SPECIALE

RISCHIO E RESILIENZA

Robert S. Kaplan, Herman B. “Dutch” Leonard, Anette Mikes, Fernando F. Suarez, Juan S. Montes

Dicembre 2020

RISCHIO E RESILIENZA

Affrontare i rischi imprevedibili

Cosa fare quando mancano i precedenti

di Robert S. Kaplan, Herman B. “Dutch” Leonard, Anette Mikes 

Le aziende ben gestite si preparano per i rischi che dovranno affrontare. Questi rischi possono essere significativi e anche se non sempre vengono affrontati con successo – basta pensare al disastro ambientale della piattaforma petrolifera Deepwater Horizon, alle operazioni delinquenziali di trader disonesti o ai diversi episodi di esplosioni in impianti chimici – la funzione di gestione del rischio di un'azienda generalmente aiuta a sviluppare protocolli e processi per anticiparli, valutarli e mitigarli.

Eppure, neanche un sistema di gestione del rischio di classe mondiale può preparare l’azienda a qualsiasi eventualità. Alcuni rischi sono così remoti che nessun manager o gruppo di manager potrebbe mai immaginarli. Anche quando le aziende riescono a prevedere un rischio lontano, può sembrare così improbabile da non motivare un investimento nelle capacità e nelle risorse necessarie per affrontarlo. Minacce così remote, che noi chiamiamo “rischi inediti” (novel risks), non possono essere gestite utilizzando un manuale standard.

Nelle pagine che seguono esploreremo le caratteristiche che definiscono questi rischi, spiegheremo come rilevare se possono effettivamente divenire concreti, e descriveremo infine come mobilitare risorse e capacità per diminuirne l'impatto.

 

Le caratteristiche dei rischi inediti

A differenza dei rischi più familiari e di routine che un'azienda si trova normalmente ad affrontare, i rischi cosiddetti “inediti” sono difficili da quantificare in termini di probabilità o di impatto. Si manifestano in una delle seguenti tre situazioni:

L'evento scatenante è al di fuori del campo di immaginazione o di esperienza del portatore di rischio o si manifesta in un luogo lontano. Eventi di questo tipo sono talvolta etichettati come "cigni neri", ma non sono intrinsecamente imprevedibili. La crisi finanziaria globale del 2008, ad esempio, è stata spesso descritta come un “cigno nero” perché la maggior parte delle banche che investono e commerciano in mutui ipotecari si sono rivelate cieche ai rischi insiti nei loro portafogli. Non avevano previsto un calo generale dei prezzi degli immobili. Un piccolo numero di investitori e di banche che avevano maggiore familiarità con i mercati immobiliari e finanziari, tuttavia, avevano previsto un crollo del mercato dei mutui ipotecari e hanno ottenuto enormi profitti con la vendita allo scoperto di titoli garantiti da ipoteca.

Spesso, i rischi imprevisti derivano da eventi lontani che si manifestano presso un fornitore dell'azienda. Prendiamo il caso del piccolo incendio verificatosi in uno stabilimento di semiconduttori Philips ad Albuquerque, in New Mexico, nel marzo 2000. Innescato da un fulmine, è stato spento in pochi minuti dai vigili del fuoco locali. Il direttore dell'impianto ha diligentemente informato i clienti dello stabilimento dell’avvenuto incendio, dicendo loro che l’incidente aveva causato solo danni minori e che la produzione avrebbe ripreso a pieno ritmo in una settimana. Il responsabile degli acquisti di Ericsson, un importante cliente, ha controllato e ha verificato che le scorte di semiconduttori dello stabilimento avrebbero soddisfatto le esigenze di produzione nel corso delle due settimane successive, e ha quindi deciso di non aggravare la situazione.

Sfortunatamente, tuttavia, il fumo e la fuliggine dell'incendio e l'esteso intervento delle pompe anti-incendio sull’impianto avevano contaminato le camere sterili dove venivano fabbricati semiconduttori elettronici altamente sensibili, e la produzione non è ripartita per diversi mesi. Quando il responsabile degli acquisti di Ericsson è venuto a conoscenza del ritardo, tutti i fornitori alternativi dei diversi semiconduttori forniti dallo stabilimento danneggiato si erano già impegnati con altre aziende. La carenza di componenti è costata alla Ericsson la perdita di 400 milioni di dollari di ricavi per il ritardo nel lancio del suo cellulare di nuova generazione, e ha contribuito alla sua uscita da questo mercato l'anno successivo.

Molteplici guasti di routine si combinano per innescare un guasto grave. Le tecnologie, i sistemi e le organizzazioni di grandi dimensioni e interconnesse possono portare a una situazione in cui una serie di eventi – ciascuno dei quali, singolarmente preso, sarebbe perfettamente gestibile – si sovrappongono generando una "tempesta perfetta". Consideriamo lo sviluppo del Boeing 787 Dreamliner. Per questo aereo, Boeing ha introdotto nuovi materiali compositi strutturali diversi dall’alluminio per rendere il corpo dell’aereo più leggero; ha richiesto ai suoi fornitori di primo livello di assumersi una responsabilità senza precedenti per la progettazione, l'ingegneria e l'integrazione dei sottoassiemi; e ha sostituito i comandi idraulici utilizzati nelle generazioni precedenti di aerei con controlli elettronici che richiedevano grandi batterie al litio per il backup. Un ingegnere di Boeing intervistato sul Seattle Times nel 2011 ha osservato che, rispetto a tutti i modelli precedenti, il 787 era "un aereo più complicato, con idee più innovative, nuove caratteristiche, nuovi sistemi, nuove tecnologie".

La Boeing ha subito sette importanti e inaspettati ritardi nello sviluppo del 787, con voli commerciali iniziati tre anni e mezzo oltre i tempi originariamente previsti. I ritardi hanno aggiunto oltre 10 miliardi di dollari in costi di sviluppo e hanno costretto la Boeing ad acquisire un fornitore importante per evitarne il fallimento. Dopo il lancio del 787, le batterie al litio a bordo hanno preso fuoco durante numerosi voli e questo ha indotto le autorità a tenere a terra tutti gli aerei per diversi mesi. L'azienda ha dichiarato a Reuters: "Abbiamo apportato troppi cambiamenti allo stesso tempo – nuove tecnologie, nuovi strumenti di progettazione e un cambiamento nella catena di fornitura, superando così la nostra capacità di gestire la transizione in modo efficace".

