MANAGEMENT

Costruite un'azienda familiare che duri nel tempo

Le imprese che sopravvivono a lungo fanno bene queste cinque cose.

Josh Baron, Rob Lachenauer

Marzo 2021

Costruite un'azienda familiare che duri nel tempo

Guardando ai ritratti che propongono i media, verrebbe facile liquidare le imprese familiari come ambienti dominati dai giochi di potere, dal servilismo e dalle pugnalate alle spalle – patologie che possono nuocere gravemente all'azienda, alla famiglia o a entrambe. Pensate ai Murdoch e a News Corp, o ai Redstone e a National Amusements, solo per citare due casi.

Ma nonostante le storie da copertina di riviste scandalistiche, molte imprese familiari hanno successo ininterottamente da decenni, se non addirittura da secoli. Per esempio, la casa vincola italiana Marchesi Antinori, fondata nel 1385, continua a prosperare da più di 600 anni. Esempi analoghi si possono trovare in tutto il mondo; solo per limitarci al comparto delle bevande alcoliche, essi includono Gekkeikan in Giappone (fondata nel 1637), Berry Bros & Rudd nel Regno Unito (1698), e José Cuervo in Messico (1795).

Come la mettiamo allora? Le imprese familiari sono soggette a implosioni drammatiche o vivono in prevalenza a lungo? La risposta è che ce ne sono di un tipo e dell'altro. Possono essere molto più fragili o molto più resilienti delle altre. Poiché queste aziende – controllate contestualmente o sequenzialmente da due o più membri della stessa famiglia – rappresentano circa l'85% del totale mondiale, è essenziale assicurarne la longevità. Stando al gruppo di ricerca e assistenza Family Enterprise USA, nei soli Stati Uniti ce ne sono 5,5 milioni, che occupano il 62% della forza lavoro.

Per spiegare la differenza tra questi due destini, ci addentreremo in un'area che viene esplorata raramente nelle business school o nei media: l'impatto della proprietà sul successo di lungo termine di un'azienda. La proprietà di qualunque asset conferisce il potere di dargli la forma che si vuole. Pensate alle squadre dello sport professionistico. Nei limiti stabiliti dai regolamenti, il proprietario ha diritto di prendere praticamente tutte le decisioni importanti – se esonerare l'allenatore, decidere la formazione, dove far giocare la squadra, se massimizzare le vittorie o i profitti, e se e quando vendere la società. Le grandi squadre hanno sempre al timone grandi presidenti. Se la vostra squadra del cuore ha un presidente inefficace, probabilmente siete destinati a soffrire.

In una public company a capitale diffuso, i proprietari sono prevalentemente investitori. La loro influenza è limitata. Nella stragrande maggioranza dei casi, lasciano al board e al management la gestione del business; quando sono insoddisfatti, li puniscono vendendo le azioni. La proprietà di un'azienda familiare non potrebbe essere più diversa. Si basa su un numero relativamente limitato di persone, legate dal vincolo parentale. Sono libere di dare forma all'azienda, e quella capacità di plasmarne gli assetti è condizionata a sua volta dai rapporti che esistono tra di loro. È una miscela potenzialmente esplosiva, e crea gli straordinari alti e bassi che vediamo quotidianamente nel nostro lavoro di consulenza ai proprietari delle imprese familiari.

Alla proprietà familiare si accompagnano cinque diritti principali – il diritto di:

- Progettare: che tipo di proprietà volete?
- Decidere: come strutturerete la governance?
- Valutare: come definirete il successo?
- Informare: cosa comunicherete – e non comunicherete?
- Trasferire: come gestirete il passaggio alla generazione successiva?
Comprendere ed esercitare efficacemente questi diritti può portare al successo di lungo termine. Fraintenderli o applicarli impropriamente può distruggere ciò che ha costruito faticosamente una famiglia nell'arco di generazioni. In questo articolo passiamo in rassegna i cinque diritti e suggeriamo approcci ampiamente collaudati per esercitarli correttamente.

 

Che tipo di proprietà volete?

