ma una componente ben integrata del piano di gestione dei talenti, che usa dati e informazioni ricevuti dai dipendenti per orientare le sue decisioni. Nel contesto lavorativo attuale, dove le persone si spostano frequentemente da un’azienda a quella successiva, un offboarding ragionato è diventato una necessità strategica.

 

Alison Dachner è professoressa associata di management presso il Boler College of Business dell’Università John Carroll. Erin E. Makarius è professoressa associata di management presso il College of Business Administration dell’Università di Akron.

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