Il rischio si materializza molto rapidamente e su larghissima scala.  Le organizzazioni formano il personale, progettano le attrezzature e mappano le reazioni atte ad affrontare i rischi che possono prevedere, ma di regola giudicano impraticabile o antieconomico prepararsi a eventi che vanno oltre una certa dimensione. Alcuni eventi, inoltre, sono talmente enormi da rendere obsoleta anche la migliore analisi costi-benefici, e si manifestano in modo così veloce da sopraffare qualsiasi risposta pianificata. Chiamiamo questa categoria di rischi tsunami, dopo la catastrofe della centrale nucleare di Fukushima in Giappone, che rappresenta un esempio archetipico.

Fukushima, come molte altre centrali in Giappone, era stata progettata per resistere a eventi rari come terremoti e onde oceaniche alte fino a 5,7 metri. Ma il terremoto di Tōhoku del marzo 2011 ha generato un incredibile tsunami con onde di 14 metri di altezza che hanno spazzato via la diga della centrale, inondandone i sotterranei e mettendo fuori uso i generatori di emergenza, già gravemente danneggiati dal sisma. L'impatto è stato travolgente: la centrale ha subito tre fusioni nucleari e tre esplosioni di idrogeno, rilasciando contaminazione radioattiva in tutta la regione e costringendo all’evacuazione più di 100.000 persone. Nei tre anni successivi, Tokyo Electric ha pagato più di 38 miliardi di dollari per risarcire gli individui e le imprese per questo disastro ambientale.

La pandemia di Covid-19 è simile. Il mondo aveva già acquisito familiarità con la gestione di epidemie globali di virus che causano sindromi respiratorie acute con l'epidemia di SARS nel 2003, l'influenza "aviaria" H5N1 dal 2004 al 2006 e l'H1N1 nel 2009. Il coronavirus CoV-2, pur essendo una variante della SARS, si è rivelato in realtà del tutto nuovo rispetto ai casi precedenti di attacco virale, perché le persone contagiate possono restare asintomatiche e al tempo stesso contagiose per un periodo prolungato, potendo così diffondere il virus molto più lontano e più velocemente di quanto la maggior parte dei sistemi sanitari nazionali avessero previsto.

Le aziende possono a volte evitare le conseguenze peggiori dei rischi inediti utilizzando l'analisi di scenario, uno strumento di routine per la gestione del rischio, per identificarli e poi intervenire per mitigarli. Ma anche se applicata frequentemente, questa tecnica non coprirà tutte le eventualità, e prima o poi le aziende si troveranno ad affrontare rischi per i quali non sono preparate.

 

RICONOSCERE I RISCHI INEDITI

Il segnale più chiaro del fatto che sta per manifestarsi un rischio inedito sono le anomalie – cioè cose che semplicemente non hanno senso. Sembra ovvio, ma la maggior parte delle anomalie sono per le persone difficili da riconoscere o da elaborare.

Prendiamo due dei casi appena descritti. Un responsabile degli acquisti di semiconduttori con una buona esperienza alle spalle avrebbe dovuto ragionevolmente capire che la fuliggine, il fumo e le grandi quantità d'acqua che accompagnano lo spegnimento anche di un piccolo incendio avrebbero compromesso l'integrità delle camere bianche. Un risk manager senior della Boeing, che si presume abbia familiarità con progetti ingegneristici complessi, avrebbe dovuto prevedere l’insorgere di rischi inediti nello sviluppo di un aereo, considerando che i fornitori di primo livello stavano eseguendo compiti complessi che non avevano mai svolto prima, che l'aereo doveva incorporare materiali mai utilizzati prima in un apparecchio di grandi dimensioni, e che i consueti e ben conosciuti controlli idraulici analogici sarebbero stati sostituiti da controlli elettronici completamente nuovi.

L’incapacità di captare i segnali è radicata in pregiudizi ampiamente documentati. Decenni di ricerche comportamentali dimostrano che le persone prestano attenzione alle informazioni che confermano le loro convinzioni, mentre le ignorano quando sono in conflitto con esse. Tendono spesso a trascurare anormalità ripetute e incidenti mancati considerandoli semplici contrattempi. Questa "normalizzazione dell’anormalità" viene rafforzata dal pensiero di gruppo, che fa sì che i team leader sopprimano o ignorino le preoccupazioni e le anomalie segnalate dal personale di livello inferiore.

I pregiudizi sono spesso rafforzati dalle procedure standard. Nel 1998, per esempio, un treno ad alta velocità della Deutsche Bahn deragliò in Bassa Sassonia, in Germania, uccidendo 101 persone e ferendone gravemente altre 88. Ma l'incidente avrebbe potuto essere evitato. Un passeggero aveva visto un grosso pezzo di metallo (che in seguito si è accertato essere la sezione di una ruota) spuntare dal pavimento di una cabina, dove si era incastrato tra due sedili dei passeggeri. Eppure, non aveva attivato il freno di emergenza lì vicino perché un cartello ben visibile avvertiva che i viaggiatori sarebbero stati soggetti a una grossa multa se avessero tirato il freno senza autorizzazione – una misura volta ad evitare inutili fermate del treno.

Il passeggero andò a cercare un ferroviere che avesse l'autorità di azionare il freno ma non riuscì a convincerlo a farlo. Quando il ferroviere fu citato in giudizio per negligenza dalla Deutsche Bahn, egli difese con successo le sue azioni sostenendo di aver seguito una regola codificata che richiedeva di ispezionare visivamente qualsiasi problema (che in questo caso era a diverse carrozze di distanza) prima di decidere una fermata di emergenza. La sua adesione al protocollo per la gestione di un rischio di routine ne ha quindi ritardato la risposta al nuovo evento con conseguenze catastrofiche.

Il punto è che il riconoscimento di un rischio inedito richiede che le persone neutralizzino il proprio istinto, mettano in discussione le loro convinzioni e riflettano profondamente sulla situazione. Questo pensiero di “sistema 2” – come lo definisce Daniel Kahneman – richiede purtroppo più tempo ed è più impegnativo di una rapida valutazione e del semplice rispetto delle regole. E, in casi come il deragliamento di un treno, la pressione del momento rende più probabile che le persone si abbandonino al pensiero istintivo. Dati questi problemi, le aziende non possono affidarsi a manager che hanno familiarità con i protocolli di rischio di routine per identificare i rischi inediti. Dovrebbero invece:

Incaricare un alto dirigente di preoccuparsi di ciò che potrebbe andare storto. Alla Nokia, un altro grande cliente dell'impianto di semiconduttori Philips di Albuquerque, le informazioni su qualsiasi evento insolito in una catena di fornitura dovevano essere riferite a un vicepresidente senior delle procedure operative, della logistica e del sourcing. Questo dirigente, che aveva poche responsabilità operative quotidiane, ha agito come il principale responsabile della risoluzione dei problemi dell'azienda, o – come ci piace dire – come il suo "chief worry officer".