Le imprese familiari vengono spesso rappresentate da uno stesso stereotipo, come se fossero tutte uguali. Ma ne esistono quattro tipi principali, che si distinguono in base a chi può esserne il proprietario e a come i membri della famiglia proprietaria si dividono il controllo. Se volete che la vostra azienda di famiglia duri per generazioni, dovete capire le caratteristiche del suo tipo, e i punti di forza e le criticità che vi si associano. La scelta del tipo di proprietà non è una mera formalità giuridica; può definire o limitare il coinvolgimento di vari membri della famiglia e potrebbe costituire alla lunga una fonte inattesa di conflitto.

Unico proprietario. Un solo membro della famiglia possiede l'azienda e prende tutte le decisioni. Questo schema funziona al meglio quando il business richiede una leadership risoluta e genera liquidità sufficiente a soddisfare i non-proprietari (o quando possono farlo asset non operativi).

Il produttore francese di cognac House of Camus ha un unico proprietario sin dalla fondazione, che risale al 1863. In ogni generazione, un solo membro della famiglia guida l'azienda, rilevando le quote di fratelli e sorelle. Il proprietario attuale, Cyril Camus, dice che questo modello è stato fondamentale per la longevità della ditta. Senza il coinvolgimento di fratelli o cugini, il conflitto intra-familiare sulla gestione del business è raro. Il modello dell'unico proprietario ha delle negatività: la successione diviene un problema centrale, che si potrebbe decidere in base al merito (valutato dal proprietario attuale), alla primogenitura o a una regola simile, e il proprietario deve stabilire quali benefici estendere ad altri membri della famiglia. Può essere anche rischioso, perché di generazione in generazione si disperdono il capitale e il talento della famiglia.

Partnership. La proprietà è ristretta ai membri della famiglia che lavorano attivamente in azienda. Ciò consente una pluralità di punti di vista e richiede regole chiare sull'ingresso e sull'uscita dal gruppo proprietario e sui benefici che spettano ai non-proprietari. La famiglia tedesco-olandese Brenninkmeijer, arrivata alla sesta generazione di proprietà della catena di abbigliamento C&A, ha scelto questo modello. I figli degli attuali proprietari vengono ammessi alla partnership su base competitiva, dopo una valutazione rigorosa e un apprendistato. Come le società a proprietario unico, anche le partnership richiedono un elevato coinvolgimento da parte dei membri della famiglia, ma possono rischiare la dispersione del capitale e del talento. Sono quasi sempre più resilienti perché non fanno affidamento su un solo leader, ma potrebbero esporsi a conflitti sull'ammissione alla partnership.

Proprietà distribuita. Qualunque membro della famiglia potrebbe avere una quota di proprietà e partecipare al processo decisionale. Questo schema funziona bene quando il grosso della ricchezza familiare è investito nell'azienda, quando è obbligatorio per legge, o quando è insito nella cultura della famiglia. La conglomerata brasiliana Votorantim ha una proprietà distribuita: in ogni generazione, i membri della famiglia passano ai discendenti le proprie quote, di solito in misura paritetica. Poiché non comporta la liquidazione dei familiari non proprietari, la proprietà distribuita può mantenere il capitale investito nell'azienda. Ma il coinvolgimento dei proprietari potrebbe variare; armonizzare i loro interessi e definire norme decisionali può essere complicato, e potrebbe nascere del risentimento nei confronti dei "parassiti" se alcuni hanno ruoli operativi mentre altri sono "solo" investitori. Potrebbero emergere grossi problemi se alcuni membri della famiglia vogliono farsi liquidare le proprie quote: la pre-definizione di un percorso di uscita riduce questo rischio.

Proprietà concentrata. Qualunque membro della famiglia potrebbe avere una quota di proprietà, ma un sottogruppo ristretto controlla il processo decisionale. Questo schema funziona bene quando servono decisioni rapide nonostante la molteplicità dei proprietari, e attenua alcuni problemi tipici della proprietà distribuita. Ma la questione di chi deve esercitare il controllo diventa più complicata di generazione in generazione. Vitamix, il produttore centenario di frullatori ad alte prestazioni, opera in questo modo. Le azioni si tramandano ai discendenti, ma in ciascuna generazione il CEO deve possedere o controllare una maggioranza di azioni ordinarie. Anche se i proprietari mirano al consenso sulle decisioni più importanti, l'ultima parola spetta comunque al CEO. Uno dei rischi principali è il conflitto sulla titolarità della leadership. Un altro è la possibilità che i non-detentori del potere perdano interesse e vendano le proprie azioni.