Questo ruolo si differenzia da quello del tradizionale chief risk officer, le cui priorità sono il miglioramento della gestione dei rischi di routine noti e l'identificazione di nuovi rischi suscettibili di essere trasformati in rischi di routine gestibili. Al contrario, il worry officer deve saper riconoscere rapidamente l'emergere di qualsiasi rischio inedito e attivare un processo per affrontarlo in tempo reale.

Quando il responsabile degli acquisti di Nokia ha ricevuto la chiamata per l'incendio dell'impianto, ha controllato che i livelli di scorte esistenti fossero adeguati e lo ha registrato come un evento di routine, esattamente come aveva fatto la sua controparte Ericsson. Ma, seguendo il protocollo, lo ha segnalato al vicepresidente senior come un'anomalia della catena di fornitura. Il vicepresidente ha indagato ulteriormente e ha appreso che la carenza di parti di ricambio dello stabilimento avrebbe potuto potenzialmente perturbare più del 5% della produzione annuale dell'azienda.

Il vicepresidente ha mobilitato un team multifunzionale di 30 persone per gestire la potenziale minaccia. Gli ingegneri hanno riprogettato alcuni chip in modo da poterli ottenere da fonti alternative e il team ha rapidamente acquistato la maggior parte dei chip rimanenti da altri fornitori. Ma c'erano due tipi di chip per i quali Philips era l'unico fornitore. Il VP ha chiamato il CEO di Nokia, raggiungendolo sull'aereo aziendale, lo ha informato della situazione e lo ha convinto a far cambiare rotta all'aereo per atterrare nei Paesi Bassi e incontrare il CEO di Philips presso la sede centrale dell’azienda.

Dopo l'incontro, le due società si sono accordate per fare in modo che "Philips e Nokia operassero come un'unica società in relazione a quei componenti", secondo un'intervista rilasciata dal mediatore al Wall Street Journal. In effetti, Nokia ha così potuto utilizzare Philips come fornitore vincolato per i due chip di cui lamentava scarsità. L’accordo ha permesso a Nokia di mantenere la produzione dei telefoni esistenti, lanciare una generazione successiva di telefoni in tempo e di trarre vantaggio dall'uscita di Ericsson dal mercato della telefonia mobile.

Digitalizzare il reporting degli eventi. La tecnologia digitale può essere uno strumento potente nella ricerca di anomalie, come dimostrano le esperienze dell'azienda elettrica svizzera Swissgrid. Attraverso un'applicazione mobile di facile utilizzo, RiskTalk, i dipendenti di Swissgrid possono segnalare rapidamente violazioni della sicurezza, problemi di manutenzione e imminenti guasti agli impianti. Un gruppo a rotazione di manager dei rischi, della sicurezza e della qualità monitorano i messaggi dell'app in una sala di controllo centrale, applicando l'analisi dei dati per collegare tra loro questi piccoli rapporti inizialmente non interrelati, e individuare potenziali rischi inediti. Un manager della sala di controllo che ritiene che un rischio inedito a bassa probabilità possa verificarsi, può analizzarlo in modo più approfondito per determinare se implementare una risposta non di routine. In effetti, i membri del team agiscono come i principali chief worry officer dell'azienda, incaricati di riflettere a fondo sui rischi inediti e di formulare una risposta rapida a tali rischi.

Oltre a incoraggiare le segnalazioni dei dipendenti, le aziende possono cercare informazioni sui rischi inediti al di fuori della propria organizzazione. Swissgrid, in collaborazione con l'esercito svizzero, la polizia nazionale svizzera e diversi altri organi federali e statali, ha sviluppato una piattaforma nazionale di gestione delle crisi in tempo reale, accessibile a tutte le parti coinvolte. Ogni ente partecipante utilizza la piattaforma per segnalare qualsiasi problematica di cui viene a conoscenza, come ad esempio un incendio boschivo, un incidente che provoca un massiccio ingorgo, condizioni di neve insolite o valanghe sulle Alpi. I risk manager di Swissgrid, collegati alla piattaforma, ottengono una visibilità tempestiva delle situazioni esterne che potrebbero potenzialmente interrompere un flusso affidabile di energia elettrica verso i clienti.

Immaginate che cosa succederebbe se. Le aziende possono anche identificare i potenziali nuovi rischi in modo indiretto, guardando a ciò che è successo in altri settori e Paesi e chiedendosi: "Che cosa succederebbe se questo accadesse qui?”.

Presso Swissgrid il responsabile dei rischi senior tiene d'occhio sviluppi di alta gravità come, ad esempio, il fallimento della Swissair o il massiccio cyberattacco al gigante navale Maersk. Quando si verificano eventi di questo tipo, organizza un workshop sui rischi straordinari, al quale partecipano dirigenti e responsabili del rischio di ogni unità operativa, nonché esperti esterni della materia. Dopo averne discusso, il gruppo crea un piano d'azione che può essere messo in atto nel caso in cui verifichi qualcosa di simile nella supply chain di Swissgrid. Questo processo sistematico aiuta l'azienda a individuare potenziali rischi inediti e a trasformarli in rischi gestibili.

Come ha osservato Yves Zumwald, CEO di Swissgrid, "il nostro business, con rischi specifici e intricate connessioni tra tutte le nostre unità, è troppo complesso per essere compreso da un singolo individuo. D’altro canto, non possiamo aspettare che i problemi si presentino per cercare poi di risolverli come fanno i vigili del fuoco. I sistemi che abbiamo messo in atto ci permettono di risolvere molti problemi in modo proattivo". Questo significa che sono ora in grado di affrontare molti rischi che costituirebbero una completa sorpresa per la maggior parte delle altre aziende.

 

RISPONDERE AI RISCHI INEDITI

Nonostante l'azienda faccia tutti gli sforzi possibili per anticipare i "che fare, se", emergeranno comunque rischi totalmente nuovi, e le aziende non avranno un copione o un manuale per gestirli quando improvvisamente emergeranno o appena dopo che il disastro avrà colpito. Inoltre, nulla del background dei manager operativi o dei risk manager potrà aiutarli a rispondere in modo rapido e appropriato. In questa situazione, l'azienda ha bisogno di prendere decisioni che siano (a) buone quanto basti, (b) prese velocemente, abbastanza in modo da fare la differenza, (c) comunicate bene, abbastanza da essere comprese, e (d) eseguite bene, abbastanza da essere efficaci fino a quando non si renda disponibile un'opzione migliore.

Un'azienda ha due opzioni per generare le risposte quando la crisi esplode:

Mettere in campo un team di gestione degli incidenti critici. Questo approccio standard a un rischio inedito – che genera un team centrale per supervisionare la risposta – funziona bene quando un evento ha un impatto diffuso, ma non necessita di una soluzione completa e immediata.

Il team dovrebbe essere composto da dipendenti provenienti da diverse funzioni e livelli dell'azienda, da persone esterne con competenze rilevanti e da rappresentanti degli stakeholder e dei partner. Per un evento inedito come l'epidemia di Covid-19, ad esempio, il team aziendale dedicato agli incidenti critici avrebbe bisogno di persone con competenze mediche, di salute pubblica e di politiche pubbliche, che l'azienda potrebbe non avere al suo interno. Per gestire le conseguenze dei ritardi nello sviluppo di prodotti su larga scala, ad esempio per un nuovo aereo, il team dovrebbe lavorare a stretto contatto con i suoi fornitori. Nel corso del tempo, con il mutare della situazione e l'emergere di nuove informazioni, la composizione del team potrebbe cambiare.

Il team decifra la situazione, identifica le questioni più importanti e stabilisce le priorità tra i molteplici, e talvolta concorrenti, interessi dell'azienda. Può delegare l’esame di specifiche questioni, come ad esempio accedere e conservare il contante, o come gestire i componenti chiave della catena di fornitura, ad altri individui o sottogruppi, ma il team deve mantenere la responsabilità del coordinamento di tutti gli aspetti della risposta.

Il team di solito si riunisce almeno ogni giorno, ma anche più spesso se l'evento è in rapida evoluzione. Gestisce la comunicazione all'interno dell'azienda e supporta il CEO per le comunicazioni esterne. Tutte le comunicazioni dovrebbero essere brutalmente sincere sulla realtà della situazione, evidenziare chiaramente ciò che l'organizzazione non conosce ancora, fornire una base razionale per dare speranza ed entrare in empatia con tutti gli stakeholder colpiti dall'evento.

Le dinamiche di discussione sono importanti. Un team che si occupa di incidenti critici riunisce individui diversi che potrebbero non essersi mai incontrati prima e che potrebbero essere riluttanti a parlare con franchezza tra persone che non conoscono, specialmente chi occupa le posizioni più in alte nell'organizzazione. L'obiettivo è incoraggiare l'indagine, senza creare posizioni difensive, ed è per questo che gli incontri devono essere psicologicamente tranquillizzanti, rappresentando un momento in cui tutti possono avanzare idee non testate e dissentire. Che cosa è giusto è molto più importante di chi ha ragione. Questo è in parte il motivo per cui il compito di moderare gli incontri dovrebbe spettare a persona diversa dal leader del gruppo. Ascoltando piuttosto che parlare, il leader riduce la probabilità che i subordinati si lascino condizionare da quella che pensano sia l'opinione del responsabile del processo decisionale.

Gestire la crisi a livello locale. Alcuni rischi inediti non consentono il lusso di creare un team dedicato agli incidenti critici. Il fattore tempo è essenziale e i dettagli della situazione sono difficili da comunicare alla sede centrale dell'azienda se si trova lontano dal luogo in cui è emersa la minaccia. In queste situazioni, le risposte devono essere delegate al personale più vicino all'evento.

Prendete l’Adventure Travel Agency (non è il suo vero nome), un'azienda con sede a Boston che offre viaggi fuori dalle piste battute a viaggiatori esperti. Inizialmente ha assunto guide turistiche americane che conoscevano bene il suo target di clienti. Ma il CEO ha presto imparato, dolorosamente, che qualsiasi viaggio può comportare incidenti, malattie e interruzioni dovute a condizioni meteorologiche estreme, disastri naturali, disordini politici, cancellazioni di hotel, ritardi delle compagnie aeree e scioperi. I rischi inediti dipendevano da fattori strettamente legati al territorio.

Attraverso un processo lungo e costoso, l'azienda ha sostituito in ogni Paese le guide americane con guide locali che potevano vantare una notevole conoscenza del loro territorio e forti contatti locali. Ha dato alle nuove guide la responsabilità di risolvere e implementare una risposta a qualsiasi nuova situazione che si presentasse durante un viaggio. L'azienda credeva fermamente che le guide locali avessero le migliori informazioni sulle sfide che potevano presentarsi, la migliore conoscenza, i migliori collegamenti e le migliori risorse per sviluppare risposte creative, la migliore comprensione delle preferenze del gruppo di viaggio in relazione alle possibili risposte e la capacità di mettere rapidamente in atto la soluzione scelta. La sede centrale dell'azienda li ha assistiti svolgendo compiti che potevano essere meglio gestiti da uno staff centrale (come la riprogrammazione dei voli e la prenotazione di nuovi alberghi).

L'approccio decentralizzato dell'azienda di viaggi che autorizza il personale operativo a svolgere anche il ruolo di risk manager si discosta dagli standard codificati di gestione del rischio. Ma per un evento inedito e lontano che richiede una risposta immediata, i risk manager centralizzati avrebbero informazioni limitate sull'evento, non sarebbero a conoscenza delle opzioni locali e delle possibili preferenze, e avrebbero una scarsa o assente capacità di implementare rapidamente una risposta.

Le decisioni iniziali di un team centralizzato o di un dipendente locale saranno puramente congetturali, data la scarsità di informazioni disponibili in un ambiente incerto e dinamico. Essere perfettamente corretti non può essere uno standard di performance. Qualsiasi risposta può, a prima vista, non essere stata ottimale. Ma l'azienda non ha altra alternativa se non quella di prendere una decisione rapida, "probabilmente approssimativamente corretta", imparare da essa, acquisire nuove informazioni e continuare ad agire per stare al passo con gli eventi. (Per ulteriori informazioni su questo approccio, vedi "Il ciclo OODA").