Benché esistano degli ibridi, quasi tutte le imprese familiari rientrano in una di queste quattro categorie. (Se un'azienda familiare ha una parte di azioni che si negoziano in Borsa, potrebbe andar bene ognuna delle quattro, a seconda di come la famiglia ha deciso di gestire il suo pacchetto). In un'indagine che abbiamo condotto su aziende familiari di varie dimensioni, che operano in diversi settori e in diverse aree geografiche, abbiamo scoperto che il 13% aveva un unico proprietario, il 24% era partnership, il 36% aveva una proprietà distribuita e il 27% aveva una proprietà concentrata.

Il tipo di proprietà non dev'essere necessariamente una scelta statica. Tenete sempre d'occhio l'eventuale necessità di attuare un cambiamento, che potrebbe insorgere quando subentra la generazione successiva, quando la dimensione o la complessità del business si modifica significativamente, o quando si ingaggiano dei leader dall'esterno. La casa vinicola Antinori ha un unico proprietario da 25 generazioni: il controllo passava costantemente a un discendente maschio, tenendo uniti l'azienda e il patrimonio terriero, con i suoi vigneti. Ma Piero Antinori, che ha preso il timone nel 1966, ha tre figlie e nessun figlio. Per la sua successione ha scelto una partnership al 33,3%.

 

Come strutturerete la partnership?

I proprietari delle imprese familiari hanno un grandissimo potere decisionale. Conosciamo aziende di dimensioni ragguardevoli in cui non si può spendere nemmeno un dollaro senza la loro approvazione. Quando viene incanalato correttamente, questo potere conferisce un vantaggio competitivo importante, favorendo l'agilità che occorre per sfruttare le opportunità man mano che si presentano. Molti leader di imprese familiari che conosciamo possono fare grosse scommesse in tempi brevissimi, senza dover passare il filtro della burocrazia manageriale. «La velocità di risposta sta diventando più cruciale, per cui possiamo avviare e realizzare grandi progetti in tempi brevi», dice Alexandre Leviant, presidente della conglomerata chimica ICD, fondata da suo padre nel 1952.

Ma se viene gestito in modo inefficace, il business ne risente. Alcuni proprietari esercitano un controllo eccessivo, soffocando l'innovazione e rendendo difficili l'attrazione e la ritenzione dei migliori talenti. Altri si chiamano fuori dalle decisioni più critiche, lasciando un vuoto che potrebbe essere riempito da executive che guardano esclusivamente ai propri interessi. Abbiamo visto diverse aziende familiari sfiorare l'implosione quando le decisioni venivano lasciate a manager estranei alla famiglia che volevano mandare a picco l'azienda per poi acquistarla a prezzo di liquidazione.

La governance di un'impresa familiare dipende sostanzialmente dalla capacità di trovare una mediazione tra micro-management e abdicazione di responsabilità, e diventa sempre più complicata man mano che crescono la famiglia e il business. Noi suggeriamo uno schema di riferimento piuttosto semplice per orientare il processo decisionale: è il modello delle quattro stanze. Immaginate la vostra azienda come una casa che ha una stanza per i proprietari, una per il board, una per il management e una per il resto della famiglia. I proprietari fissano obiettivi ambiziosi ed eleggono il board; il board supervisiona il business e assume (e licenzia se necessario) Il CEO; e il management raccomanda la strategia e dirige le operations. Poiché il board e il management riportano ai proprietari, le prime tre stanze sono sovrapposte e intercomunicanti, con quella dei proprietari in cima. La stanza della famiglia, che è determinante per mantenere il legame emotivo dei suoi membri con l'azienda, affianca le altre tre, a sottolineare l'influenza e l'unità della famiglia.