IL CICLO OODA

Il ciclo OODA – Osservare, Orientare, Decidere, Agire – è stato ideato da un pilota di caccia della guerra di Corea, il colonnello John Boyd, convinto che i piloti i cui cicli OODA si fossero rivelati più veloci di quelli dei loro avversari avrebbero controllato le battaglie aeree. Dopo un evento a rischio inedito, un team dedicato agli incidenti critici con un ciclo OODA che supera in velocità i cambiamenti nell'ambiente circostante controllerà meglio l'impatto dell'evento stesso sull'azienda.

Inizialmente, il team osserva per imparare tutto il possibile sulla situazione. Il team si orienta poi dando un senso alla situazione e identificandone gli elementi chiave. I membri del team generano opzioni, valutano le probabili conseguenze di ciascuna di esse, selezionano quella migliore e prendono le misure per attuare la risposta scelta – trattando la decisione non come un impegno permanente per una linea d'azione, ma come parte di un esperimento in corso. Il team inizia il successivo ciclo OODA osservando l'evoluzione dell'evento, in particolare come le sue stesse azioni hanno modificato la situazione.

I rischi si manifestano in molte forme e con molte varianti. Le aziende possono gestire quelli che conoscono e che sanno anticipare. Ma i rischi inediti – quelli che emergono dal nulla e di punto in bianco – derivano da combinazioni complesse di eventi apparentemente di routine o da eventi di massa senza precedenti. Le aziende devono individuarli e quindi attivare una risposta che si differenzia dagli approcci standard per la gestione dei rischi di routine. Tale risposta deve essere rapida, improvvisata, iterativa e umile, poiché non tutte le azioni intraprese funzioneranno come previsto.

 

ROBERT S. KAPLAN è senior fellow e professore emerito di Leadership Development presso la Harvard Business School. HERMAN B. "DUTCH" LEONARD è professore di Economia aziendale alla Harvard Business School e professore di Gestione del settore pubblico alla Kennedy School of Government di Harvard. ANETTE MIKES è borsista all'Hertford College, Università di Oxford, e professore associato alla Saïd Business School di Oxford.

Costruire la resilienza organizzativa

Per farcela e prosperare in tempi incerti, sviluppate delle routine codificate, delle regole semplici e la capacità di improvvisare

di Fernando F. Suarez, Juan S. Montes 

Le organizzazioni di successo sono normalmente dotate di una routine ben consolidata per realizzare gli obiettivi. Potrà trattarsi di un compito nobile, come l'acquisizione di un concorrente, o decisamente prosaico, come la compilazione di un foglio presenze. In ogni caso, guardando più da vicino, si troverà un processo affidabile per l’esecuzione di quello specifico compito. Queste routine sono spesso date per scontate in periodi stabili. Tuttavia, si rivelano fallimentari quando un'azienda si trova ad affrontare alti livelli di incertezza o ha bisogno di muoversi rapidamente in una crisi. In simili situazioni, le organizzazioni si affannano nel cercare di fare aggiustamenti al volo, con diversi gradi di successo. Prima che la crisi successiva colpisca, è saggio dedicare del tempo a ripensare sistematicamente i processi di base che si utilizzano e a sperimentare possibili alternative.

Le ricerche dedicate all’argomento hanno identificato tre approcci di massima per portare a compimento un obiettivo operativo e i loro risultati possono aiutare i manager a rispondere in modo più efficace a condizioni ambientali altamente mutevoli. Il primo approccio è quello che abbiamo appena descritto: le routine organizzative, che si rivelano efficienti quando il compito da svolgere è prevedibile. Il secondo approccio è costituito da semplici regole, o regole pragmatiche sviluppate con metodo euristico che aiutano a velocizzare le procedure e il processo decisionale, e a dare priorità all'uso delle risorse in contesti meno prevedibili (ad esempio: "investiamo solo in progetti con una previsione di ritorno sull’investimento pari o superiore al 10%"). Il terzo approccio è l'improvvisazione, e cioè sforzi creativi e spontanei per affrontare un'opportunità o un problema (ad esempio quando il team capisce come realizzare una produzione manuale perché la linea automatizzata della fabbrica si è improvvisamente guastata).

Sorprendentemente, nessuno ha mai studiato come questi diversi approcci possano essere utilizzati come kit di strumenti. Eppure, qualsiasi organizzazione – o team – otterrà migliori risultatati se riuscirà a destreggiarsi agevolmente tra di essi. Ad esempio, le persone possono improvvisare di fronte a una situazione inaspettata e folle, imparare dall'improvvisazione e in caso sviluppare una semplice regola basata su ciò che hanno scoperto. Oppure possono rivedere una routine organizzativa dopo aver sperimentato nuovi approcci nell’esecuzione di un compito specifico. La fluidità nell’applicare l’una o l’altra delle tre possibili modalità può migliorare la performance e aumentare la resilienza in qualsiasi circostanza. E se un'organizzazione si trova ad affrontare una situazione di incertezza estrema, tale fluidità diventa una condizione essenziale. Infatti, noi crediamo che la facilità con cui i team ridisegnano le modalità di svolgimento di compiti specifici – qualunque sia il livello di turbolenza – sia ciò che definisce la capacità di resilienza di un'organizzazione.

Recentemente, abbiamo avuto modo di riflettere più a fondo su questa ipotesi durante la stesura di un articolo per Organization Science su una scalata dell'Everest a cui uno di noi (Juan) aveva avuto la fortuna di partecipare. In tale occasione, abbiamo esplorato come i tre approcci sono stati usati nella spedizione, come hanno interagito e quale ha funzionato meglio in quali circostanze. A dire il vero, la spedizione ha comportato molta più pressione e imprevedibilità di quanto la maggior parte dei lettori di HBR debbano normalmente affrontare. Ma ciò che abbiamo imparato può aiutare le organizzazioni ad affrontare meglio le sfide che si trovano davanti. E se il 2020 ci ha insegnato qualcosa, è che tutti devono prepararsi a livelli più elevati di volatilità, incertezza, complessità e ambiguità.

 

IL KIT DI ATTREZZI PER LA RESILIENZA SULL’EVEREST

La parete Kangshung è il lato più remoto e meno esplorato del Monte Everest. È un percorso difficile per la vetta che nel 2020 solo tre cordate avevano completato con successo. Nella spedizione di Juan una squadra di sei scalatori, che si erano allenati insieme per quasi due anni, ha trascorso 41 giorni sulla montagna. (Si trattava di un gruppo più piccolo, con meno sherpa e un soggiorno in montagna più breve rispetto a quanto avviene di solito). Tre scalatori raggiunsero la vetta – uno scalatore in più di quanto il team aveva pensato, ha infatti dimostrato di poter gestire la situazione – senza incidenti gravi e con il minimo uso di ossigeno. Le sfide che sono emerse lungo il percorso offrono spunti per capire come un team esperto si muove tra diverse modalità di azione al variare del contesto.

Nella fase in cui gli scalatori, gli sherpa e i portatori si sono stabiliti nel campo base, a 5.400 metri, si sono affidati a routine ben conosciute e adatte a condizioni relativamente favorevoli. L’applicazione di processi operativi dettagliati aumenta l'efficienza del gruppo di scalatori e contribuisce a mantenerla sicura. Tali processi definiscono il modo in cui la squadra allestisce il campo, prepara zaini e attrezzi, coordina i turni e i ruoli per l'ascensione e si occupa della manutenzione delle corde. Rodrigo Jordán, il leader della spedizione, ha guidato le sessioni di pianificazione ogni sera e ha avuto l'ultima parola sulle decisioni più importanti.

Con l'inizio della fase successiva di arrampicata, l'ambiente è cambiato in modo spesso drammatico e alcune delle routine organizzative si sono rivelate fallimentari. La prima grande sfida sulla via è una parete di 1.200 metri di roccia e ghiaccio eccezionalmente infida e pericolosa. (È il motivo per cui solo poche spedizioni tentano la salita in vetta su questo lato). Per 12 giorni gli alpinisti hanno "aperto la via" scegliendo un sentiero e attaccando corde sulla parete, procedendo sempre più in alto, ma tornando al campo base ogni notte fino a quando non sono riusciti a stabilire il Campo Uno, appena oltre la parete. Una volta posizionate le corde, la salita del giorno successivo diventava più veloce e sicura. Il percorso è tecnicamente difficile e gli scalatori hanno sempre "contato i minuti che mancavano alla valanga successiva", per dirla con le parole di uno di loro. Normalmente il capo spedizione coordina questo tipo di arrampicata, ma, dopo qualche giorno, gli scalatori si sono resi conto che Jordán, che era al campo base, non aveva abbastanza informazioni per prendere decisioni tempestive e che questa circostanza li metteva a rischio.

Il team ha discusso questa deviazione dalla routine organizzativa durante la cena per diversi giorni consecutivi e alla fine ha sviluppato una semplice regola: il primo scalatore in cordata è il primo a prendere le decisioni. Questo regola “euristica” ha accelerato il processo decisionale, responsabilizzando lo scalatore che conduceva la salita in qualsiasi momento specifico. Un simile approccio ha trasformato il gruppo in un'organizzazione a gerarchia piatta mentre le vie venivano progressivamente aperte. Jordán ha continuato a prendere tutte le altre decisioni e a coordinare le attività durante le sessioni di pianificazione serale.

Un'altra routine organizzativa aveva cominciato a non essere più utilizzabile all'inizio della salita, quando il team è stato costretto a lasciare 150 kg di rifornimenti a causa di un disaccordo con le autorità cinesi. Il problema si è intensificato quando gli sherpa della squadra sono stati colpiti da una valanga. Anche se hanno subito solo lievi ferite, si sono comprensibilmente preoccupati per la loro sicurezza e hanno negoziato il trasporto di carichi più leggeri. In risposta al fatto di avere molti meno rifornimenti del previsto, il team ha sviluppato due semplici regole. La prima è stata portare solo i rifornimenti di cui gli scalatori che vanno alla tappa successiva hanno bisogno. (Normalmente, gli scalatori portano i rifornimenti ai campi superiori, in tutto tre in questa spedizione). La seconda era tornare sempre a dormire al campo inferiore. Questo aveva senso per una serie di ragioni, la principale delle quali era che nei campi inferiori sarebbe stato necessario meno ossigeno.

La tappa successiva del trekking, la salita di un lungo ghiacciaio, durò 17 giorni. La spedizione procedeva lentamente, perché gli scalatori camminavano in una neve polverosa e profonda a un'altitudine sempre più impegnativa (da 6.400 a 8.200 metri). Questo tratto era tecnicamente più facile della parete, ma presentava crepacci difficili da prevedere e un rischio di valanghe più elevato. Anche se il piano prevedeva che solo due alpinisti salissero in cima alla montagna, durante questa fase un terzo membro (Juan) si è rivelato in forma fisica migliore rispetto al previsto. Ha avuto una breve conversazione radio con Jordán, e insieme hanno deciso che si sarebbe unito agli altri nel tentativo di raggiungere la vetta. Questa improvvisazione comportava dei rischi: Juan non aveva un sacco a pelo, per cui i due alpinisti originariamente destinati alla vetta avrebbero dovuto dividere il loro sacco con lui. Inoltre, a causa della diminuzione delle scorte, avrebbero dovuto condividere anche l'ossigeno, che avrebbe potuto rivelarsi scarso per tre alpinisti. Ma Jordán ha concluso che la squadra aveva più possibilità di raggiungere la cima con tre scalatori che con due. Questa decisione, come la maggior parte delle decisioni basate sull'improvvisazione, doveva essere presa in fretta; non c'era tempo per costruire un consenso. (Al contrario, i gruppi di solito adottano una nuova prassi su base euristica solo dopo un'ampia discussione). Questo significava mettere in campo un ulteriore rischio: la possibilità di alienare gli altri membri della squadra.

Nella fase finale della salita, la "zona della morte", che ha richiesto cinque giorni, gli scalatori si sono trovati in una situazione che richiedeva risposte rapide. C'erano ben poche routine sperimentate o regole semplici su cui ripiegare. Nessuno di loro si era mai trovato a un'altitudine così elevata e non sapevano come il loro corpo avrebbe reagito. In situazioni come questa, gli scalatori spesso improvvisano. I tre alpinisti hanno iniziato l'ascesa finale portando delle corde perché l'Hillary Step, un tratto ripido e roccioso poco prima della vetta, richiedeva loro di salire in cordata. Tuttavia, le corde sono diventate troppo pesanti per i loro corpi stanchi e rallentavano l’andatura di uno scalatore. Decisero sul posto di lasciar cadere semplicemente le corde e di continuare separatamente. Quando il contesto è incerto e non perdona, come in questo caso, non c'è modo di sapere se si sta facendo la scelta giusta. Lasciando cadere le corde, gli scalatori hanno aumentato il rischio di una brutta caduta, ma anche la probabilità di finire la salita. Fortunatamente, la mossa ha dato i suoi frutti e tutti e tre hanno raggiunto la vetta in sicurezza.