In un’impresa familiare ben gestita, ogni stanza ha regole esplicite su chi ci deve stare, quali decisioni si prendono al suo interno, su quali decisioni vi si prendono e in che modo. I ruoli delle persone variano da una stanza all'altra. Per esempio, un CEO esterno alla famiglia può gestire la stanza del management, ma non dovrebbe decidere che uso faranno i proprietari dei propri dividendi. I membri non-proprietari della famiglia, invece, non possono entrare nelle altre stanze e prendere decisioni. Una governance che si basa sul modello delle quattro stanze chiarifica bene la gerarchia e i confini.

Abbiamo visto numerose aziende scivolare nel caos per mancanza di un processo decisionale adeguato. Il problema viene fuori troppo spesso solo quando i dissensi hanno già cominciato a distruggere ciò che è stato costruito in anni di collaborazione. In una catena regionale della distribuzione al dettaglio guidata da un membro della famiglia che chiameremo Steve, la mancanza di governance ha lasciato decisamente troppo spazio ai suoi istinti "da cowboy" (così li definiva lui stesso), alimentando il risentimento della sorella e del cugino, che erano comproprietari al 33%. Preso atto del problema, i tre hanno preso a riferimento il modello delle quattro stanze e hanno costituito un comitato di proprietari, che Steve era tenuto a consultare per tutte le decisioni di una certa entità. Questa soluzione ha attenuato le preoccupazioni dei suoi comproprietari costringendolo nel contempo a pianificare più attentamente le mosse principali, e l'azienda – unitamente alla famiglia – si è rimessa in carreggiata.

Il modello delle quattro stanze aiuta i proprietari a mantenere il controllo sui problemi più importanti e a delegare altre decisioni. Agevola inoltre il processo di rivisitazione delle decisioni man mano che si evolvono gli obiettivi della famiglia e/o dell'azienda.

 

Come definirete il successo?

I proprietari dell'azienda vantano un diritto sul valore residuale che crea. A quel diritto si associa la capacità di definire il successo. Per le imprese a capitale diffuso, la definizione è molto semplice: esse mirano a massimizzare i ritorni per gli azionisti. Ma poche aziende familiari che conosciamo descriverebbero il loro obiettivo primario in questi termini. È una delle cose più belle della proprietà familiare: siete voi che stabilite cosa conta di più. Nessun altro, al di fuori della famiglia, può obbligarvi ad anteporre gli utili, mettiamo, all'occupazione dei familiari, o pretendere che perseguiate obiettivi in contrasto con le vostre convinzioni.

L'esercizio efficace di questo diritto può costituire un vantaggio incredibile per la longevità dell'azienda. Facilita un approccio generazionale di lungo termine che contrasta nettamente con l'ossessione delle public company per gli utili trimestrali. Ma non tutte le famiglie hanno le idee chiare su cosa mettere al primo posto. Questa mancanza di chiarezza potrebbe scatenare battaglie sulle priorità, far perdere opportunità od ostacolare la ritenzione di collaboratori di talento. Ma soprattutto, se non avete ben chiari i vostri obiettivi, rischiate di perdere la ragion d'essere dell'attività imprenditoriale che esercitate insieme, specie se l'azienda è in crescita ed è in atto un passaggio generazionale. Il percorso evolutivo potrebbe finire in un vicolo cieco.

Per evitare quell'esito infausto, vi occorre una strategia proprietaria in grado di identificare obiettivi concreti e creare barriere di protezione.

Obiettivi. Si possono suddividere in tre categorie principali. Potete puntare alla crescita, ossia massimizzare il valore finanziario. Potete privilegiare la liquidità, ossia assicurare ai proprietari un flusso di cassa abbondante da impiegare all'esterno dell'azienda. O potete mettere al primo posto la preservazione del controllo, cioè mantenere il potere decisionale saldamente all'interno del gruppo proprietario evitando di ricorrere a capitali esterni o al debito.