 

COSA ABBIAMO IMPARATO

Quando abbiamo analizzato le nostre conclusioni sulla base degli ampi appunti di Juan e dei video, dei diari, delle lettere e delle interviste con gli altri alpinisti, abbiamo formulato le seguenti osservazioni:

L’approccio pragmatico (euristico) e l’improvvisazione sono innescati da diversi tipi di sfide. Abbiamo visto due motivi principali per l'adozione di nuovi strumenti. Il primo è la velocità: una forte accelerazione dei tempi con cui il team deve prendere decisioni. Questo è stato il caso della salita del muro, quando il team ha trasferito il potere decisionale dal capo della spedizione al capo della scalata. Qui, e in altri casi in cui gli eventi si succedono troppo velocemente, l'approccio pragmatico sembra offrire la migliore risposta. L’applicazione di questo approccio, nel caso in esame, ha aiutato gli alpinisti ad adattarsi al ritmo più veloce senza cambiare i principi di base che hanno guidato la spedizione. (C'era ancora un responsabile designato durante l'apertura del percorso, ad esempio, e una regola che disciplina il numero di forniture da trasportare in circostanze specifiche).

Il secondo fattore scatenante è stato un contesto complesso e poco familiare, nel momento in cui gli alpinisti hanno vissuto la zona della morte senza sapere come il loro corpo avrebbe reagito. In questo caso la squadra è stata più propensa a improvvisare, perché alcune sfide richiedevano soluzioni atipiche e ad hoc, nettamente distanti da quanto la squadra aveva immaginato che sarebbe avvenuto. In una circostanza la soluzione è stata la risposta a un'opportunità (un terzo scalatore sembrava abbastanza in forma per raggiungere la vetta). In un’altra circostanza la soluzione adottata è stata la risposta a un problema (le corde erano troppo pesanti, quindi sono state abbandonate). (Vedi "Quando provare ogni approccio").

Gli strumenti sono interdipendenti e dinamici. Le linee di demarcazione tra routine, regole semplici e improvvisazione non sono sempre chiare e un approccio può trasformarsi in un altro. Per esempio, in circostanze normali, membri specifici di un gruppo di arrampicata hanno il compito di controllare e sistemare le corde ogni giorno. Tuttavia, le condizioni estreme della parete Kangshung hanno spinto all'improvvisazione: un alpinista, scendendo dopo una salita di 12 ore, si è fermato per quasi un'ora per riparare le corde in una sezione di rocce appuntite essendo particolarmente preoccupato per la sicurezza. Dal campo base gli altri scalatori potevano vedere che si era fermato, ma non sapevano perché. Quella notte hanno discusso la sua improvvisazione e hanno concluso che una maggiore sicurezza valeva più del maggior tempo impiegato per concludere la discesa. Sostituirono le loro routine di manutenzione delle corde con una semplice regola: se vedi una corda danneggiata, devi ripararla subito.

In altri casi l’introduzione di una nuova regola pragmatica potrebbe spingere all'improvvisazione. Come notato in precedenza, il team ha sviluppato soluzioni di tipo euristico su quanto portare e dove dormire in risposta a sopravvenute limitazioni delle risorse. Le nuove regole aumentavano l'efficienza e massimizzavano la velocità, ma erano anche a loro volta rischiose. Questo fatto è diventato evidente verso la fine della salita, quando uno dei due alpinisti di supporto, che avrebbe dovuto tornare al Campo Due per la notte, ha iniziato a mostrare sintomi di ipotermia. La squadra ha dovuto improvvisare: entrambi gli alpinisti di supporto hanno passato la notte al Campo Tre, senza sacchi a pelo e senza ossigeno, perché la squadra non aveva portato rifornimenti extra. (Secondo una regola stabilita in precedenza, tali rifornimenti erano riservati agli scalatori che avrebbero continuato fino alla cima). Questa improvvisazione ha funzionato per fortuna: la squadra della vetta ha potuto continuare la sua ascesa e l'alpinista di supporto in difficoltà è sceso al Campo Due in sicurezza il giorno dopo.

 

UTILIZZARE IL KIT DI STRUMENTI

La crisi da Covid-19 e il danno economico che ha provocato sono forieri delle straordinarie sfide che tutti noi dovremo affrontare nei prossimi anni. (Per uno sguardo all'adozione dei tre approcci qui descritti da parte degli operatori sanitari durante la pandemia, "Routine, regole semplici e improvvisazione negli ospedali durante la pandemia da Covid-19"). Il cambiamento climatico, i massicci flussi migratori e i progressi tecnologici rimodelleranno drasticamente il panorama sociale ed economico in modi che non siamo in grado di anticipare del tutto. Avranno effetti dirompenti su settori industriali, economie e Paesi.

Ma le organizzazioni non sono impotenti. Possono prepararsi ad affrontare situazioni inedite e incerte, siano esse crisi che mettono a repentaglio la loro stessa esistenza, come una pandemia, o situazioni più consuete, come le turbative a uno specifico settore industriale. Addestrando attivamente l'organizzazione a modificare al volo la possibile combinazione di routine, euristica e improvvisazione per soddisfare le esigenze mutevoli dei diversi scenari possibili, i leader possono costruire la resilienza all’interno delle loro organizzazioni. Le organizzazioni che si occupano regolarmente di situazioni in rapida evoluzione – pensate alle squadre speciali anticrimine e ai commando militari – sanno che è utile esercitarsi e prepararsi all'imprevisto quando si gode del lusso del tempo e delle risorse, piuttosto che cercare di imparare ad adattarsi nel bel mezzo di una tempesta.

La maggior parte delle organizzazioni è già molto efficiente nell’operare in base a routine. In effetti, i manager sono stati addestrati a concentrarsi sull'efficienza e sono quindi naturalmente inclini a codificare le migliori pratiche in routine organizzative. Pertanto, il management dovrebbe concentrarsi sull'aiutare gli addetti ad aggiungere soluzioni euristiche e improvvisazioni ai loro kit di strumenti. Ciò che abbiamo osservato nella spedizione sull'Everest può servire come utile modello di riferimento. Ecco alcuni suggerimenti per iniziare:

Analizzate quali strumenti si usano per realizzare parti diverse di lavoro. Il punto non è fare una mappatura dettagliata dei processi, ma pensare ad alto livello come gestire il lavoro. Tuttavia, un'analisi di questo tipo non è necessariamente semplice, perché la maggior parte del lavoro viene suddivisa in parti che possono richiedere strumenti diversi. Se si eseguono test A/B (a due campioni) su nuove caratteristiche del prodotto, per esempio, quasi certamente si procede in base a una rigorosa routine organizzativa, mentre le decisioni su cosa testare potrebbero essere più aperte e improvvisate. Fate del vostro meglio per costruire un quadro di quali approcci vengono utilizzati in quali circostanze, e cercate di capire se la vostra organizzazione ne favorisce uno in particolare. Poi pensate se è realmente la scelta migliore per la maggior parte dei compiti coinvolti nel processo specifico. Gestirete meglio una crisi se avrete analizzato e discusso i vostri processi – e se avrete introdotto almeno qualche idea innovativa – prima di trovarvi nel bel mezzo dell’emergenza.

Mettete in discussione i presupposti che stanno alla base della vostra routine. Ogni routine e ogni processo sono basati su un numero significativo di presupposti. Dedicate un po' di tempo a capire quali sono, almeno per le vostre routine chiave, e poi pensate a come potreste operare se tali presupposti si rivelassero infondati. Queste domande vi saranno d'aiuto:

- Che tipo di decisioni supponete debbano essere gestite da manager di alto livello? Come immaginate che queste decisioni vengano prese durante una crisi?

- Ritenete che i vostri processi esistenti siano stati rivisti e perfezionati nel tempo in modo da potere essere considerati ottimali? Resisteranno in condizioni costrittive?

- In quale parte del flusso di lavoro si verificano regolarmente dei problemi? C'è un argomento a favore di una riprogettazione di quel segmento o di un'allocazione di maggiori risorse su di esso? Cosa succederebbe se all'improvviso quel segmento di lavoro dovesse essere eseguito molto più velocemente?

- Ritenete che le risorse organizzative siano ben allocate? Le destinereste diversamente se doveste improvvisamente rispondere a una perturbazione grave?

Esercitatevi a fare di più con meno. Non possiamo pensare a una crisi vera e propria che non abbia comportato un qualche tipo di scarsità di risorse. La scalata dell'Everest ha sicuramente sperimentato questa eventualità. Quindi ha senso abituarsi a lavorare in modo snello. Così, ad esempio, i manager possono mettere alla prova un'unità chiedendo al personale di raggiungere un obiettivo ambizioso con meno risorse del normale. Oppure un team può fare brainstorming su come reagirebbe se una risorsa chiave diventasse improvvisamente scarsa.

Approfondite la conoscenza di come il vostro lavoro si inserisce nell’insieme delle attività dell’organizzazione. Le organizzazioni tendono a chiedere alle persone di specializzarsi e di restare perciò applicate a compiti o attività ristrette. È un approccio efficiente e che si adatta bene alle routine organizzative scritte. In tempi incerti, però, una conoscenza più profonda di come funzionano altre aree (magari acquisita attraverso cross-training) rende un gruppo più resistente. I membri del team si fanno un'idea migliore di come il loro lavoro dipende dal lavoro degli altri e viceversa. Di conseguenza, quando una routine viene cambiata, è meno probabile che il lavoro del gruppo allargato venga disturbato.

Investite nella costruzione di competenze. Le nuove regole su base euristica e le improvvisazioni possono sembrare spontanee, ma in realtà funzionano meglio quando sono ben radicate in una base di conoscenza e formazione. Gli scalatori del nostro caso di studio si sono allenati molto più duramente di quelli di altre spedizioni di cui abbiamo dati disponibili, e lo hanno fatto nella convinzione che sarebbero stati meglio preparati ad adattarsi quando se ne fosse presentata la necessità.

Identificate le vostre priorità. Se si verifica una crisi, luci rosse e allarmi scattano ovunque e l'attenzione dei dirigenti diventa una risorsa molto scarsa. In simili situazioni, i leader devono restare iper-focalizzati sui parametri fondamentali per far muovere l'organizzazione attraverso la tempesta. Così facendo, possono aiutare tutti ad affrontare i problemi più pressanti e a concentrarsi sulle attività essenziali per evitare il collasso. Tutto il resto dovrà semplicemente aspettare. Questo richiede spesso difficili compromessi. In ogni caso, i parametri non saranno gli stessi in ogni situazione e sarà quindi utile immaginare una varietà di scenari pensando a ciò che potrebbero richiedere in modo specifico.

Imparate a rinunciare al controllo. In una crisi, le soluzioni non sono ovvie e raramente provengono da un approccio dall'alto verso il basso. Tutti i cervelli organizzativi sono necessari per risolvere i problemi nel luogo in cui si verificano. Se questi cervelli non sentono di avere il potere di agire immediatamente, un problema può peggiorare rapidamente. Questo va oltre ciò che si consiglia tradizionalmente sull'empowerment, e cioè che le persone dovrebbero avere una libertà limitata di prendere decisioni nella loro area. Le organizzazioni che sopravvivono a tempi pericolosi hanno sviluppato la capacità di delegare rapidamente l'autorità e il processo decisionale a persone con competenze in prima linea.

Qui sta il bello di analizzare la propria routine e di sperimentare nuovi modi per risolvere i problemi in previsione di una crisi: la vostra organizzazione diventerà più abile nell'approccio euristico e nell'improvvisazione, ciò la renderà più resiliente e ricca di risorse, e sarà più in grado di affrontare la situazione quando l'incertezza raggiungerà livelli allarmanti.

 

FERNANDO F. SUAREZ è professore di Entrepreneurship and Innovation presso la School of Business D'Amore-McKim alla Northeastern University. JUAN S. MONTES è professore associato presso la Carroll School of Management del Boston College.

 

 

LA RICERCA

Questo articolo si basa su uno studio etnografico di una salita all'Everest attraverso una delle vie più tecniche e meno conosciute della montagna, la parete Kangshung. Abbiamo avuto accesso diretto ai dettagli della spedizione perché uno degli Autori era presente e ha preso ampi appunti durante tutta la spedizione. Abbiamo anche avuto accesso ai diari di altri tre membri della spedizione, 12 ore di video, 1.250 fotografie e trascrizioni di interviste ai membri della spedizione. Inoltre, abbiamo esaminato 52 lettere scritte dai membri prima, durante e dopo la salita, insieme ai documenti di pianificazione del viaggio e alle motivazioni per la selezione della squadra.

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