Ci saranno inevitabilmente dei trade-off tra queste opzioni. Potreste perseguire un solo obiettivo, o una combinazione di obiettivi. Noi abbiamo scoperto che per quasi tutte le imprese familiari, questa è una situazione "due su tre", nel senso che devono dare la priorità a due obiettivi a spese del terzo. Ne derivano tre strategie di base – una per ogni possibile abbinamento di obiettivi – ognuna delle quali forma un lato di quello che definiamo il triangolo strategico dei proprietari.

Le aziende che puntano al binomio controllo-crescita – il tipo più comune nella nostra esperienza – mirano a sviluppare ulteriormente il business pur mantenendo il potere decisionale nelle mani dei proprietari.

Anche le aziende orientate alla crescita-liquidità vogliono sviluppare ulteriormente il business, ma pagano dividendi elevati ai proprietari e ricorrono a capitali esterni e/o al debito per tenere in moto la macchina – cedendo di conseguenza una parte del controllo.

Le aziende che ricercano liquidità e controllo non tengono particolarmente a crescere in tempi brevi; mirano invece a produrre un cash flow consistente per i proprietari pur conservando il potere decisionale.

Conosciamo imprese familiari di successo che hanno scelto ognuna delle tre combinazioni strategiche. E sono strategie descritte per semplicità in termini assoluti; le aziende possono perseguirle scegliendo una ponderazione specifica dentro a ciascuna combinazione. La cosa più importante è capire le scelte esplicite e implicite che state facendo su cosa mettere al primo posto; quelle scelte dovrebbero derivare dai vostri valori di riferimento. Dovreste rivederle man mano che si evolvono le circostanze, per fattori esterni come gli sviluppi dell'economia, il consolidamento del settore e i mutamenti normativi, o per fattori interni come i passaggi generazionali, il conflitto intra-familiare e i cambiamenti intervenuti nel gruppo dirigente.

Barriere di protezione. Allinearsi sulle priorità è essenziale. Ma in assenza di indicatori concreti per misurare la performance, sono solo parole vuote. Le barriere di protezione possono fare in modo che i manager concentrino le proprie energie e le proprie risorse su ciò che sta più a cuore a voi proprietari. Vi permettono di delegare più serenamente le decisioni.

Questi guardrail possono essere finanziari o non-finanziari. I proprietari dovrebbero selezionare un numero limitato di parametri finanziari - per esempi livelli minimi di ritorno sul capitale investito o livelli massimi di indebitamento. I guardrail non-finanziari definiscono risultati per i quali i proprietari sono disposti a sacrificare la performance finanziaria. I valori che li informano fanno parte spesso del collante che tiene assieme la famiglia e dovrebbero contribuire, almeno nelle intenzioni, a rendere il mondo un posto migliore. Per esempio, noi lavoriamo con un'azienda familiare americana i cui membri hanno perso dei parenti nell'Olocausto. L'azienda investe solo in Paesi che riportano costantemente un punteggio elevato nelle classifiche annuali della ONG Freedom House.

La fissazione di una strategia chiara da parte dei proprietari promuove la longevità dell'impresa familiare facendo in modo che raggiunga regolarmente gli obiettivi finanziari e non-finanziari dei proprietari. Nel lungo periodo, le famiglie devono sviluppare un legame emotivo con la propria azienda. Devono poter dire: «La teniamo perché vogliamo fare la differenza» o «Rappresenta ciò che ha sacrificato nostro nonno per regalarci una vita migliore». Senza un legame emotivo, i proprietari potrebbero avere la tentazione di uscire dalla società facendosi liquidare la propria quota.

 

Cosa comunicherete – e non comunicherete

I proprietari sono legalmente autorizzati a sapere tutto della propria azienda: i dati finanziari, certe informazioni organizzative e i verbali dei consigli di amministrazione. E se non ci sono investitori, finanziatori o consiglieri di amministrazione esterni, non sono obbligati a mettere in comune quelle informazioni con nessuno (salvo naturalmente il Governo). Vuol dire che controllano la comunicazione; di conseguenza non si può pubblicare nessun dato senza il loro permesso.

Il modo in cui i proprietari esercitano il diritto di controllare la comunicazione incide significativamente sulla longevità dell'azienda. Questo perché la comunicazione efficace è critica per costruire uno degli asset più preziosi dell'impresa familiare: relazioni basate sulla fiducia. Queste relazioni vengono sottovalutate spesso, ma contribuiscono a generare tre cose importanti:

- Capitale finanziario: proprietari coinvolti che hanno un legame emotivo con l'azienda e apprezzano la performance di lungo termine.
- Capitale umano: dipendenti e familiari fortemente impegnati nell'attività aziendale, incluse mogli e mariti che dedicano tutto il loro talento al lavoro e alla famiglia.
- Capitale sociale: una reputazione positiva presso i clienti, i fornitori, l'opinione pubblica e altri stakeholder, che può aiutarvi a differenziarvi in un mercato affollato e a costruire partnership transgenerazionali.
La tendenza a secretare le informazioni è comprensibile. La privacy può proteggere l'azienda e la famiglia da minacce esterne. Ma se tengono troppo coperte le proprie carte, i proprietari rischiano di privare l'azienda della sua capacità di coltivare relazioni preziose.

Una docente di business school che chiameremo Sophie ha sposato un membro di una famiglia asiatica che opera da quattro generazioni nei media. Preoccupata per quello che considerava un atteggiamento indifferente nei confronti dell'innovazione, ha cominciato a fare domande sulla strategia di lungo termine dell'azienda. Più ne faceva, più informazioni secretava il gruppo dirigente, fino a pretendere addirittura che il marito smettesse di condividere con lei i rapporti finanziari, per paura che "agitasse le acque". Sophie era sempre più spaventata all'idea che i suoi figli potessero ereditare un'azienda priva di qualunque valore. Di fronte a quell'ostruzionismo, Sophie si è isolata, arrivando persino a programmare le vacanze in concomitanza con le riunioni annuali della famiglia. Così ha fatto perdere ai figli occasioni di incontro con i cugini (e futuri comproprietari), il che avrebbe potuto avere un impatto devastante sul business negli anni a venire.

Nei primi anni di vita della vostra azienda, la comunicazione tende a essere informale, e avviene prevalentemente durante i pasti. Man mano che passa il tempo, chiedetevi quali meeting, quali politiche, quali funzioni o quali piattaforme tecnologiche potrebbero migliorare i vostri dialoghi. Accordatevi anzitutto su ciò che rivelerete e non rivelerete a ciascun "pubblico". Nella nostra esperienza, i proprietari ci tengono spesso così tanto a mantenere il riserbo sui dettagli della propria ricchezza da non domandarsi nemmeno cosa possono rivelare per aiutare gli stakeholder a sentirsi coinvolti nel successo di lungo termine dell'azienda. Queste informazioni potrebbero includere i valori e la strategia di voi proprietari, il processo decisionale, le prospettive della successione e il vostro attaccamento al business. Se decidete di tenerle riservate, spiegate perché agli stakeholder.

Abbiamo visto dei casi in cui l'incapacità di comunicare efficacemente era la ragione più importante in assoluto per il tracollo dell'azienda di famiglia. Ne abbiamo visti anche altri in cui una comunicazione ben gestita ha permesso all'azienda di superare momenti difficili.

 

Come gestirete il passaggio alla generazione successiva?

L'ultimo diritto che spetta ai proprietari è quello di decidere come uscire dall'azienda. Potete stabilire a chi passerà la proprietà, che forma assumerà (società per azioni o trust) e quando avverrà la transizione. A questo diritto si associano decisioni complesse e difficili. Cosa farete degli asset che avete costruito con tanta fatica? Come uscirete? Quali ruoli dovrebbero ricoprire i membri della generazione successiva? Come dovreste prepararli? I legami che li uniscono sono abbastanza solidi da metterli in grado di decidere assieme?

Ritardare o pianificare impropriamente la vostra successione può gettare nel caos l'azienda, e anche la famiglia. Uno studio del Boston Consulting Group su più di duecento imprese familiari indiane ha rilevato una differenza di ben 28 punti percentuali nel tasso di crescita della capitalizzazione di mercato tra quelle che avevano e quelle che non avevano pianificato il passaggio generazionale. Il trasferimento del potere da una generazione all'altra potrebbe consolidare o disgregare imperi familiari.

Per attuare una transizione di successo, vi occorre un continuity plan che delinei un percorso di transizione dalla generazione attuale alla generazione successiva di proprietari. Il piano dovrebbe rispondere a tre esigenze prioritarie:

- Tramandare i vostri asset. Manterrete lo stesso tipo di proprietà (unico proprietario, partnership e così via) o lo modificherete? Trasferirete la proprietà in una volta sola o gradualmente (per esempio concedendo una partecipazione alla generazione successiva pur conservando il controllo sulle votazioni)? Quali strumenti, come i trust e le donazioni, userete per minimizzare il carico fiscale?
- Trasferire i ruoli. Come creerete il "sentiero di discesa" necessario per facilitare l'uscita indolore dei leader attuali? Come selezionerete i successori in tutte le quattro stanze per garantire equità e selezionare i candidati di maggior talento? Come assicurerete un passaggio agevole del bastone di comando?
- Sviluppare nuove capacità. Quali competenze dovrà possedere ognuno dei nuovi proprietari, anche se non opera attivamente in azienda? Come li aiuterete a identificare i ruoli per cui sono più adatti? Come creerete opportunità per metterli in condizione di imparare a collaborare tra di loro?
La transizione è un processo, non un evento – e più il continuity plan assomiglia a una discussione anziché a un ultimatum, maggiori sono le probabilità di successo. Il piano non può venire semplicemente imposto da una generazione all'altra: i leader subentranti devono essere preparati e allineati. Per capire cosa può accadere quando non lo sono, prendete il caso della famiglia Pritzker, che ha costruito l'impero economico di cui fa parte la catena alberghiera Hyatt. Nel 1995 Jay Pritzker, il leader della terza generazione, e suo fratello Robert riunirono la famiglia e distribuirono a tutti un documento di due pagine che descriveva i loro piani per la successione. Il documento dettagliava una complessa rete di trust creati per detenere gli asset della famiglia, specificava le date di distribuzione, e assegnava la leadership a un triumvirato. Era animato indubbiamente dalle migliori intenzioni, ma non ha funzionato. Pochi mesi dopo la morte di Jay, avvenuta nel 1999, è iniziata una serie di cause. Alle fine la famiglia ha deciso di spartirsi gli asset.

Spesso e volentieri il più grosso ostacolo alla pianificazione della continuità è la partenza. Quando ci sono preoccupazioni immediate, può venire la tentazione di rimandare conversazioni intergenerazionali che potrebbero comportare riflessioni dolorose sulla mortalità e sull'identità. Perciò mettete in agenda queste conversazioni difficili (nella stanza dei proprietari, con l'aiuto di una task force incaricata di pianificare la continuità, o tramite il board) e fissate delle scadenze entro cui tenerle.

 

Non tenteremo di addolcire la pillola: in assenza di un lavoro accurato e intelligente da parte dei proprietari, di altri membri della famiglia e dei dipendenti, le imprese familiari implodono spesso. Serve un grandissimo impegno per evitare che tanti interessi in competizione tra loro si trasformino in un mix esplosivo.

Non c'è un'unica strada per sopravvivere, e ci sono poche best practice universali. Ma applicando lo schema dei cinque diritti, potete organizzarvi per il lavoro che comporta la proprietà familiare. Chiedete ai membri della vostra azienda di valutare individualmente la vostra performance su ciascun diritto. Poi mettete in comune i risultati e sviluppate un piano in grado di sfruttare al meglio i vostri punti di forza e di minimizzare le vostre vulnerabilità. Solo attraverso una collaborazione di questo tipo potete usare il peso della proprietà per garantire la vitalità del business anche nelle prossime generazioni.

 

Josh Baron è cofondatore e partner di BanyanGlobal Family Business Advisors e professore aggiunto alla Columbia Business School. Rob Lachenauer è cofondatore e CEO di BanyanGlobal. Sono gli autori di The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021).

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